Strategisches Management als Grundlage der marktwertorientierten Unterneh- Unterneh-mensführung

Das Konzept des strategischen Managements wird als ein ganzheitlicher Ansatz der Unter-nehmensführung definiert, der die gezielte Planung, Steuerung und Kontrolle der Unterneh-mensentwicklung ins Zentrum der Betrachtung stellt.327 Ziel des strategischen Managements ist es, das System „Unternehmen" im Verhältnis zu den Subsystemen der Umwelt derart zu positionieren, daß der langfristige Erfolg des Unternehmens durch die frühzeitige Suche nach Erfolgspotentialen328 und deren systematischer Auf- und Ausbau bzw. Erhalt bei minimaler Sensitivität auf unerwartete, diskontinuierliche Veränderungen der Umwelt sichergestellt wird.329 Externe und interne Erfolgspotentiale330 als zukunftsgerichtete, den bilanziellen Grö-ßen zeitlich vorgelagerte, qualitative MaßgröGrö-ßen bilden dabei nach GALWEILER die Gesamt-heit aller Voraussetzungen ab, die das langfristige Spektrum der möglichen Ausprägungen des Untemehmenserfolges bestimmen.331 Als wesentliche, konzeptionell verbundene Elemente einer prozessualen Interpretation des strategischen Managements gelten zum einen die Pla-nungs- und Entscheidungsprozesse hinsichtlich der zu verfolgenden Strategien (Willensbil-dung) und zum anderen sich anschließende Anordnungs- und Steuerungsprozesse der Strate-gieimplementierung sowie die Kontrolle der Strategieerreichung (Willensdurchsetzung).332

Grundlegendes Merkmal des in Abbildung 4 dargestellten Prozesses des strategischen Ma-nagements ist die „Verzahnung" der einzelnen Phasen durch eine regelkreisähnliche

Anord-327 Vgl. Kirsch, Unternehmensfuhrung, Sp. 4105 f.; Kreikebaum, Führung, Sp. 2006; Welge/Al-Laham, Ma-nagement, Sp. 2356.

328 Vgl. Gälweiler, Unternehmensführung, S. 26 ff.; Gälweiler, Untemehmensplanung, S. 54 f. und S. 148 f. Im folgenden wird das Adjektiv „strategisch" in Anlehnung an Kirsch als „die Entfaltung von Erfolgspotentialen betreffend" verwendet. Vgl. Kirsch, Unternehmensfuhrung, Sp. 4097.

329 Vgl. Ansoff, Discontinuity, S. 129-152; Ansoff, Implanting, pp. 13-28. Vgl. auch Hopfenbeck, Manage-mentlehre, S. 528 f.; Kirsch/Roventa, Management, S. 13 f.; Macharzina, Unternehmensführung, S. 231;

Welge/Al-Laham, Management, Sp. 2356.

330 Vgl. Breid, Erfolgspotentialrechnung, S. 34^45; Hopfenbeck, Managementlehre, S. 545. Kirsch betrachtet die Erfolgspotentiale aus vier verschiedenen Perspektiven, die sich jeweils auf die Produkt-/Markt-kombinationen, auf Ressourcen, auf die Führung und Organisation sowie auf die „Standortbestimmungen"

im sozio-ökonomischen Feld beziehen. Vgl. Kirsch, Management, S. 2 8 3 - 2 8 8 ; Kirsch, Unternehmensfüh-rung, Sp. 4106.

