Zahlreiche Unternehmen in der VR China erklärten sich zur Unterstützung der vor-liegenden Untersuchung bereit. Diese Unternehmen sind von ihrer Struktur, ihrer Größe, ihrer Branche, ihres Investitionsvolumens etc. sehr unterschiedlich. Von den 47 untersuchten Unternehmen sind die Hälfte Joint Ventures (vgl. Tabelle 3.1). Ein Viertel sind Repräsentanzen und 17% sind 100% Tochterunternehmen deutscher Fir-men. Bei einem untersuchten Unternehmen handelte es sich um eine Filiale, in einem anderen Fall um ein Konsortium aus mehreren deutschen Firmen. Vor allem große multinationale Firmen sind in den letzten Jahren dazu übergegangen, sogenannte Holdings1 zu gründen, von denen aus das China- bzw. Asiengeschäft geleitet wird.
In der vorliegenden Untersuchung wurden in den drei untersuchten Holdings keine
1. Das Holding-Modell gewinnt für viele multinationale Unternehmen stark an Bedeutung, weil sich damit leichter der Bedarf an komplexeren Strukturen für die Landesorganisationen verwirklichen lassen (JAHNKE, 1998, 43). Die Holding-Organisation kann vor allem im Bereich von Personalrekrutierung und -ausbildung, Marktentwicklung, Consulting-Service, Kreditbeschaffung, Bündelung von Einkaufsak-tivitäten auf lokalen und internationalen Märkten, Assistenz bei der Vermarktung, Ausgleich von Devi-senkonten sowie bei finanziellen Unterstützungen Gestaltungspotentiale und Vorteile bieten (JAHNKE, 1998, 51).
3.2 Die untersuchten Unternehmen 33
chinesischen Führungskräfte befragt, sondern mit den deutschen Führungskräften Experten-Interviews geführt. Gleichzeitig wurde in der Holding entschieden, welche einzelnen Unternehmen des jeweiligen Unternehmensverbunds an der Untersuchung teilnahmen.
Die Joint Ventures der vorliegenden Untersuchung weisen in den meisten Fällen eine deutsche Mehrheit auf (62%). Eine chinesische Mehrheit hatten 24% der Gemein-schaftsunternehmen und in 14% waren die Mehrheitsverhältnisse paritätisch verteilt.
Ende der 90er Jahre ist ein Trend hin zu mehr 100% Tochterfirmen zu erkennen. Lan-desweit gehörten Ende 1996 schon 29% aller Unternehmen mit Auslandskapital zu dieser Unternehmensform, 1997 waren es bereits 35% (BOSSE & SCHÜLLER, 1998, 1322). Die Mehrheitsverhältnisse in den Joint Ventures wandeln sich hin zu ei-ner Mehrheitsbeteiligung der ausländischen Firmen. Ende 1996 hatte in 66% der Joint Ventures die chinesische Seite die Mehrheit, in 23% war dies die ausländische Seite und 11% waren paritätisch aufgeteilt (C.A., 1998, 269-270). Die Wahl der Rechtsform hängt sehr davon ab, ob ein chinesischer Partner unbedingt benötigt wird. Ein 100% Tochterunternehmen zu gründen gilt dann als sinnvoll, wenn ausrei-chende Erfahrungen auf dem chinesischen Markt vorhanden sind und ein eigenes Kunden- und Lieferantennetzwerk besteht (BOSSE & SCHÜLLER, 1998, 1323).
Die Zunahme an 100% Tochterfirmen geht auch darauf zurück, dass bestehende Joint Ventures vom ausländischen Partner übernommen werden. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn die Schwierigkeiten mit dem chinesischen Partner groß und der Nut-zen von ihm gering sind. Einer Untersuchung in 70 Unternehmen in der VR China zufolge sollen 100% Tochterunternehmen höhere Gewinne erzielen als Joint Ven-tures. Als Ursache dafür werden die Schwierigkeiten mit dem chinesischen Partner in Joint Ventures genannt. Der Untersuchung nach ist der chinesische Partner häufig
Tabelle 3.1: Art der untersuchten Unternehmen
Art der Unternehmen Anteil
Joint Venture 50%
Repräsentanz 23%
Tochterunternehmen 17%
Holding 6%
Konsortium 2%
Filiale 2%
Quelle: eigene Erhebung
nicht am Erfolg des Joint Ventures interessiert, sondern benutzt dieses als Mittel, um an Kredite zu kommen, um diese dann in andere Wirtschaftsbereiche des chinesi-schen Partners zu investieren (C.A., 1998, 1112).
