beitsplatz gewechselt, die ihren gegenwärtigen Arbeitsplatz durch Headhunter bekommen haben. Sie haben im Durchschnitt mehr als dreimal ihren Arbeitsplatz ge-wechselt.
Dies würde den Aussagen westlicher Führungskräfte entsprechen, die es bei der Re-krutierung durch den chinesischen Partner als Vorteil betrachten, dass ihre Führungs-kräfte eine gewisse Loyalität gegenüber dem chinesischen Partner haben und nicht ganz so schnell das Joint Venture wieder verlassen. Ebenso wird damit die Aussage bestätigt, dass Führungskräfte, die durch Headhunter rekrutiert wurden, beim näch-sten lukrativen Angebot die Firma sofort wieder verlassen.
6.7 Positionswechsel von chinesischen Führungskräften
Im folgenden sollen die Wechsel der chinesischen Führungskräfte von einer hierar-chischen Position zu einer anderen untersucht werden. Dabei kann unterschieden werden, ob ein Positionswechsel synchron mit einem Arbeitsplatzwechsel und/oder einem Ortswechsel stattgefunden hat.
Die befragten Führungskräfte sind in sehr unterschiedlichen Berufsfeldern tätig und die Vergleichbarkeit der Positionen ist mit Problemen behaftet. In den Interviews wurde daher bei der Beschreibung der Positionsveränderungen in der Regel danach gefragt, ob es sich dabei um einen Auf- oder Abstieg handelte bzw. ob sich die neue Position auf der gleichen hierarchischen Organisationsebene befand. Als Aufstieg ist somit der Wechsel von der Position des Abteilungsleiters auf die Position des Assi-stant Managers oder des Managers zu werten. Auch der Wechsel vom Ingenieur zum Manager wird als Aufstieg betrachtet. Umgekehrt gilt der Wechsel von der Position des Managers auf die Position des Abteilungsleiters oder des Consultants als beruf-licher Abstieg.
Insgesamt wurden 195 Positionswechsel von 89 Personen beobachtet. Dies bedeutet, dass diese 89 Managerinnen und Manager im Durchschnitt 2,2-mal die Position ge-wechselt haben. 82% aller Positionswechsel sind berufliche Aufstiege, 18% sind Ab-stiege. Die Häufigkeitsverteilung der beruflichen Auf- und Abstiege sind in Abbil-dung 6.7 dargestellt. Das Maximum der Positionswechsel liegt bei acht Wechseln, das Minimum bei keinem Positionswechsel. Die Mehrheit der Befragten hat einen Positionswechsel absolviert (46%) und dieser war ein beruflicher Aufstieg. 30% der befragten Personen haben zweimal ihre Position gewechselt, und auch dies waren immer Aufstiege. Drei berufliche Aufstiege durch Positionswechsel haben 12% und vier Aufstiege 9% der Managerinnen und Manager.
Insgesamt sind 18% der Positionswechsel berufliche Abstiege. Von den 89 Personen mit Positionswechsel haben 69% keinen Abstieg und 25% einen Abstieg zu verzeich-nen. Sie machen damit 94% der Führungskräfte aus. Die restlichen Personen haben zwei berufliche Abstiege durch Positionswechsel (5%) und 1% der Hochqualifizier-ten hat drei Abstiege.
Gibt es ein Muster für berufliche Abstiege? Lässt sich erkennen, wann und warum chinesische Führungskräfte bereit sind, ihre Position zu wechseln und einen Abstieg in Kauf nehmen? Gibt es einen Zusammenhang zwischen beruflichen Abstiegen und räumlicher Mobilität? Die Betonung der Hierarchie durch die chinesische Kultur bzw. den Konfuzianismus lässt vermuten, dass sich chinesische Führungskräfte be-sonders schwer tun, wenn sie berufliche Abstiege zu verzeichnen haben.