331 Vgl. Gälweiler, Unternehmensführung, S. 26 ff.; Gälweiler, Untemehmensplanung, S. 147 und S. 246 f. Vgl.

auch Hopfenbeck, Managementlehre, S. 544 f.; Kirsch, Grundzüge, S. 1720; Kreikebaum, U n t e m e h m e n s -planung, S. 19; Macharzina, Unternehmensfuhrung, S. 231; Ulrich/Fluri, Management, S. 20 f.; Welge/Al-Laham, Management, Sp. 2356.

nung der Elemente in einer präskriptiven, systematischen Abfolge333 mit kontinuierlichen Pro-zeßdurchläufen und Vor- und Rückkopplungsschleifen.334

Strategischer Managementprozeß

Abbildung 4: Strategischer Managementprozeß

Die strategische Planung stellt dabei den Kern des strategischen Managements dar, in dem

3 3 2 Vgl. Heinen, Betriebswirtschaftslehre, S. 19 ff. Vgl. auch Bleicher, Führung, Sp. 1272 f.; Hahn, Unterneh-mensfuhrung, S. 160; Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, S. 30 f.; T h o m m e n , Führung, S. 225 f.; Wild, Un-ternehmungsplanung, S. 38 ff. und S. 42 ff.

333 In der Untemehmensplanung konnte eine typische phasendeterminierte Folge von Aktivitäten empirisch nicht nachgewiesen werden. Aus präskriptiver Sicht erscheint aber die Unterstellung einer zeitlichen und sachlogischen Struktur des Management- und Planungsprozesses angezeigt. Vgl. auch Hahn, Unternehmens-führung, S. 159 f.; Hinterhuber, Denken, S. 3 9 - 5 2 ; Kreilkamp, Management, S. 6 0 - 6 7 ; Kolks, Strategieimplementierung, S. 56 f.; Mintzberg, Planning, p. 107; Steinmann/Hasselberg, Managementprozeß, S. 2 0 5 -210; Welge/Al-Laham, Planung, S. 196. Ähnlich zum Prozeß der Untemehmensplanung siehe Kreikebaum, Untemehmensplanung, S. 37 ff.

334 Vgl. z. B. Kreilkamp, Management, S. 6 0 - 6 7 ; Wild, Untemehmungsplanung, S. 3 3 - 4 0 .

neben der strategischen Analyse die Strategieentwicklung, -bewertung und -auswahl und da-mit die Entscheidung für eine Strategiealternative die wesentlichen Aufgabenkomplexe dar-stellen.335 Die strategische Steuerung beinhaltet die Initierung und Koordination der Imple-mentierung selektierter Strategien.336 Durch eine bei Beginn einsetzende, kontinuierliche Überprüfung der Prämissen, Methoden und Ergebnisse bietet die strategische Kontrolle An-satzpunkte für gegebenenfalls zu ergreifende Revisionen der ausgewählten Alternative und/oder Steuerungsmaßnahmen und gewährleistet so die Zielerreichung.337

Die marktwertorientierte Unternehmensführung baut auf dem grundlegenden Konzept des strategischen Managements auf und erweitert es um die finanzierungstheoretische Dimensi-on.338 Allerdings sind fundamentale Unterschiede zu überwinden:339 Während das strategische Management einen koalitionstheoretischen Zielbildungsprozeß unterstellt, setzt die markt-wertorientierte Unternehmensführung als oberstes Ziel die Erfüllung der Interessen der Ei-gentümer des kapitalgeleiteten Unternehmens und operationalisiert dieses in der Zielfunktion der Marktwertmaximierung. Die hier vorgestellte Konzeption orientiert sich an den traditio-nellen Shareholder Value-Ansätzen und ist gegenüber alternativen Konzeptionen des markt-wertorientierten Managements, die eine pluralistische Zielbildung unterstellen, abzugren-zen.340

Aus der Zielfunktion Marktwertmaximierung folgt die Aufgabe des Managements, Wertstei-gerungspotentiale zu identifizieren und zu realisieren. WertsteiWertstei-gerungspotentiale bzw. Wert-lücken stellen Differenzen des Marktwertes des Eigenkapitals zwischen der gegenwärtigen und einer angestrebten Situation dar und weisen auf einen strategischen Handlungsbedarf hin.341 Je nach Vergleichsbasis lassen sich verschiedene Typen von Wertlücken unterscheiden:

Wird ein subjektiver Ist-Marktwert für das Unternehmen im gegenwärtigen Zustand mit der

335 Vgl. Hopfenbeck, Managementlehre, S. 528; Kreikebaum, Führung. Sp. 2007; Steinmann/Schreyögg, Ma-nagement, S. 121-126; Welge/Al-Laham, Prozeß, S. 196.

