Marktwertorientierte Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten .1 Implementierung strategischer Pläne

Im Zentrum der Steuerung der Unternehmensaktivitäten steht die Implementierung der in der strategischen Planung selektierten Strategien. Die Implementierung vollzieht sich in der sachlogischen Umsetzung der Strategien in operative Maßnahmenbündel. Im einzelnen ge-schieht dies durch Spezifizierung und Zerlegung in weitere funktionsbereichsspezifische Ein-zelmaßnahmen sowie aus der verhaltensorientierte Durchsetzung durch die Bewältigung von Widerständen und die Vermittlung strategiebezogener Akzeptanz.412 Zur Spezifizierung ist es notwendig, detaillierte Teilstrategien in den funktionalen Bereichen für den Aufbau von be-reichsspezifischen Fähigkeiten zu formulieren und in operativen Aktionsprogrammen wie kurzfristige Maßnahmen-, Termin-, und Budgetplanungen zu konkretisieren, so daß eine Ver-knüpfung zwischen den übergeordneten Strategien auf Geschäftsfeld- oder Unternehmens-ebene und den funktionalen Strategien bzw. der operativen Planung entsteht.413

Ziel der operativen Planung ist der effiziente betriebliche Einsatz der Fähigkeiten bzw. der Ressourcen des Unternehmens. Ergebnisse der operativen Planung sind mittelfristige Pro-gramm- und Projektpläne, die die Auswirkungen der Strategie auf die Funktionsbereiche kon-kretisieren, sowie mittelfristige operative Pläne für die Funktionsbereiche4'4 und detaillierte operative Jahrespläne und Budgets.415 Im Rahmen der marktwertorientierten Steuerung unter-stützt die Unternehmenswertrechnung die operative und strategische Steuerung der

Unter-412 Vgl. Bea/Haas, Management, S. 178 f.; Feider/Schoppen, Management, S. 679 f.; Kolks, Strategieimple-mentierung, S. 78 ff.; Kreikebaum, Untemehmensplanung, S. 89; W e l g e / A l - L a h a m Planung, S. 387 f. Vertiefend zur Bewältigung von Widerständen siehe Kolks, Strategieimplementierung, S. 1 1 4 1 2 7 und S. 1 8 6 -195; Welge/Al-Laham, Planung, S. 4 0 3 - 4 0 8 .

4 , 3 Vgl. Hahn, Gegenstand, S. 6 4 8 - 6 5 6 ; Kolks, Strategieimplementierung, S. 152-165; Schreyögg, Untemeh-mensstrategie, S. 124 f.; Steinmann/Schreyögg, Management, S. 226; Ulrich/Fluri, Management, S. 129;

Welge/Al-Laham, Planung, S. 388. Im Rahmen der Vorbereitung der Strategieimplementierung stehen vor allem die operativen Funktionsbereiche im Vordergrund, aber auch weitere nicht unmittelbar zum Gegen-stand der Strategie gehörige Erfolgsfaktoren wie Organisationsstruktur und Personal sind auf die Implemen-tierungserfordernisse der Strategie auszurichten. Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, S. 2 2 6 - 2 3 3 ; Welge/Al-Laham, Planung, S. 388-403.

414 Üblicherweise werden Teilpläne für die Bereiche Beschaffung und Einkauf, Produktion, Absatz, Forschung und Entwicklung sowie Verwaltung im realgüterwirtschaftlichen Bereich sowie Projektpläne für gesonderte operative und strategische Projekte erstellt. Für den Wertumlaufprozeß werden kurzfristige Finanzpläne, Plan-Bilanzen und Betriebsergebnispläne aufgestellt. Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, S. 2 5 6 - 2 6 7 ; Welge/Al-Laham, Planung, S. 4 1 8 - 4 4 1 .

415 Vgl. Kolks, Strategieimplementierung, S. 163 ff; Ulrich/Fluri, Management, S. 1 3 2 - 1 4 5 ; Welge/Al-Laham, Planung, S. 4 1 1 - 4 6 2 . Kirsch entwickelt ein ähnliches operatives M a n a g e m e n t s y s t e m das ausgehend von den Strategien über die Projektplanung einzelne Maßnahmen in der Investitionsobjektplanung und in der mitar-beiterbezogenen Planung ableitet. In einem nächsten Schritt werden operative Programme entwickelt, auf de-ren Basis die Bereichsplanung und -kontrolle erfolgt. Vgl. Kirsch/Reglin, Steuerung, S. 6 4 7 - 7 0 9 ; Kirsch, Management, S. 3 9 1 - 4 2 1 .

