Strategisches Management von Unternehmensimmobilien

Aufbauend auf dem von JOROFF ET AL. bereitgestellten Stufenmodell und in enger Anlehnung an die Definition des strategischen Managements, subsumiert SCHÄFERS549 unter dem strategi-schen Management von Unternehmensimmobilien eine

„Führungskonzeption für die Immobiliendimension in Non-property-companies [...], in

wechselt hier der Fokus von der Betrachtung einzelner Immobilien auf die des gesamten Portfolios. Vgl. Jo-roff et al., Management, p. 15.

547 Vgl. Manning/Roulac, Function, p. 386.

548 Vgl. Manning/Roulac, Function, pp. 387-394.

549 Für die weiteren Ausführungen vgl. Schäfers, Management.

deren Mittelpunkt ein spezieller Prozeß steht, der ausgehend von den strategischen Ziel-setzungen der Unternehmung durch eine systematische Planung, Steuerung und Kon-trolle aller immobilienbezogenen Unternehmensaktivitäten einen Beitrag zur nachhalti-gen Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung leisten will."550

Immobilienstrategien werden als „Querschnittsstrategien"5SI betrachtet, die einerseits zusam-men mit anderen Funktionsbereichsstrategien die übergeordneten Wettbewerbsstrategien der strategischen Geschäftseinheiten unterstützen sollen und andererseits selbst zum Gegenstand eigenständiger immobilienspezifischer Geschäftsfeldstrategien werden. Dabei werden ver-schiedene Formen des Verhältnisses von Immobilien- zu Geschäftsfeldstrategien wie Unab-hängigkeit, Über- bzw. Unterordnung und Integration unterschieden.

Der immobilienspezifische Entscheidungsprozeß besteht in dieser Konzeption aus vier, dem Prozeß des strategischen Managements entlehnten „Bausteinen": Strategische Analyse, Ent-wicklung eines strategischen Zielsystems, Ausformung strategischer Optionen sowie Imple-mentierung und Kontrolle. In der strategischen Analyse schafft die immobilienorientierte Umwelt- und Unternehmensanalyse die informatorische Basis für die Strategieentwicklung.552

In der zweiten Phase wird mit dem immobilienpolitischen Orientierungsrahmen, bestehend aus Wettbewerbs-, Kosten-, Dienstleistungs- und Marktorientierung, die strategische Aus-richtung des Immobilienmanagements bestimmt. SCHÄFERS gliedert in der dritten Phase der Strategieformulierung immobilienspezifische Strategien in Risikostrategien,553 Wettbewerbs-und sogenannte Basisstrategien, die wiederum in Bereitstellungs-, Bewirtschaftungs- Wettbewerbs-und Verwertungsstrategien unterschieden werden.554 In der vierten Phase werden als Aspekte der Strategieimplementierung im Rahmen eines geplanten Wandels Vorschläge zur

institutionel-550 Schäfers, Management, S. 81.

551 Vgl. Schäfers, Management, S. 89.

D a z u werden verschiedene aus der strategischen Planung entlehnte Instrumente wie das Branchenstruktur-modell, das WertkettenBranchenstruktur-modell, Stärken- und Schwächenprofile sowie Benchmarking, jeweils dem enspezifischen Blickwinkel angepaßt, hinzugezogen. Mit der diese Partialanalysen integrierenden, immobili-enorientierten Portfolioanalyse soll ein Überblick über die strategische Situation im Immobilienmanagement sowie Ansatzpunkte für immobilienspezifische Normstrategien gewonnen werden. Schäfers leitet dann aus den klassischen Normstrategien des Marktportfolios (Investitions- und Wachstumsstrategien, Selektionsstra-tegien und Abschöpfungs- und DesinvestitionsstraSelektionsstra-tegien) jeweils Prioritäten für ImmobilienstraSelektionsstra-tegien ab.

Solche Prioritäten äußern sich in der Sicherung bzw. in Aufbau, Optimierung und Abbau von Kapazitäten.

Vgl. dazu Schäfers, Management, S. 131.

Zu den Risikostrategien gehören Strategien der Risikovermeidung, -minderung, -Überwälzung, -selbsttragung und des Risikodialoges. Vgl. Schäfers, Management, S. 196-201.

554 Zu den Bereitstellungsstrategien gehören die Projektentwicklung, Kauf, Leasing und Miete. In der Bewirt-schaftung wird nach Eigen- bzw. Fremdbezug Autonomiestrategien von Beauftragungs- und

Kooperations-len Organisation des Immobilienmanagements, zum Einsatz von Verrechnungspreisen und zur strategischen „Immobilien-Kontrolle"555 unterbreitet.

Die Aussagen von SCHÄFERS sind bedeutsam für die Entwicklung eines marktwertorientierten Immobilienmanagements, da sie einen umfassenden Prozeß für das Immobilienmanagement skizzieren. Ausgehend von einer kritischen Betrachtung können aus Sicht der marktwertori-entierten Unternehmensfuhrung verschiedene Ansatzpunkte für die Erweiterung dieser Kon-zeption identifiziert werden: So werden zwar wichtige einzelne „Bausteine" dargelegt, eine umfassende Entscheidung über die konkrete Ausgestaltung des betrieblichen Immobilienma-nagements kann jedoch nicht anhand der Konzeption getroffen werden. Insbesondere bleibt die Frage offen, wie der Bedarf bestimmt und die Immobilienstrategie abgestimmt wird und wie die konkrete Bereitstellung der Immobilien erfolgen soll. In der Phase der Analyse ist weiterhin die Vorteilhaftigkeit der Immobilienportfolioanalyse für die Strukturierung und Vorbereitung von Immobilienentscheidungen zu überprüfen, weil davon auszugehen ist, daß in Non-Property Companies die Investitionen in Immobilien weniger aus Normstrategien des Immobilienportfolios resultieren als vielmehr aus dem Immobilienbedarf des Unternehmens.

Zwar wird eingeräumt, daß die Analyse des Immobilienportfolios mit der Portfolioanalyse für Geschäftsfelder kombiniert werden soll, eine konkrete Ausgestaltung hierfür wird jedoch nicht geliefert.556

Ein gewichtiger Ansatzpunkt ist die nicht entschiedene Frage, ob Non-Property Companies Immobilien bzw. Immobiliendienstleistungen extern am Markt anbieten sollen oder nicht.

Aus dieser Unbestimmtheit resultieren Unklarheiten hinsichtlich des Status der Immobilien und des Verhältnisses zwischen Immobilien- und Untemehmensstrategie in Non-Property Companies. Ferner werden zwar „Aspekte"557 der Implementierung einzelner Strategien in Grundzügen beschrieben, eine Entscheidungshilfe wird aber wegen des relativ unbestimmten Charakters der qualitativen Aussagen nicht angeboten. Weiterhin ist die fehlende Ausrichtung auf die Interessen der Aktionäre zu erwähnen. Die in den Grundzügen skizzierte Shareholder Value-Analyse findet jedoch keinen Platz in der Entwicklung dieser Konzeption. Insbesonde-re die Vernachlässigung der Zahlungsströme und die damit erfolgende einseitige

Fokussie-strategien differenziert. Bei den VerwertungsFokussie-strategien unterscheidet Schäfers zwischen aktiven und passiven Strategien. Vgl. Schäfers, Management, S. 151-187.

555 Vgl. Schäfers, Management, S. 223 ff.

556 Vgl. Schäfers, Management, S. 132 f.

557 Schäfers, Management, S. 2 0 1 - 2 2 7 .

rung qualitativer Faktoren sind zu überwinden.

Nachdem die Behandlung der Immobilien in den Ansätzen des betrieblichen Immobilienma-nagements kurz dargestellt und eine mangelnde Wertorientierung bestehender Konzepte festge-stellt wurde, gilt es im folgenden, die Ansätze des marktwertorientierten Managements auf Hinweise hinsichtlich der Unternehmensimmobilien zu untersuchen.

