Entwicklung wertsteigernder strategischer Optionen

WELGE/AL-LAHAM schlagen drei zentrale Grundprinzipien für die Entwicklung strategischer Optionen vor:374 In Anlehnung an die militärische Interpretation des Strategiebegriffs sind als Kemphilosophie grundsätzlich Stärken aufzubauen und Schwächen zu vermeiden. Diese

For-365 Vgl. einführend Macharzina, Unternehmensführung, S. 2 7 6 f. m. w. N.; Welge/Al-Laham, Planung, S. 172.

366 Vgl. Kreikebaum, Untemehmensplanung, S. 50; Kreilkamp, Management, S. 2 3 2 - 2 4 1 ; Schreyögg, Unter-nehmensstrategie, S. 111-114; Welge/Al-Laham, Planung, S. 118-127.

367 Vgl. Kreikebaum/Grimm, Faktoren, S. 6 - 1 2 .

368 Vgl. umfassend dazu z. B. Kreilkamp, Management, S. 3 6 9 - 1 4 5 ; Neubauer, PIMS-Programm, S. 4 3 6 - 4 6 3 . Vgl. auch Hopfenbeck, Managementlehre, S. 5 6 1 - 5 7 6 ; Kreikebaum, Untemehmensplanung, S. 113-117.

369 Für einen Überblick vgl. z. B. Bea/Haas, Management, S. 105-121. Vgl. vertiefend dazu z. B. Hax/Mailuf, Management, S. 133-225; Hopfenbeck, Managementlehre, S. 5 5 0 - 5 7 6 .

j 7 0 Für eine Darstellung der Varianten der Portfolioanalyse siehe Hahn, Portfolio-Konzepte, S. 372^106; Hinter-huber, Denken, S. 146-173; Kreilkamp, Management, S. 4 4 5 - 5 6 2 ; Mauthe/Roventa. Portfolio-Analyse, S. 109-139. Einführend Säbel, Kontrollinstrumente, Sp. 4 0 8 0 - 4 0 8 8 m. w. N.

Die Konzepte der strategischen Frühaufklärung basieren auf dem „Strategie Issue Management", das davon ausgeht, daß Diskontinuitäten sich durch „schwache Signale" ankündigen und ihnen durch proaktives Ma-nagement erfolgreich begegnet werden kann. Vgl. A n s o f f , Discontinuity, S. 130-143; Ansoff, Implanting, pp. 20 f. und pp. 337-368. Vgl. einführend Kreikebaum, Analysis, Sp. 1878-1884. Vertiefend zu Frühaufklä-rungssystemen vgl. Bea/Haas, Management, S. 2 7 0 - 2 8 6 ; Hopfenbeck, Managementlehre, S. 5 3 3 - 5 3 7 ; Kirsch/Trux, Frühaufklärung, S. 2 2 5 - 2 3 6 ; Kreilkamp, Management, S. 2 5 4 - 3 1 3 ; Krystek/Müller-Stewens Frühaufklärung, S. 9 1 3 - 9 3 3 .

372 Vgl. K r e i k e b a u m Untemehmensplanung, S. 52 f.; Welge/Al-Laham, Prozeß, S. 198. Vertiefend dazu vgl Welge/Al-Laham, Planung, S. 132-164.

Day/Fahey beschreiben den Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteil und Wertsteigerung wie folgt: „A sound strategy generates both: for a strategy to win in the marketplace, it must create sustainable advantage;

only when a strategy wins in the marketplace can it generate sustained shareholder value". Day/Fahey, Stra-tegy, p. 157.

derung bezieht sich direkt auf in der SWOT-Matrix systematisierte Stärken-Schwächen- und Chancen-Risiken-Profile. Das zweite Grundprinzip stellt die Konzentration der Kräfte dar.

