Bewertung strategischer Optionen und Auswahl wertsteigernder Strategien Der Ausrichtung der Unternehmensführung an den Interessen der Eigentümer wird

insbeson-dere dadurch Rechnung getragen, daß die Vorteilhaftigkeit strategischer Optionen am Wert-steigerungspotential zu messen ist.387 Um ein solches quantitatives Kalkül anhand der Unter-nehmenswertrechnung zu ermöglichen und damit die Vorteilhaftigkeit einzelner Strategien in monetären Größen zu beziffern, sind detaillierte Prognosen über die zukünftigen Ausprägun-gen der durch die Realisierung der jeweiliAusprägun-gen Strategien ausgelösten, zukünftiAusprägun-gen Zahlungs-ströme und Kapitalkosten zu erstellen.388 D i e ^ ^ g n o s e . der quantitativen Entwicklung der wertbestimmenden Faktoren basiert auf kausalen qualitativen Aussagen, die für jede Strate-giesltemative für die selektierten, zukünftigen Umweltzustände zu treffen und in konsistenten

^ Szgnaijen zu verdichten sind.389 In der Transformation der qualitativen Aussagen in quantita-tive Daten liegt die besondere Anforderung an die quantitaquantita-tive Bewertung von Strategien mittels der Unternehmenswertrechnung:390

„The critical link between strategy analysis and value analysis is the transformation of the hopes, fears, and expectations of competitive advantage in the verbal Statement of a strategy into cash flows."391

Um das Transformationsproblem zu überwinden, liegen verschiedene Verfahren zur Prognose der quantitativen Entwicklung der wertbestimmenden Faktoren vor.392 Neben dem mathema-tisch-statistischen Prognoseverfahren393 im Rahmen der Finanzplanung kommen in der Praxis vor allem auch an die Kosten- und Leistungsrechnung angelehnte Methoden zur Planung der wertbestimmenden Faktoren zur Anwendung.394 Zur besseren Verbindung der Prognose mit der strategischen Planung werden auch empirische Erklärungsmodelle der Strategieforschung,

387 Vgl. Rappaport, Selecting, p. 139, Blyth/Friskey/Rappaport, Implementing, pp. 50 f.; Copeland/Koller/ Mur-rin, Valuation, pp. XI. Vgl. auch z. B. Börsig, Unternehmenswert, S. 89; Bühner, Führung, S. 56 f.; Dirrigl, Konzepte, S. 418; Gomez, Strategieplanung, S. 559; Günther, Notwendigkeit, S. 51 f.; Hage-mann/Meyersiek, Vorwort, S. 12 f.; Timmermann, Evolution, S. 95.

388 Für die Prognose in der Untemehmensbewertung vgl. umfassend Bretzke, Prognoseproblem. Vgl. auch Breid, Erfolgspotentialrechnung, S. 164 ff.; Brealey/Myers, Finance, pp. 7 9 4 - 8 0 8 ; Dömer, Untemehmens-bewertung, S. 5 3 - 5 7 , Rz. 103-113; Hardtmann, Wertsteigerungsanalyse, S. 25 ff.

389 Für ein einfaches Modell der Geschäftsfeldsimulation vgl. z. B. Welge/Al-Laham, Planung, S. 379-382.

390 Vgl. Hachmeister, Unternehmenswertsteigerung, S. 74; Schmidt, Untemehmensbewertung, S. 298 f.

391 Day, Value, p. 349.

392 Für einen Überblick über die vorgeschlagenen Verfahren zur Unterstützung der quantitativen Prognose vgl.

z. B. Macharzina, Unternehmensfuhrung, S. 6 3 0 - 6 3 4 ; Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, S. 6 0 9 - 6 2 4 .

393 Einfuhrend vgl. Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, S. 609-624. Die Verwendung von mathematisch-statistischen Projektionsmodellen ist abzulehnen, da diese weder die Verbindung von Planung und Prognose herstellen noch Strukturbrüche abbilden und die Determinanten des Unternehmenswertes offenlegen können.

Vgl. Hachmeister, Untemehmenswertsteigerung, S. 74 f.