Betrachtet man die Zugehörigkeit zu den Wirtschaftszweigen, so sind die meisten Unternehmen in der Industrie tätig (57%), gefolgt von Dienstleistungen, Handel so-wie Transport/Verkehr mit jeweils 12% bzw. 10% der Unternehmen (vgl. Abbildung 3.1). 7% der Unternehmen sind in dem Bereich der Informationsdienstleistungen tä-tig und die restlichen 2% betätä-tigen sich im Bereich Banken/Versicherungen.
Wesentlich differenzierter stellt sich die Branchenzugehörigkeit dar (Abbildung 3.2).
Fast drei Viertel der Unternehmen gehören den Branchen Chemie, Elektrotechnik und Kraftfahrzeuge an. Die restlichen 28% verteilen sich auf insgesamt sechs weitere Branchen, wobei hier die Branchen Maschinen/Metall und Textil/Bekleidung/Leder mit jeweils 8% noch eine größere Rolle spielen.
Auch die Zahl der Beschäftigten in den untersuchten Unternehmen variiert sehr stark.
Insgesamt sind in den 39 Unternehmen2 fast 31.000 Personen beschäftigt. Die ge-ringste Beschäftigtenzahl liegt bei einer Person in einer gerade neu gegründeten Re-Abbildung 3.1: Zugehörigkeit der untersuchten Unternehmen zu den
Wirtschaftszweigen
Quelle: eigene Erhebung und Darstellung
2. Aufgrund des begrenzten Zeitbudgets der befragten General Manager liegen nicht für alle Unternehmen alle Informationen vollständig vor. Daher erreicht die Gesamtmenge nicht immer 44.
Industrie 57%
andere Dienstleistungen
12%
Handel 12%
Transport / Verkehr 10%
Banken / Versicherungen
2%
Informationsdienst-leistungen
7%
3.2 Die untersuchten Unternehmen 35
präsentanz in der Kunststoffbranche. Das größte Unternehmen beschäftigt mehr als 11.000 Personen und gehört zur Chemiebranche. Die Größe eines Unternehmens ist ein guter Indikator dafür, wieviel die Firmen in die Aus- und Weiterbildung ihrer Fach- und Führungskräfte investieren können. Je kleiner das Unternehmen, desto we-niger finanzielle Mittel sind in der Regel für die - relativ teuren - Management-Schu-len vorhanden. Gleichzeitig sind in kleinen Unternehmen die Führungskräfte weni-ger entbehrlich als in großen. Als entscheidender Faktor für die Personalentwicklung kommt auch die Größe des Mutterkonzerns hinzu. In kleinen und mittleren Unterneh-men werden häufig auch kaum Gedanken an weitere QualifikationsmaßnahUnterneh-men ver-schwendet. Hier scheint die Vorstellung zu dominieren, dass die chinesischen Füh-rungskräfte durch Nachahmung mehr lernen als auf Seminaren.
Allgemein gilt, je größer ein Unternehmen ist, desto eher lohnen sich eigene Fortbil-dungsmaßnahmen für die Unternehmen und desto eher werden sie auch für notwen-dig gehalten. Im Idealfall werden solche Maßnahmen von der übergeordneten Hol-ding übernommen, die so die Synergieeffekte optimal nutzen kann. Die Gründung einer Holding wiederum ist u.a. an die Höhe des Investitionskapitals gebunden, das sich in der Regel auch in der Größe der Unternehmen widerspiegelt.
Die Größe der Firmen unterscheidet sich erheblich nach Branchen. Dabei kommt die Dominanz der Branchen Chemie, Kraftfahrzeuge und Elektrotechnik deutlich zum Vorschein, in denen rund 88% der Beschäftigten arbeiten (siehe Abbildung 3.3).