Angesichts knapper Ressourcen ist die Unternehmensleitung gezwungen, Strategien in einer an den Erfolgspotentialen gemessenen Rangfolge zu realisieren. Gemäß der dritten Leitlinie sollen durch die Nutzung der Synergien375, die aus Interdependenzen der strategischen Ge-schäftsbereiche resultieren, Erfolgspotentiale aufgebaut werden. Über diese Grundprinzipien hinaus ist auch insbesondere den qualitativen Ansätzen, in deren Mittelpunkt das schöpferi-sche Denken und die Intuition und Kreativität der handelnden Personen stehen, eine nicht unbedeutende Rolle beim Entwurf und bei der Gestaltung innovativer Strategien zuzuschrei-ben.376

Wertsteigerungspotentiale und auf deren Realisierung abzielende Wertsteigerungsstrategien lassen sich auf verschiedene Weise katalogisieren: Neben einmaligen, eher kurzfristig wir-kenden Strategien, wie z. B. Akquisitionen und Desinvestitionen, existieren an langfristigen Erfolgspotentialen ausgerichteten Strategien. Je nach Wirkungsbereich können leistungs» und finanzwirtschaftliche Wertsteigerungsstrategien unterschieden werden.377 Finanzwirtschaftli-che Strategien zielen auf die Senkung der Kapitalkosten und des Kapitaleinsatzes - zum einen durch den Aufbau von finanziellen Wettbewerbsvorteilen (z. B. Nutzung innovativer Finan-zinstrumente, professionelle Steuerung der Zahlungsströme, Optimierung der Kapitalbeschaf-fung) und zum anderen durch ein marktwertorientiertes Risikomanagement (gesamtunter-nehmensbezogenes Portfoliomanagement378, Informationspolitik gegenüber Anteilseignem und Kapitalmarkt).379

Während finanzwirtschaftliche Strategien aufgrund der originären gesamtunternehmensbezo-genen Funktion des Finanzmanagements ausschließlich auf Unternehmensebene existieren,

3 , 4 Für die folgenden Ausfuhrungen vgl. Welge/Al-Laham, Planung, S. 170-178.

375 Vgl. z. B. Gälweiler, Unternehmensführung, S. 8 5 - 9 4 .

376 Vgl. Feider/Schoppen, Management, S. 677 f.; Gälweiler, Unternehmensfuhrung, S. 2 2 5 - 2 4 0 ; Kreikebaum, Untemehmensplanung, S. 70; Mintzberg, Planning, pp. 107 ff.

j 7 7 Vor allem den leistungswirtschaftlichen Wertsteigerungsstrategien wird ein hoher Wirkungsgrad auf den Marktwert des Eigenkapitals bescheinigt. Empirische Studien von McKinsey zeigen, daß 84 % der beobacht-baren Wertsteigerungen bei Übernahmen auf leistungswirtschaftliche Verbesserungen zurückfiihrbar sind und finanzwirtschaftliche Strategien dort mit 16 % eher eine untergeordnete Rolle spielen. Vgl. auch Bühner, Raider, S. 38; Bühner, Management-Wert-Konzept, S. 68.

Die Bestimmung des Portfolios der Geschäftstätigkeit wird hier als eine die leistungs- und finanzwirtschaftli-che Sphäre betreffende Fragestellung aufgefaßt.

379 Vertiefend dazu siehe Brune, Instrument, S. 137-141; Bühner, Raider, S. 41; Hardtmann, Wertsteigerungs-analyse, S. 211 ff.; Pape, Unternehmensführung, S. 2 3 0 - 2 4 7 ; Raster, Management, S. 124-140.

bestehen leistungswirtschaftliche Wertsteigerungsstrategien sowohl auf Unternehmensebene als auch auf Geschäftsfeldebene.380 Auf Unternehmensebene stehen umfassende, das nehmen in seiner Gesamtheit berührende Fragestellungen wie die Positionierung des Unter-nehmens und die Effizienz der übergreifenden Geschäftsprozesse im Vordergrund.381 Auf Ge-schäftsfeldebene ist der A u f H u v o r T e x t e m und intern gerichteten Erfolgspotentialen von zen-traler Relevanz. Bei der marktorientierten Strategieformulierung für Geschäftsfelder ist fest-zulegen, auf welchen konkreten Marktsegmenten (Kernmarkt/Nische) mit welcher strategi-schen Ausrichtung (Kostenführerschaft/Differenzierung)382 und mit welchen Teilzielen (Wachstum/Stabilität/Schrumpfung)383 operiert werden soll.384 Die Optimierung des Bestands und eine effiziente Allokation der verfügbaren Ressourcen innerhalb der Geschäftseinheiten stehen im Vordergrund der ressourcenbasierten Strategien.385 Wertsteigerungen resultieren hier v. a. aus der positiven Wirkung der Verminderung des Kapitaleinsatzes, aus der Redukti-on der Kosten im operativen Geschäftsbereich sowie aus der Freisetzung vRedukti-on Kapital durch Liquidierung des nichtbetriebsnotwendigen Vermögens auf Zahlungsströme und K a p i t a l -isten.3 8 6