3.1.3 Unternehmensimmobilien in Ansätzen des marktwertorientierten Managements Unternehmensimmobilien werden in den Beiträgen zum marktwertorientierten Management im Gegensatz zu den traditionellen Konzepten als ein Ansatzpunkt für Wertsteigerungspoten-tiale erkannt: In den anglo-amerikanisch geprägten Shareholder Value-Ansätzen kritisiert zum Beispiel RAPPAPORT558 die mangelnde Zuführung der Immobilien zum „highest and best use"

als ein Versäumnis bei der Schaffung von Shareholder Value.559 Trotz dieser Erkenntnis fin-den Investitionen in Immobilien bei RAPPAPORT nur implizit als Teil der vom Umsatz abhän-gigen Investitionen in das Anlagevermögen Berücksichtigung.560 Weiterhin werden Auszah-lungen für die Bewirtschaftung von Unternehmensimmobilien ebenfalls auf hoch aggregier-tem Niveau in der Umsatzüberschußrate erfaßt. Ein für eine Untersuchung der Wertsteige-rungspotentiale in Immobilien hinreichend detailliertes Kalkül wird von RAPPAPORT nicht geliefert. Das Werttreiber-Modell von RAPPAPORT kann zwar relativ einfach durch die Kon-struktion der Faktoren „Immobilienkosten" und „Immobilieninvestitionen" für eine aggre-gierte Betrachtung von immobilienspezifischen Kalkülen angereichert werden,561 allerdings ist eine solche vereinfachte Darstellung für die Abbildung von komplexen Immobilienstrategien ungeeignet.562

Im Ansatz von COPELAND/KOLLER/MURRIN wird die Verwertung von Immobilien insbeson-dere als eine wertsteigernde Strategie betrachtet, wenn der Marktwert der Immobilien den

Für eine Darstellung des Modells von Rappaport und der dort zur Anwendung kommenden Werttreiber siehe Abschnitt 2.3.3.2, Steuerung und Kontrolle der Zielerreichung, S. 67.

559 Vgl. Rappaport, Shareholder Value, pp. 1 f.

560 Vgl. Rappaport, Shareholder Value, p. 35.

56' Vgl. Hens, Einsatz, S. 36-44.

62 Diese Darstellungsweise ist nicht ohne Probleme: Zum einen ist die hier unterstellte proportionale Abhän-gigkeit der Immobilienkosten und -Investitionen vom Umsatz zu bezweifeln, da Immobilienkosten eher als sprungfix zum Umsatz bzw. als Fixkosten zu charakterisieren sind. Zum anderen können in einem solchen stark vereinfachten Kalkül zwar einzelne Strategien z. B. zur Reduzierung der Immobilienkosten abgebildet werden, eine umfassende Entscheidungshilfe kann aber nicht geboten werden. Vgl. auch Hens Einsatz S. 36-44.

Liquidationswert der zugrundeliegenden operativen Einheit übersteigt.553 Weiterhin werden dort auch die wertsteigernde Wirkung einer Zusammenlegung und Konsolidierung von Standorten und Produktionsimmobilien sowie der Einfluß der Gebäudekosten als wertbe-stimmende Faktoren identifiziert.564 Auch hier stehen vor allem marktorientierte Erfolgspo-tentiale im Vordergrund einer aggregierten Betrachtungsweise, die es so nicht erlaubt, Immo-bilienstrategien detailliert abzubilden und zu bewerten. Allerdings werden wertvolle Hinweise geliefert, auf die in der Entwicklung eines immobilienspezifischen Ansatzes Bezug genom-men werden kann.