Abbildung 3.2: Branchenzugehörigkeit der untersuchten Unternehmen Quelle: eigene Erhebung und Darstellung
Chemie / Kunststoff / Pharma
31%
Elektrotechnik / Elektronik
27%
Kraftfahrzeuge 14%
Hotelerie Bau / Steine / Erden 3%
3%
Textil / Bekleidung / Leder
8%
Maschinen / Metall 8%
Informationstechnik 3%
Papier / Holz 3%
Auffällig ist hier, dass in der Automobilbranche, zu der 14% der Unternehmen gehö-ren, 36% der Beschäftigten arbeiten. Darin spiegelt sich die Größe der Firmen in die-ser Branche wider. Die sechs Unternehmen der Automobilbranche haben Beschäftig-tenzahlen zwischen 70 und 6000 Personen.
In der vorliegenden Untersuchung ist der Anteil aller ausländischen Beschäftigten mit 0,64% an der gesamten Beschäftigtenzahl der untersuchten Unternehmen sehr gering. Ganz anders verhält sich der Anteil der ausländischen Führungskräfte an al-len Führungskräften. Hier liegt der Anteil bei fast einem Drittel, nämlich 29,33%.
Davon wiederum sind 30% Deutsche und 60% andere ausländische Führungskräfte.
Die Bewertung der Zahl der ausländischen Führungskräfte ist unterschiedlich. So wird in den letzten Jahren tendenziell eine Abnahme der ausländischen Führungs-kräfte angestrebt. In der Gründungsphase und den ersten Jahren danach kann aber nach Aussage westlicher General Manager nicht auf ausländische Führungskräfte verzichtet werden. Je länger ein Unternehmen existiert, desto wahrscheinlicher lässt sich eine localisation-Strategie erfolgreich durchführen. Denn dann ist zum einen der Erfahrungsschatz im chinesischen Umfeld gewachsen und zum anderen wird es wahrscheinlicher, dass chinesische Führungskräfte durch Aus- und Weiterbildung die Funktionen und Positionen der westlichen Führungskräfte einnehmen können.
Abbildung 3.3: Beschäftigte der untersuchten Unternehmen nach Branchen Quelle: eigene Erhebung und Darstellung
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
Chemie Kraftfahrzeuge Elektrotechnik Elektronik Hotelerie Maschinen Metall Telekommunikation Buchw esen Kosmetik
Branchen
Zahl der Beschäftigten
3.2 Die untersuchten Unternehmen 37
Eine repräsentative Untersuchung des Beratungsunternehmens AT Kearney in der VR China hat gezeigt, dass Unternehmen mit einem höheren Anteil lokaler Füh-rungskräfte erfolgreicher agieren als andere. In den erfolgreichen Unternehmen lag das Verhältnis von ausländischen und lokalen Führungskräften bei 1:2, dagegen lag es bei den nicht profitabel agierenden Unternehmen bei 4:5 (BOSSE & SCHÜLLER, 1998, 1332; C.A., 1998, 1112). Allerdings wird in der Untersuchung kein Bezug auf die Dauer der Existenz der Unternehmen genommen, so dass hier dieser Einfluss nicht berücksichtigt werden kann (C.A., 1998, 1112).
In den für die vorliegende Untersuchung untersuchten Unternehmen wurde häufig betont, dass der Anteil der chinesischen Führungskräfte in Zukunft erhöht werden soll. Im Gegenzug möchte man, auch aus finanziellen Gründen3, so weit wie möglich auf westliche bzw. nicht-chinesische Führungskräfte verzichten. Gleichzeitig wurde aber auch zugegeben, dass man von diesem Ziel noch weit entfernt sei und für die absehbare Zukunft noch eine ganze Reihe von nicht-chinesischen Führungskräften benötigt werde.