380 Vgl. auch Pape, Unternehmensführung, S. 203. Pümpin/Pritzl und nachfolgend G o m e z schlagen eine Erwei-terung um die Ebene der Eignerstrategien vor, die sie als diejenigen Strategien bezeichnen, die ausschließlich dem Eigner und nicht dem Management offenstehen und „im Hinblick auf das Überleben des Unternehmens ungünstig" sein können, und meinen damit z. B. Strategien der Zerschlagung oder Veräußerung wesentlicher Teile des Unternehmens. Diese Erweiterung wird hier abgelehnt, da die Unterscheidung zwischen Unter-nehmens- und Eignerstrategien bei einer wertorientierten Unternehmensfuhrung im Sinne der Anteilseigner bei Geltung der hier unterstellten Annahmen überflüssig ist: Alle Entscheidungen des Managements decken sich mit denen der Anteilseigner, sofern sie marktwertmaximierend sind. Grundsätzlich ist bei der in dieser Arbeit unterstellten börsennotierten Publikumsgesellschaft das Konzept der Eignerstrategien, das von indivi-duellen Zielen der Eigner ausgeht, nicht praktikabel. Vgl. Pümpin/Pritzl, Unternehmenseigner, S. 4 4 - 5 0 ; Gomez, Wertmanagement, S. 8 3 - 8 7 . Vgl. auch Günther, Controlling, S. 338 f.

381 Vgl. Pape, Unternehmensfuhrung, S. 203; Raster, Management, S. 119 ff. Bei der Positionierung können Strategien wie z. B. die Diversifikation in neue Geschäftsfelder, Akquisitionen und Desinvestitionen von Ge-schäftseinheiten, die Bildung von strategischen Allianzen und Internationalisierung der Geschäftstätigkeit formuliert werden. Vgl. Günther, Controlling, S. 3 4 1 - 3 4 8 ; Hachmeister, Untemehmenswertsteigerung, S. 52 f. m. w. N.; Hardtmann, Wertsteigerungsanalyse, S. 195 ff.; Raster, Management, S. 140-167; Stein-mann/Schreyögg, Management, S. 2 0 0 - 2 2 0 ; Welge/Al-Laham, Planung, S. 2 9 5 - 3 2 8 . Auf die Verbesserung der Effizienz der Geschäftsprozesse und die Optimierung des Einsatzes der Ressourcen abzielende Strategien sind z. B. die Schaffung einer effizienten Organisationsstruktur, die Konzentration auf Kernkompentenzen, die Realisierung von Synergiepotentialen sowie weitere Restrukturierungsstrategien. Vgl. Brune, Instrument, S. 131-137; Bühner, Lean Management, S. 145-167; Hachmeister, Untemehmenswertsteigerung, S. 52 f.

m. w. N.; Pape, Unternehmensführung, S. 222; Raster, Management, S. 173-206.

382 Vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, S. 6 2 7 7 ; Porter, Wettbewerbsvorteile, S. 3 1 3 8 und vertiefend S. 9 3 -218. Die von Porter ebenfalls genannte Fokussierungsstrategie wird hier nicht weiter betrachtet, da sie auf der Differenzierung bzw. Kostenführerschaft aufbaut. Vgl. Porter, Wettbewerbsstrategie, S. 67 ff.

3M V g l' W e l8e / A 1-L a h a m> Planung, S. 2 9 2 - 3 5 1 . Vgl. auch Schreyögg, Untemehmensstrategie, S. 114-121.

3 4 Vgl. Emans, Planung, S. 1 2 3 - 1 2 8 ; Günther, Controlling, S. 380 f.; Steinmann/Schreyögg, Management S. 191-200.

385 Vgl. Hardtmann, Wertsteigerungsanalyse, S. 213.

6 Vgl. Bühner, Raider, S. 38 ff.; Hachmeister, Unternehmenswertsteigerung, S. 53 m. w. N.; Pape, Unterneh-m e n s f ü h r u n g , S. 228 f.

2.3.2.4 Bewertung strategischer Optionen und Auswahl wertsteigernder Strategien