STEWART bezeichnet Unternehmensimmobilien als „Economic Cross-Subsidies"565, wenn der Marktwert der Immobilien größer als der des operativen Geschäfts ist, dem die Immobilien als Produktionsfaktor zu dienen bestimmt sind. Diese ökonomischen Quersubventionen wei-sen auf eine höherwertige Nutzungsaltemative für die Immobilien hin. Solange die Immobili-en aber ohne weitere Verrechnung zur Unterstützung der AktivitätImmobili-en des hier wertvernichtImmobili-en- wertvernichten-den Kerngeschäfts verwendet werwertvernichten-den, kann keine marktorientierte Bewertung der Immobilien erfolgen, da sie keine Einzahlungen generieren. STEWART warnt femer vor dem Fehler, den Marktwert der Immobilien zu dem des Kerngeschäfts zu addieren, da dies eine doppelte Be-wertung der Immobilien zur Folge hätte.566 Ausgehend von einem Residualgewinnmodell schlägt er statt dessen vor,567 zur Bewertung der Unternehmensleistung die Immobilien von denen des Kerngeschäfts zu trennen.568 Dies geschieht, indem marktorientierte Verrechnungs-preise für die Bereitstellung der Immobilien eingeführt werden, die die Zahlungsüberschüsse des operativen Geschäfts um die Verrechnungsmieten verringern. Im weiteren nimmt STEWART an, daß die Einzahlungen der Immobilieneinheit zu marktüblichen Konditionen bewertet und so keine über den Kapitalkosten liegenden Überschüsse generiert werden.569 Die Zahlungsüberschüsse der operativen Einheit zeigen nach einer solchen Korrektur die tatsäch-lichen Übergewinne und damit den wahren Beitrag des Kerngeschäfts zum Untemehmensge-samtwert nach Abzug aller Kosten für das investierte Kapital. Ist dieser negativ, liegt der Li-quidationswert des Unternehmens über seinem Fortführungswert.

563 Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Unternehmenswert, S. 80.

564 Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Untemehmenswert, S. 129 und S. 133.

565 Vgl. Stewart, Value, p. 591; Stewart/Glassman, Restructuring, p. 609. Vgl. auch Günther, Controlling, S. 376 f.; Löhnert, Shareholder Value, S. 114 ff.

566 Vgl. Stewart, Value, p. 591; Stewart/Glassman, Restructuring, p. 609. Vgl. auch Hardtmann, Wertsteige-rungsanalyse, S. 82.

567 Für einen Überblick über die Residualgewinnmethode siehe 2.2.2.4, Residualgewinnmethode, S. 49.

568 Für ein ähnliches Vorgehen siehe auch Miles/Pringle/Webb, Decision. Vgl. auch Hens, Einsatz, S. 8 5 - 9 0 .

Die Überlegungen von STEWART sind für die Entwicklung eines immobilienspezifischen An-satzes wertvoll. Allerdings wird kein vollständiges Modell bereitgestellt, mit dem die vorge-schlagene Analyse vorgenommen werden soll.

In der deutschsprachigen Literatur zur marktwertorientierten Unternehmensführung werden Immobilien z. T. ebenfalls als Quelle für Wertsteigerungen erkannt. GOMEZ z. B. attestiert der Ausgliederung bzw. dem Verkauf von nichtbetriebsnotwendigen Immobilien ein besonderes Wertsteigerungspotential.570 Des weiteren führt BÜHNER die Aufspaltung der Löwenbräu AG in eine Brauerei und eine Immobilienaktiengesellschaft im Jahre 1982 als ein Beispiel für die Schaffung von Shareholder Value durch die Freisetzung der Immobilien an.571 Erste Ansatz-punkte für eine Darstellung der Wirkung von verschiedenen Immobilienstrategien auf den Shareholder Value stellt HERTER in einem Fallbeispiel vor, in dem sich die entwickelten Strategiealtemativen insbesondere in der Bereitstellung und Verwertung von Immobilien un-terscheiden.572 Die Auswirkungen der Immobilienstrategien werden dort qualitativ näher be-schrieben, können jedoch nicht aus der auf hohem Niveau aggregierten Cash-flow-Prognose herauskristallisiert werden.575 Der wichtige Schritt der Quantifizierung qualitativer Merkmale der Immobilienstrategien ist so bei HERTER nicht nachvollziehbar. Ferner wird auch der mög-liche Einfluß der alternativen Immobilienstrategien auf die Kapitalkosten des Unternehmens nicht thematisiert.