Das Alter der Unternehmen ist nicht nur für den Anteil der ausländischen Führungs-kräfte von Interesse. Aus dem Alter der Firmen wird auch ersichtlich, über wieviel China-Erfahrung sie verfügen. Je länger die Unternehmen bestehen, desto eher ist zu erwarten, dass sie sich auf dem chinesischen Markt etabliert haben, die größten kul-turellen Hindernisse überwunden sind und aus den Fehlern der Anfangszeit gelernt wurde. Joint Ventures und Tochterunternehmen von multinationalen Firmen spie-geln dies allerdings nur begrenzt wider. In diesem Fall kann ein Joint Venture gerade gegründet worden sein, aber die China-Erfahrung des Partners ist durch eine Vielzahl anderer Unternehmen bereits sehr groß. Dennoch ist das Alter der Unternehmen auch hier von Bedeutung, da die interkulturelle Kommunikation zwischen den Partnern bei jeder neuen Unternehmung von vorne beginnt.
Das durchschnittliche Alter der untersuchten Unternehmen liegt bei 4,9 Jahren4. Die jüngsten Unternehmen sind weniger als ein Jahr alt, die beiden ältesten bestehen seit 15 Jahren (vgl. Abbildung 3.4). Dabei wurde nicht die Präsenz eines Konzerns in der VR China berücksichtigt, sondern nur das konkrete Alter des untersuchten Unterneh-mens. Immerhin können einige der untersuchten Konzerne auf eine lange Firmenprä-senz in China zurückschauen. Das junge Alter bzw. die kurze Zeit des Bestehens der Unternehmen zeigt sich im Median, der bei 3,6 Jahren liegt, noch deutlicher als beim durchschnittlichen Alter. Der Median sagt damit aus, dass die Hälfte der Unterneh-men weniger als vier Jahre in der VR China aktiv ist.
3. Neuere Zahlen aus dem Jahr 1997 geben das Jahreseinkommen chinesischer Führungskräfte in ausländi-schen Unternehmen mit rund 48.000 US$ an. Zum Vergleich haben westliche Managerinnen und Mana-ger im Jahr ein Gesamtgehalt von rund 270.000 US$ (C.A., 1997, 851-852). Die Angaben für chinesische Führungskräfte scheinen hier allerdings erheblich höher als in der vorliegenden Untersuchung zu sein.
Eine Erklärung dafür ist in dem Artikel nicht zu finden.
4. Die Angaben liegen in diesem Fall von 41 Unternehmen vor.
Damit ist die Hälfte der Unternehmen sehr neu im China-Geschäft und verfügt noch nicht über viel Erfahrung im chinesischen Umfeld. Dadurch erklärt sich auch ein Teil der Schwierigkeiten in den Unternehmen, die sehr häufig auftreten, wie zum Beispiel die geringen Gewinne, aber auch die Schwierigkeiten, mit der Kultur und den Men-schen umzugehen. Viele General Manager der untersuchten Unternehmen wollten keine Angaben zum Umsatz machen. Das liegt zu einem großen Teil daran, dass die meisten Unternehmen (noch) keine schwarzen Zahlen schreiben und über ihre Ver-luste nicht reden wollen. Zum einen erklärt sich dies aus der kurzen Zeit, die die Un-ternehmen bestehen. Zum anderen scheint es für westliche Firmen generell sehr schwierig zu sein, sich auf dem chinesischen Markt so gut zurechtzufinden, dass sie in der Lage sind, Gewinne zu erzielen. Diese Einschätzung bestätigt auch eine Un-tersuchung in der VR China. Das Beratungsunternehmen AT Kearney stellte 1998 in einer Untersuchung von 70 multinationalen Unternehmen mit insgesamt fast 300 Projekten fest, dass mehr als die Hälfte davon keine Gewinne erzielt (C.A., 1998, 1111).
Bei den 19 Unternehmen, die auf die Frage nach dem Umsatz geantwortet haben, be-trägt der durchschnittliche Umsatz 129 Millionen DM, der Median liegt jedoch weit niedriger, nämlich bei 29 Millionen DM. Insgesamt gesehen sind die Umsätze eher bescheiden. Ein deutscher Manager meinte in diesem Zusammenhang, dass der Großteil der deutschen Unternehmen nicht nach China gehe, um dort Gewinne zu er-Abbildung 3.4: Alter der untersuchten Unternehmen
Quelle: eigene Erhebung und Darstellung
0 2 4 6 8 10 12 14 16
1-3 4-6 7-9 10-12 13-15
Alter der Firmen in Jahren
Anzahl der Firmen