nehmensaktivitäten durch Bereitstellung von kompatiblen monetären Zahlungsgrößen, die in operative funktionsbereichsspezifische Jahrespläne und Budgets überfuhrbar sind.4'6 Die Im-plementierung der Strategien erfolgt so in einem unmittelbaren Zusammenhang von operati-ven und strategischen Plänen, so daß auch bei den kurzfristigen Plänen eine enge Überein-stimmung mit dem Erfolgsziel des Unternehmens erreicht wird.417 Die Einheitlichkeit der zu-grundeliegenden Daten wird dadurch verdeutlicht, daß die in der operativen Planung zu er-stellenden Plan-Bilanzen bzw. Budgets der operativen Teileinheiten, verdichtet im Wege ei-nes Gegenstromverfahrens, in der Unternehmenswertrechnung genutzt werden können. Wei-terhin läßt sich die operative Kosten- und Leistungsrechnung mit der eher strategisch orien-tierten Unternehmenswertrechnung auf der Basis identischer Daten verbinden.418

2.3.3.2 Steuerung und Kontrolle der Zielerreichung

Neben der Transformation der Strategien in Aktionspläne ist es Aufgabe der strategischen Steuerung, den Implementierungsprozeß durchzuführen und kontrollierend zu begleiten und so den Erfolg der Umsetzung durch rechtzeitige Korrekturmaßnahmen vor unternehmensex-ternen Störgrößen sicherzustellen.419 Daher sind sämtliche Strategien in der Implementie-rungs- und in der Realisierungsphase einer permanenten Evaluierung mittels der Unter-nehmenswertrechnung zu unterziehen, indem die bewertungsrelevanten Faktoren Zahlungs-strom und Kapitalkosten im Berechnungsmodell laufend aktualisiert werden.420 Die operative Ergebniskontrolle auf Unternehmensebene ermittelt und analysiert dann Abweichungen von den Plänen mittels eines Soll-Ist-Vergleichs von prognostizierten und tatsächlichen Zahlungs-strömen und Kapitalkosten im Rahmen der Untemehmenswertrechnung.421 Die Gesamtabwei-chung wird in der Differenz des Marktwertes des Eigenkapitals zwischen Soll- und Ist-Daten abgebildet.

Die marktwertorientierte Steuerung auf Geschäftsfeldebene fokussiert die Erreichung der aus der operativen Planung abgeleiteten Teilziele und bewertet laufend den Erfolg der SGE. Ab-weichungen sollen so frühzeitig identifiziert und quantifiziert werden, um korrigierende

Maß-416 Vgl. Blyth/Friskey/Rappaport, Implementing, p. 50. Vgl. auch Hardtmann, Wertsteigerungsanalyse, S. 59;

Pape, Unternehmensführung, S. 154.

417 Vgl. Hardtmann, Wertsteigerungsanalyse, S. 59.

418 Vgl. dazu Richter, Konzeption, S. 170-178.

419 Grundsätzlich zur Notwendigkeit der Kontrolle vgl. z. B. Ulrich/Fluri, Management, S. 146 ff.

420 Vgl. Pape, Unternehmensführung, S. 154.

421 Vgl. auch Macharzina, Unternehmensführung, S. 356; Pfohl, Kontrolle, S. 8 0 3 - 8 0 6 ; Ulrich/Fluri, Manage-ment, S. 130 f.

nahmen auf strategischer und operativer Ebene zeitgerecht entwickeln und realisieren zu kön-nen. Die notwendigen Informationen werden dabei vom marktwertorientierten Controlling bereitgestellt und koordiniert, das über eine Vielzahl von Instrumenten zur Analyse und Dar-stellung von Abweichungen verfugt.422 RICHTER entwickelt in der Integration der Kosten- und Leistungsrechnung in die Untemehmenswertrechnung auf Grundlage des Residualgewinnan-satzes ein Verfahren, bei dem die Steuerung auf operativer Ebene anhand der Daten der Ko-sten- und Leistungsrechnung mit der Steuerung auf Untemehmensebene verbunden wird.423

Die kurzfristig ausgerichtete operative Abweichungsanalyse ermittelt dabei die Erlösabwei-chungen in Form von Verkaufspreis- und Absatzmengendifferenzen sowie die Kostenabwei-chungen, die in Abweichungen fixer und variabler Kosten zerlegt werden können. Die peri-odenübergreifende Kontrolle anhand eines Soll-Ist-Vergleichs von realisierten Periodenerfol-gen berücksichtigt bei Verwendung des Residualgewinns als ökonomischem Gewinn der Pe-riode auch die Opportunitätskosten des eingesetzten Kapitals und stellt so einen geeigneten Orientierungsmaßstab für die Erfolgsbeurteilung der marktwertorientierten Unternehmens-führung dar.424