Obwohl Unternehmensimmobilien als Wertsteigerungspotentiale in den hier angeführten An-sätzen identifiziert werden, ist kein umfassendes Modell zur Strukturierung der Entscheidung über immobilienspezifische Wertsteigerungspotentiale identifizierbar.574 Die in den Ansätzen zum marktwertorientierten Management entwickelten Berechnungsmodelle sind konzeptio-nell nicht in hinreichendem Maße auf immobilienspezifische Fragestellungen ausgelegt, so daß ein Entscheidungskalkül auf deren Grundlage nicht erfolgen kann. Häufig werden nur

569 Vgl. Stewart, Value, p. 591.

570 Dies verdeutlicht Gomez beispielhaft an einem Unternehmen, das nach der Einstellung der operativen Ge-schäftstätigkeit als Warenhauskette einen höheren ökonomischen Wert durch die Vermietung der gut gelege-nen Vertriebsimmobilien an ehemalige Konkurrenten generiert. Vgl. Gomez, Wertmanagement, S. 85 und S. 240. Vgl. auch Gomez, Strategieplanung, S. 560.

571 Vgl. Bühner, Management-Wert-Konzept, S. 90.

572 Vgl. Herter, Management, S. 123-144.

573 Vgl. Herter, Management, S. 135 ff.

574 Vgl. auch Bühner, Lean Management, S. 162 f.; Friedinger, Wertsteigerungs-Management, S. 301 f.; Ro-venta, Shareholder Value, S. 187.

pauschale Empfehlungen wie „Manage your assets!" artikuliert,575 ohne getroffene Aussagen theoretisch zu begründen, einen konzeptionellen Rahmen für die Planung, Steuerung und Kontrolle immobilienspezifischer Wertsteigerungsstrategien zu entwerfen oder die Erfolgs-aussichten und Auswirkungen für das Unternehmen und den Anleger zu beurteilen.

Zusammenfassend ist festzuhalten, daß das traditionell vorherrschende passive Immobilien-management keine konzeptionelle Auseinandersetzung mit Unternehmensimmobilien wider-spiegelt. Die Konzepte des strategischen Immobilienmanagements beziehen die Ausrichtung der Untemehmensziele auf die Interessen der Eigentümer nicht ausreichend mit ein. Die Analyse der Ansätze für marktwertorientiertes Management zeigt, daß die Unternehmens-immobilien grundsätzlich als Quelle für Wertsteigerungspotentiale identifiziert werden. Al-lerdings erfolgt weder eine hinreichende Integration des betrieblichen Immobilienmanage-ments in die Konzeption der marktwertorientierten Unternehmensführung noch eine befriedi-gende Berücksichtigung der Immobilien in der Unternehmenswertrechnung, so daß festge-halten werden muß, daß weder der notwendige Rahmen für eine systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von immobilienspezifischen Wertsteigerungsstrategien geschaffen wird, noch eine marktwertorientierte Beurteilung der Immobilienstrategien möglich erscheint.

Die Entwicklung eines Ansatzes zum marktwertorientierten Management der Unternehmens-immobilien und einer Unternehmens-immobilienspezifischen Unternehmenswertrechnung erscheint so uner-läßlich.

3.2 Entwicklung einer immobilienspezifischen Unternehmenswertrechnung

Im Mittelpunkt des vorliegenden Abschnitts steht die Entwicklung einer immobilien-spezifischen Unternehmenswertrechnung, die die Besonderheiten der Unternehmens-immobilien explizit berücksichtigt. Ehe die Integration der UnternehmensUnternehmens-immobilien in die Unternehmenswertrechnung erfolgen kann, sind jedoch in einem ersten Schritt das Ziel und der Modellrahmen näher zu bestimmen. Weiterhin gilt es, die Wirkung der Immobilien auf die bewertungsrelevanten Komponenten der Unternehmenswertrechnung zu ermitteln. Nach der Darstellung einer für die weiteren Ausführungen grundlegenden finanzwirtschaftlichen Planungsrechnung werden die Berechnungskomponenten der immobilienspezifischen Unter-nehmenswertrechnung vorgestellt.

575 Vgl. Lewis, Total-value-Management, S. 63 und S. 78.

3.2.1 Ziel und Modellrahmen einer immobilienspezifischen