336 Vgl. Pape, Unternehmensführung, S. 24 f.; Steinmann/Schreyögg, Management, S. 157.

337 Vgl. Steinmann/Schreyögg, Management, S. 157.

338 Vgl. z. B. Pape, Unternehmensführung, S. 137.

Vgl. Abschnitt 2.1.2, Konzeption eines marktwertorientierten Zielsystems, S. 25.

Zu den koalitionstheoretisch geprägten Ansätzen der wertorientierten Unternehmensführung vgl. Pape, Un-ternehmensführung, S. 137 ff. Vgl. auch Abschnitt 2.1.2.2, Integration der Zielfunktion in das Konzept des strategischen Managements, S. 26.

341 Vgl. z. B. Günther, Controlling, S. 8 ff.; Hachmeister, Untemehmenswertsteigerung, S. 49 ff.; Hardtmann, Wertsteigerungsanalyse, S. 182 f. Das Konzept der Wertlücke basiert auf der aus der strategischen Planung bekannten Potential- bzw. Lückenanalyse. Vgl. Ansoff, Implanting, pp. 15 ff. Vgl. auch Kreikebaum, Unter-nehmensplanung, S. 133-136.

Marktkapitalisierung verglichen, bildet die Differenz eine Wahrnehmungswertlücke342 ab.343

Aus dem Vergleich der Marktkapitalisierung oder eines subjektiven Ist-Marktwertes mit ei-nem potentiell erreichbaren Soll-Marktwert lassen sich Wertlücken i. e. S. identifizieren.344

Diese Wertlücken resultieren aus nichtrealisierten Wettbewerbsvorteilen bzw. aus dem man-gelnden Aufbau von Erfolgspotentialen.345 Ein Unternehmen, das keine Wettbewerbsvorteile generieren kann, erwirtschaftet maximal nur die Kapitalkosten und schafft so keinen (zusätz-lichen) Wert für die Eigentümer.346 Als zentrale Denkmuster zur Generierung von Wettbe-werbsvorteilen gelten der marktorientierte und der ressourcenbasierte Ansatz. Beimjnaiktori=

entierte Ansatz stehen externe Produkt/Marktpotentiale, die Wahl der Branche und die Posi-tionierung des-Unternehmens auf dem Markt im Vordergrund der Betrachtung,347 während beim ressourcenbasierte Ansatz Wettbewerbsvorteile aus dem Aufbau und Erhalt interner Ressourcen dann für realisierbar gehalten werden, wenn diese einmalig bzw. bedingt transfe-rierbar, eingeschränkt imitierbar, nicht substituierbar und wertvoll sind.348

342 Copeland/Koller/Murrin bezeichnen dies als „Current Perceptions Gap". Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Va-luation, p. 37. Vgl. auch Günther, Controlling, S. 250. Aufgrund nicht homogener Erwartungen der Anleger kann die Wahrnehmungswertlücke auch bei vollständiger Informationspolitik i. d. R. nicht vollständig elimi-niert werden. Wenn jedoch die für die Realisierung von Wertsteigerungspotentialen entscheidenden Infor-mationen unfreiwillig an Wettbewerber weitergegeben werden, kann dies aber zur vorzeitigen Erosion von Wettbewerbs vorteilen und damit zu Wertvernichtungen führen.

343 Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Valuation, p. 37; Günther, Controlling, S. 2 6 - 3 3 ; Hachmeister, Untemeh-menswertsteigerung, S. 51.

344 Vgl. Fruhan, Value Gap, p. 63. Vgl. auch Bühner, Strategie, S. 243; Copeland/Koller/Murrin, Valuation, p. 37; Gaitanides/Raster, Anmerkungen, S. 261; Günther, Controlling, S. 8 und S. 16-26; Hachmeister, Un-ternehmenswertsteigerung, S. 50 m. w. N. Während die Wertlücken i. e. S. grundsätzlich zu eliminieren sind, ist die Wahmehmungswertlücke einem Optimierungskalkül zu unterziehen, in dem die Kosten der Erosion der externen Erfolgspotentiale bei Informationsweitergabe den Kosten der Wahmehmungslücke, die sich z. B. in relativ höheren Kapitalkosten und höhere Kosten der Vorsorge gegen feindliche Übernahmen wider-spiegeln können, gegenüberzustellen sind. Vgl. Klien, Managementleistungen, S. 220.

345 Day/Fahey beschreiben den Zusammenhang zwischen Wettbewerbsvorteil und Wertsteigerung wie folgt: „A sound strategy generates both: for a strategy to win in the marketplace, it must create sustainable advantage;

only when a strategy wins in the marketplace can it generate sustained shareholder value". Day/Fahey, Stra-tegy, p. 157. Vgl. auch Richter, Konzeption, S. 61.

346 Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Unternehmenswert, S. 225.

347 Stellvertretend zur marktorientierten Unternehmensführung auf der theoretischen Basis des „Struktur-Verhalten-Leistungsfähigkeit-Paradigmas" siehe z. B. Porter, Wettbewerbsstrategie; Porter, Wettbewerbs-vorteile. Einführend vgl. z. B. Kirsch/Habel, Manövrieren, S. 4 2 8 - 4 3 4 .

348 Grundlegend dazu siehe bspw. Peteraf, Resource-Based View, pp. 179-191. Vgl. auch Stalk/Evans/Shulman, Capabilities, pp. 5 7 - 6 9 . Für einen Überblick siehe Bamberger/Wrona, Ressourcenansatz, S. 130-153; Hinterhuber/Friedrich, Steigerang, S. 9 9 2 9 9 9 ; Knyphausen, Firms, S. 774781; Raster, Management, S. 1 6 8 -173; Rühli, Strategy, S. 4 2 - 5 7 ; Steinmann/Schreyögg, Management, S. 185 ff. Der ressourcenorientierte An-satz wird häufig als Gegenstück zum marktorientierten AnAn-satz betrachtet. Dieser Auffassung wird hier nicht gefolgt. Vielmehr kann gerade durch die Integration beider Konzepte der Erklärungsgehalt für das Vorliegen von Wettbewerbsvorteilen gesteigert werden. Vgl. Hinterhuber/Friedrich, Steigerung, S. 999 ff.; Knyphau-sen, Firms, S. 785 f; Pape, Unternehmensführung, S. 11 f.; Rühli, Strategy, S. 4 9 - 5 4 .

Im Rahmen des marktwertorientierten Managements sind daher zunächst Kenntnisse über diejenigen Faktoren zu erlangen, die es dem Unternehmen erlauben, Erfolgspotentiale aufzu-bauen und Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Sind diese identifiziert und strategische Optionen zu ihrer Realisierung entwickelt, können sie auf ihr Wertsteigerungspotential hin überprüft werden. Die Unternehmenswertrechnung als Instrument der marktwertorientierten Unterneh-mensführung kann eo ipso keine wertschaffenden Strategien entwickeln, sondern ausschließ-lich das Wertsteigerungspotential einzelner Strategien anzeigen:

„After all, SVA [Shareholder Value Analysis, M.H.] is only a tool. It can analyze opti-ons, but it cannot create them."349

Das marktwertorientierte Management muß daher in erheblichem Ausmaß auf die Methoden des strategischen Managements Bezug nehmen. Im folgenden wird zunächst die Phase der marktwertorientierten strategischen Untemehmensplanung erläutert, ehe ein System der marktwertorientierten Steuerung und Kontrolle vorgestellt wird.

2.3.2 Marktwertorientierte strategische Untemehmensplanung