Neben der operativen Kontrolle, die auf die Messung des Umsetzungserfolgs bzw. der Identi-fikation von Realisierungsabweichungen und der Effizienz der Steuerung der Unternehmens-aktivitäten abzielt, ist die marktwertorientierte Kontrolle um eine strategische Ebene zu er-gänzen, die die Effektivität der strategischen Planung untersucht.425 Ziel der zukunfts-orientierten strategischen Kontrolle426 ist es, das Selektionsrisiko der marktwertorientierten Planung und der gerichteten Kontrollaktivitäten zu kompensieren, Erosionen der Wettbe-werbsvorteile frühzeitig anzuzeigen und so die Entwicklung und Realisierung geeigneter

Ge-422 Auf die Darstellung der Instrumente des wertorientierten operativen Controllings wie z. B. wertorientierte Kennzahlensysteme, unternehmenswertorientierte Ergebnisrechnung, Kontrolle und Abweichungsanalyse und der Konzepte des strategischen Controllings wie z. B. wertorientierte Variationen der Portfolioanalyse soll abgesehen werden. Vgl. für eine umfassende Darstellung der Konzepte und der Aufgabenkomplexe des wertorientierten Controllings Günther, Controlling, S. 2 0 3 - 3 9 8 ; Pape, Unternehmensführung, S. 176-202.

4 2 3 Vgl. Richter, Konzeption, S. 170-192.

Vgl. Richter, Konzeption, S. 181-187. Richter formuliert generelle Aussagen darüber, wann periodenbezo-gene Residualgewinne Aufschluß über die Wertsteigerungspotentiale einzelner Strategien liefern können.

Wertsteigernd sind Strategien, die immer positive Übergewinne erwirtschaften. Richter weist d a r a u f h i n , daß bei überwiegend positiven Übergewinnen mit hoher Wahrscheinlichkeit auf Wertsteigerung geschlossen werden kann, wobei bei laufenden Projekten die Annahme über die Höhe der zugrundeliegende Werthürde (z. B. Buchwert des investiertes Kapital IK) kritisch für die Erfolgsbeurteilung ist. Vgl. vertiefend dazu Richter, Konzeption, S. 186 f.

4 2 5 Vgl. Richter, Konzeption, S. 203.

4 2 6 Für einen Überblick über alternative Ansätze zur strategischen Kontrolle siehe Bea/Haas, Management, S. 210; Pfohl, Kontrolle, S. 8 0 6 - 8 0 9 . Umfassend dazu siehe Nuber, Kontrolle, S. 7 8 - 1 1 7 .

genmaßnahmen zu ermöglichen.427 Weiterhin gilt es zu vermeiden, daß wahrgenommene Un-sicherheiten durch das Setzen von Annahmen aus dem Kalkül ausgeblendet werden.428 Die strategische Kontrolle nach dem Konzept von STEINMANN/SCHREYÖGG gliedert sich in strate-gische Prämissenkontrolle, Durchführungskontrolle und stratestrate-gische Überwachung.429 Die umfassende ungerichtete strategische Überwachung zielt auf die frühzeitige Entdeckung von kritischen Ereignissen, die den Erfolg der Strategie, die Erfolgspotentiale des Unternehmens und damit die Zielerreichung der Marktwertmaximierung oder sogar die Vermögenspositio-nen der Kapitalgeber gefährden könVermögenspositio-nen, bisher aber von anderen Kontrollaktivitäten überse-hen oder falsch eingeschätzt wurden.430

Die unmittelbar bei Implementierung der Strategie einsetzende Durchführungskontrolle unter-sucht, ob tatsächliche oder prognostizierte Abweichungen Hinweise auf die Gefahrdung der grundsätzlich eingeschlagenen Strategie geben.431 Dazu wird nicht auf einen vergangenheits-orientierten Soll-Ist-Vergleich, sondern auf die zukunftsbezogene Kontrolle des ursprüngli-chen Sollwertes durch den nunmehr erwarteten (korrigierten) Sollwert abgestellt, um die Er-reichbarkeit zukünftiger strategischer Meilensteine zu überprüfen.432 Durch das Setzen von expliziten und impliziten Annahmen ist ein Entscheidungsproblem im Rahmen der Unter-nehmenswertrechnung erst strukturierbar. Die strategische Prämissenkontrolle überprüft den Annahmenkranz des Modells, der ein hohes kontrollbedürftiges Risiko konstituiert, durch eine bei der Planung startende, kontinuierliche, zukunftsgerichtete Überwachung der Ausprä-gungen und der Relevanz der Annahmen für die Unternehmenswertrechnung.433

2.3.4 Vorzüge und Grenzen der marktwertorientierten Unternehmensführung