394 Vgl. z. B. Perridon/Steiner, Finanzwirtschaft, S. 6 2 5 - 6 3 6 .

wie z. B. die Industriekostenkurve, als Prognoseinstrumente vorgeschlagen,395 mittels derer auf der Grundlage der Branchenstrukturanalyse die Auswirkungen der Strategie auf das Er-gebnispotential des Unternehmens abgebildet werden können.396 Eine enge Verzahnung von strategischer Planung und Prognose der wertbestimmenden Faktoren liefert der systematische Prognoseprozeß auf Basis des ressourcenorientierten Ansatzes von SCHMIDT,397 der in fünf Schritten die internen strategischen Erfolgsfaktoren Technologie, Personal und Organisation sowie die Umweltentwicklungen prognostiziert.398 Trotz der weitreichenden Vorschläge zur Planung und Prognose der Geschäftsentwicklung sind schlußendlich die subjektiven Ein-schätzungen der planenden Personen für die Transformation entscheidend.399

Für eine vollständige Prognose der in die Unternehmenswertrechnung eingehenden Daten werden Plan-Bilanzen und Plan-Gewinn- und Verlustrechnungen für den Betrachtungszeit-raum für die verschiedenen Strategien erstellt. Grundlage für diese Prognosen ist eine detail-lierte Analyse der Bilanzen und der Gewinn- und Verlustrechnungen der Vergangenheit.400

Ziel dieser Analyse ist nicht die Fortschreibung von Trends, sondern die Identifikation von bewertungsrelevanten Faktoren, die den größten Einfluß auf die Zielgrößen aufweisen, um so Fehlerquellen, insbesondere unrealistische Annahmen und daraus resultierende „hockey stick"- und ,,slack"-Effekte40', auszuschalten. Nach Erstellung der Prognose werden die er-mittelten Daten analysiert und im Vergleich mit den Ergebnissen der Vergangenheitsanalyse

395 Vgl. Hanssmann/Meyersiek, EDV-Einsatz, S. 727 f.; Meyersiek, Unternehmenswert, S. 236-240. Vgl. auch Brune, Instrument, S. 105 ff.; Richter, Konzeption, S. 74 ff.

Aufbauend auf den Wirkungszusammenhängen der Industriekostenkurve werden dann die die Gesamtnach-frage determinierenden, voneinander unabhängigen Faktoren bestimmt und für den Zeithorizont der Strategie unter Beachtung möglicher Strukturbrüche prognostiziert und zur zukünftig zu erwartenden Gesammachfra-ge auf MenGesammachfra-genbasis aggregiert. Werden weiterhin Prognosen über die Entwicklung des Marktanteils, des Preisniveaus und der Kosten unter Berücksichtigung der in der Industriekostenkurve ermittelten Abhängig-keiten erstellt, lassen sich der auf das Unternehmen entfallende Umsatz und die Erfolgsposition des Unter-nehmens berechnen und prognostizieren. Vgl. dazu Hanssmann/Meyersiek, EDV-Einsatz, S. 724-727;

Meyersiek, Unternehmenswert, S. 237 f.

397 Vgl. Schmidt, Untemehmensbewertung, S. 166-290. Vgl. zum Erfolgsfaktorenprinzip zur Prognose der Zielbeiträge auch Moxter, Untemehmensbewertung, S. 102-106.

398 Vgl. Schmidt, Untemehmensbewertung, S. 166-291 und S. 298.

399 Vgl. Schmidt, Untemehmensbewertung, S. 298 f.

400 Vgl. Copeland/Koller/Murrin, Unternehmenswert, S. 180-223.

4 1 Als „hockey stick"-Effekte werden Planungsfehler bezeichnet, durch die die Pläne aufgrund unrealistischer Annahmen mit Beginn der Prognose eine aus der Vergangenheit nicht begründbare, stark überschätzende Entwicklung aufweisen. Im Gegensatz dazu werden bei den sogenannten „slack"-Effekten untertriebene Planwerte geschätzt, die dann zu Planübererfüllungen führen. Vgl. Hax/Mailuf, Management, S. 28; Rappa-port, Shareholder Value, pp. 79 f. Vgl. auch Günther, Controlling, S. 143 f; Herter, Management, S. 55 und S. 175.

einer Konsistenzprüfung unterzogen.402 Auf der Grundlage der prognostizierten Daten der Strategiealtemativen wird in einem strukturierten Berechnungsmodell der Unternehmenswert-rechnung der Marktwertbeitrag der einzelnen Strategien ermittelt.403 Grundsätzlich wird dieje-nige Strategie selektiert, die den höchsten Marktwertbeitrag aufweist.