Insgesamt sind es 28 von 89 Führungskräfte, die in ihrer Karriere einen oder mehrere Abstiege zu verzeichnen haben. Bei zehn dieser Führungskräfte steht der Abstieg an letzter Stelle ihrer Positionswechsel. Nur zwei Personen haben zwei Abstiege hinter-einander in Kauf genommen, beide sind danach aber wieder aufgestiegen und zwar auf die gleiche Position, wie sie vor ihrem ersten Abstieg innehatten.
Bei 16 Hochqualifizierten folgte auf den Abstieg sofort wieder ein Aufstieg. Neun-zehn Abstiege fanden beim Eintritt in das Gemeinschaftsunternehmen statt, in den meisten Fällen folgte darauf wieder ein Aufstieg innerhalb des Gemeinschaftsunter-nehmens. Auch bei denjenigen, bei denen der Abstieg an letzter Stelle steht, ist zu erwarten, dass sie nach einer gewissen Zeit innerhalb des Unternehmens aufsteigen können.
Abbildung 6.7: Häufigkeit der beruflichen Auf- und Abstiege der befragten chinesischen Führungskräfte
Quelle: eigene Erhebung und Darstellung
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
0 1 2 3 4
Zahl der Auf- oder Abstiege
Anteil der Personen
Aufstiege Abstiege
6.7 Positionswechsel von chinesischen Führungskräften 155
Sucht man nach einem Muster, nach dem Auf- und Abstiege von statten gehen, so fallen trotz der geringen Personenzahl immerhin drei Muster ins Auge. Das erste und von fünf Personen besetzte Muster lautet Aufstieg-Aufstieg-Abstieg. Die nächsten beiden Muster werden von jeweils vier Personen besetzt und lauten Abstieg-Aufstieg und Aufstieg-Abstieg-Aufstieg (vgl. Tabelle 6.4).
Es ist im Falle der beruflichen Abstiege durchaus auch denkbar, dass ein Abstieg in der Position nicht automatisch ein finanzieller Abstieg bedeutet. Vor allem in den Fällen, in denen der Abstieg beim Eintritt in das ausländische Unternehmen stattge-funden hat, kann ein beruflicher Abstieg durchaus mit einer finanziellen Verbesse-rung einhergehen. Dies wird in der Untersuchung bestätigt, denn in zwölf Fällen hat sich der Abstieg nicht im Gehalt niedergeschlagen, in einem Fall ist das Gehalt gleich geblieben und lediglich bei fünf Personen sind beruflicher und finanzieller Abstieg zusammengefallen16.
Es gilt hier zu bedenken, dass ein Positionsabstieg persönlich dennoch als Aufstieg gewertet werden kann, wenn z.B. die Kompetenz oder Verantwortung im neuen Un-ternehmen aufgrund anderer Strukturen größer ist als in der alten Firma, bei der man eine höhere Position innehatte, aber weniger Kompetenz oder Verantwortung trug.
Gleichzeitig bleibt zu berücksichtigen, dass der Eintritt in ein Kooperationsunterneh-men mit einem Prestigegewinn verbunden sein kann, auch wenn er von einem Posi-tionsabstieg begleitet ist. Dadurch kann ein PosiPosi-tionsabstieg dennoch als beruflicher Aufstieg gewertet werden. Zudem bieten die Gemeinschaftsunternehmen wesentlich bessere Entwicklungsmöglichkeiten für ihre Führungskräfte, so dass von vornherein gute Aussichten bestehen, dass auf den beruflichen Abstieg ein Aufstieg folgen könnte. Positionsabstiege können auch beim Wechsel von einem unbekannten Joint Venture zu einem bekannten Joint Venture mit einem Prestigegewinn verbunden sein, so dass sie als berufliche Aufstiege gewertet werden können.
Tabelle 6.4: Muster beruflicher Abstiege der befragten chinesischen Führungskräfte
Muster Richtung Anzahl der Personen
I Aufstieg - Aufstieg - Abstieg 5
II Abstieg - Aufstieg 4
III Aufstieg - Abstieg - Aufstieg 4
Quelle: eigene Erhebung und Auswertung
16. Zehn Personen haben keine ausreichenden Angaben zu ihrer früheren Gehaltssituation gemacht.