banken bzw. deren Niederlassungen. Die Stadt besitzt internationale Bedeutung und bemüht sich weiterhin, das Investitionsklima zu verbessern. Obwohl sich die Lebens-bedingungen in Guangzhou zunehmend verbessern, hat die Stadt große Probleme mit dem Zustrom von Arbeitskräften aus ärmeren ländlichen Gebieten (KRIEG et al., 1998, 128). Guangzhou möchte das größte Messezentrum Südostasiens werden. In der Stadt werden besonders viele Investitionen von Unternehmen aus Hongkong ge-tätigt (1994: 78%). Die Unternehmen mit Auslandsbeteiligung führten 1994 mehr als 40% aller Exporte der Stadt aus. In dem gleichen Jahr gab es insgesamt 400 solcher Unternehmen in Guangzhou, das über eine ganze Reihe von wirtschaftlichen Sonder-zonen verfügt (vgl. KRIEG et al., 1998, 129).
Zhuhai. Zhuhai liegt im Süden der Provinz Guangdong. In Zhuhai gibt es sowohl den Stadtbezirk Zhuhai sowie die Sonderwirtschaftszone Zhuhai, die sich im Süden der Stadt an der Grenze zu Macao befindet8. 1994 lebten 331.000 Menschen in der Son-derwirtschaftszone, die durch die Nähe zu Hongkong (eine Stunde per Seeweg), Ma-cao und Guangzhou ausgezeichnet ist. Sie liegt im Mündungsgebiet des Zhujiangs und in den letzten Jahren wurde besonders in den Ausbau des Hafens investiert, um die Exportbedingungen Zhuhais weiter zu verbessern. 1994 wurden 3% aller Exporte Guangdongs über diese Sonderwirtschaftszone abgewickelt. Die wichtigsten Export-güter sind Elektronik, Leichtindustrie, Lebensmittel und Baustoffe (KRIEG et al., 1998, 132). Wichtigste Handelspartner in allen Bereichen sind Hongkong und Ma-cao.
Foshan. Ebenfalls in der Provinz Guangdong liegt die bezirksfreie Stadt Foshan. Zu Foshan zählen zwei Stadtbezirke, drei kreisfreie Städte und eine kreisfreie Stadt unter direkter Provinzverwaltung.
3.4 Auswahl und sozio-demographische Merkmale der befragten chinesischen Führungskräfte
Befragt wurden Führungskräfte chinesischer Herkunft der ersten beiden Ebenen ei-nes Unternehmens. Dabei gilt der General Manager in der Regel als Ebene eins. Da die einzelnen Unternehmen sehr verschieden sind, sind auch ihre inneren Organisa-tionsstrukturen sehr unterschiedlich. Deshalb kann es auch durchaus vorkommen, dass eine Führungskraft im Firmenorganigramm weiter unten rangiert, von den Auf-gaben her aber einer Führungskraft der Ebene eins und zwei in einem anderen Unter-nehmen entspricht. Dies trat in einigen Fällen auf, in denen die Führungskräfte sehr jung waren und auch vom deutschen Partner auf eine gewisse Altershierarchie unter den chinesischen Führungskräften geachtet werden musste. In der Regel wurde mit dem General Manager vorher abgeklärt, welche Personen zum definierten Personen-kreis gehören.
8. Zur Entwicklung der Stadt und der Sonderwirtschaftszone Zhuhai zwischen 1980 und 1990 siehe DIN-TER (1993).
An der Untersuchung haben 94 chinesische Führungskräfte teilgenommen. Diese wurden anhand von teilstandardisierten Interviews befragt. Die qualitativ-empirische Sozialforschung als Grundlage der vorliegenden Untersuchung richtet ihr Interesse auf sprachliche Äußerungen. Dabei geht es darum, subjektiv vermeinten Sinn oder objektive Bedeutungen, die mit Handlungen einhergehen, aufzudecken. Ziel ist die Entschlüsselung des subjektiven Sinns im sozialen Handeln der Menschen. An erster Stelle steht das Verstehen von Einzelindividuen, dem die Konstruktion von Hand-lungstypen, von Idealtypen folgt. Ausgangspunkt dieses Verstehens ist die Beschrei-bung des zu untersuchenden Gegenstands. Am Ende des Erkenntniswegs steht dann die Generalisierung der Ergebnisse als Verallgemeinerungsprozess (MAYRING, 1990, 6-9). Mittels sinnvoller quantitativer Analyse kann an einigen Stellen die Ver-allgemeinerbarkeit zusätzlich abgesichert werden.
Demzufolge wird hier die Auffassung vertreten, dass die Situation der in der vorlie-genden Arbeit beschriebenen Führungskräfte der Situation von chinesischen Füh-rungskräften in Auslandsunternehmen im Allgemeinen entspricht und daher weit-gehend übertragbar ist. Einer etwaigen Kritik, die sich auf die für quantitative Methoden geringe Fallzahlen richtet, muss entgegnet werden, dass es mit hohen Fall-zahlen nicht mehr möglich ist, dem Subjekt der Untersuchung gerecht zu werden (vgl. auch LAMNEK, 1993, 3). Da Einstellungen und Wertvorstellungen der chine-sischen Führungskräfte aber eindeutig im Mittelpunkt des Interesses der vorliegen-den Untersuchung stehen, sind qualitative Methovorliegen-den weitaus besser geeignet, ihre Si-tuation zu beschreiben.
Unter den 94 befragten Führungskräften waren 20% Frauen. Dies übertrifft den An-teil der weiblichen Führungskräfte in deutschen Firmen. Der FrauenanAn-teil an allen Erwerbstätigen in der VR China betrug 1986 mehr als 36%. Mehr als 82% aller Frau-en im erwerbsfähigFrau-en Alter sind berufstätig (LI & JIANG, 1991, 127). Mit einem An-teil von 20% an allen befragten Führungskräften liegen die Frauen in den Führungs-positionen also unter dem Durchschnitt aller Erwerbstätigen. Dies spiegelt die Tatsache wider, dass auch in der VR China höhere Positionen eher mit Männern be-setzt werden, wenn auch in nicht so starkem Ausmaß wie in einem Teil der westli-chen Länder. 84% der befragten Führungskräfte sind verheiratet, 15% sind ledig und nur 1% ist geschieden9.
Die Durchsetzung der Ein-Kind-Politik scheint zumindest unter den Führungskräften kein Problem darzustellen. 51 der Befragten haben ein Kind, 35 haben kein Kind.
Das trifft besonders auf die jüngeren Führungskräfte zu. Das Durchschnittsalter der Personen ohne Kind liegt unter 30 Jahren, bei den Personen mit einem Kind liegt der Durchschnitt zehn Jahre höher bei fast 40 Jahren. Lediglich sieben der befragten Füh-rungskräfte haben zwei Kinder und nur in einem Fall waren es drei Kinder. Im
9. Im Verlauf des gesellschaftlichen Wandels seit der Öffnungspolitik ist auch die Scheidungsrate in der VR China angestiegen. Zwischen 1981 und 1991 stieg sie landesweit von 3,7% auf 8,7% an. In den Großstäd-ten sind die ScheidungsraGroßstäd-ten besonders hoch, in Beijing betrug sie 1991 mehr als 16% (C.A., 1998, 17).
3.4 Auswahl und sozio-demographische Merkmale der befragten chinesischen Führungskräfte 47
Durchschnitt sind die Personen mit zwei Kindern über 50 Jahre alt. Insgesamt liegt die durchschnittliche Kinderzahl bei 0,7. Wenn eine Familie zwei Kinder hat, dann muss dies nicht zwangsläufig im Widerspruch zur Ein-Kind-Politik stehen. Nach of-fizieller Regelung darf zum Beispiel eine Familie dann zwei Kinder bekommen, wenn in den beiden Generationen zuvor jeweils nur ein Kind geboren wurde.
Eine primäre und sekundäre Schulbildung ist bei allen befragten chinesischen Füh-rungskräften vorhanden. Alle 94 Befragten haben die Grundschule absolviert. Seit den 80er Jahren dauert die Grundschule sechs Jahre, davor war sie in den meisten Ge-bieten auf fünf Jahre beschränkt. Nach der Grundschule folgen die jeweils dreijährige untere und obere Mittelschule. 80 Personen haben die untere Mittelschule besucht, 70 Personen auch die obere Mittelschule und bei 13 Personen gab es eine kombinierte Form von oberer und unterer Mittelschule. Sieben Personen konnten die obere Mit-telschule aufgrund der Kulturrevolution nicht besuchen. Sie konnten aber dennoch später ein Studium aufnehmen, ebenso wie die anderen vier Personen, die aus unbe-kannten Gründen die obere Mittelschule nicht besucht haben.
Interessant ist die Betrachtung der Altersstruktur. Die befragten Führungskräfte sind im Durchschnitt 37 Jahre alt und somit sehr jung10. Dabei dominiert die Altersklasse der 30-34-Jährigen, gefolgt von den Altersklassen der 25-29-Jährigen und der 35-39-Jährigen. Die insgesamt relativ junge Altersstruktur der chinesischen Führungskräfte erklärt sich vor allem durch die Kulturrevolution. Dadurch, dass während der Kultur-revolution Hochschulen geschlossen wurden und die Ausbildung von hochqualifi-zierten Kräften der Massenbildung weichen musste, fehlt heute eine ganze Generati-on an Fach- und Führungskräften. Vor allem Hochqualifizierte, die älter als 50 Jahre sind und über ausreichend Erfahrung verfügen, fehlen fast vollständig.
In diesem Zusammenhang spielt auch die Bewertung von Ausbildung und Qualifika-tion während der KulturrevoluQualifika-tion eine Rolle. Während im China der Kaiserzeit Bil-dung und Erziehung sehr hoch angesehen waren und Literaten und Beamte innerhalb der konfuzianischen Gesellschaft großes Prestige genossen, erfuhr Bildung während der Kulturrevolution eine deutliche Abwertung. Diese Geringschätzung führte unter anderem auch dazu, dass Intellektuelle während dieser Zeit deutlich weniger verdien-ten als Arbeiterinnen und Arbeiter. Seit Beginn der Reformen scheint sich jedoch eine Abkehr von maoistischen Ideen zu zeigen, denn das Prestige, das geistige Berufe besitzen, hat wieder deutlich zugenommen (WANG, 1996, 85).
Die optimale Besetzung der Positionen mit hohen Qualifikationsanforderungen stellt eines der größten Probleme der in der VR China ansässigen ausländischen Unterneh-men dar. Grundsätzlich wird von den deutschen Führungskräften ein Mangel an hochqualifizierten chinesischen Führungskräften zwischen 45 und 55 Jahren beklagt.
Den jüngeren Führungskräften fehlt es nicht unbedingt an Qualifikation, sondern an
10. Drei der befragten Personen wollten keine Angaben zu ihrem Alter machen.
Erfahrung. Besonders im hierarchiebetonten China ist es zudem sehr schwierig, jun-ge, qualifizierte Personen höher einzustufen als altgediente Kader aus dem chinesi-schen Stammhaus.
4 AUSBILDUNG UND QUALIFIKATION VON CHINESISCHEN FÜHRUNGSKRÄFTEN