Entscheidend für die Validität des Kalküls ist eine einheitliche methodische Fundierung der subjektiven Prognosen,404 insbesondere aber auch eine kontinuierliche Anpassung an die ver-änderten Umweltbedingungen im Zeitablauf.405 Allerdings ist anzumerken, daß ein quantitati-ves Kalkül die qualitative Merkmale einer Strategiealtemative, wie z. B. Flexibilität und dar-aus resultierende Optionen, nur bedingt einer finanziellen Bewertung zuführen kann.406 Wei-terhin ist festzuhalten, daß Prognosen der Umweltentwicklungen und die Planung der Ge-schäftsaktivitäten nicht unabhängig voneinander sind: Die Umweltentwicklungen sind die Basis für die Planung der Geschäftsaktivitäten; für die Planung sind allerdings bei der Aus-wahl der relevanten Umweltentwicklungen Annahmen zu treffen.407 Um den Analyseaufwand einzudämmen, empfiehlt es sich, die Anzahl der zu untersuchenden Strategien durch eine zielgerichtete Vorauswahl zu reduzieren. Als erste Kriterien können dabei Durchführbarkeit und Konsistenz der Strategie sowie Legalität fungieren.408 Im weiteren können mittels quali-tativer Bewertungsmethoden, wie z. B. der auf ordinalen Skalen basierenden Nutzwertanaly-se409, der Analyse der Wirkungsrelationen der Strategie über die Erfolgsfaktoren auf die Er-folgspotentiale sowie qualitativer Prognosen410 erste Hinweise auf das Vorteilhaft gkeitspo-tential einzelner Strategien abgeleitet werden, wodurch dann eine Rangfolge der Bearbeitung der Strategien aufgestellt werden kann.4"

402 Vgl. Ballwieser, Untemehmensbewertung, S. 154; Breid, Erfolgspotentialrechnung, S. 161;

Copeland/Koller/Murrin, Unternehmens wert, S. 236 f.; Moxter, Untemehmensbewertung, S. 9 7 - 1 0 1 ; Rap-paport, Shareholder Value, pp. 79 f.

403 Vgl. z. B. Rappaport, Shareholder Value, pp. 7 8 - 8 3 . Vgl. auch Hardtmann, Wertsteigerungsanalyse, S. 58.

Für ein Beispiel siehe Herter, Management, S. 123-144.

404 Brealey/Myers sehen in der Manipulation der Projektion eine besondere Gefahr für Agentenkosten, die nur durch eine einheitliche Methodik und identische grundlegende Annahmen eliminiert werden können. Vgl.

Brealey/Myers, Finance, pp. 297 ff.

4 0 5 Vgl. Breid, Erfolgspotentialrechnung, S. 138 f.; Hardtmann, Wertsteigerungsanalyse, S. 27.

4 0 6 Vgl. Breid, Erfolgspotentialrechnung, S. 137.

407 Vgl. Hachmeister, Unternehmenswertsteigerung, S. 74 m. w. N.

408 Vgl. Day, Questions, pp. 6 5 - 6 8 . Vgl. auch Kreikebaum, Untemehmensplanung, S. 87 f.; Stein-mann/Schreyögg, Management, S. 2 2 1 - 2 2 5 ; Welge/Al-Laham, Prozeß, S. 199.

409 Vgl. Weber, Nutzwertanalyse, Sp. 1 4 3 5 - 1 4 4 8 m. w. N.

410 Vgl. Macharzina, Unternehmensfiihrung, S. 347 ff. und S. 6 5 7 - 6 6 5 .

4 , 1 Vgl. Welge/Al-Laham, Planung, S. 3 6 0 - 3 7 9 .

2.3.3 Marktwertorientierte Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten