Das Modell von Porter und Lawler

Das Motivationsmodell von PORTER UND LAWLER (1968) gehört zu den Prozesstheorien der Motivation. Ursprünglich war es das Ziel, ein Modell zu entwickeln, das den Zusammenhang zwischen der Arbeitshaltung von Managern und ihrer Leistung erklären kann. Der Fokus auf Manager rührte daher, dass zu der Zeit als das Modell formuliert wurde, schon einiges über den Zusammenhang von Arbeitshaltung und Leistung von Arbeitern untersucht worden war (z.B. durch Herzberg), die Manager als Blickpunkt jedoch bis dahin vernachlässigt waren.

Außerdem wollten PORTER UND LAWLER ein überprüfbares Theoriegerüst schaffen, das eine Synthese verschiedener Ansätze vereint, anstatt den existierenden Theorien einen weiteren Baustein hinzuzufügen: “Past experience indicates that the atheoretical approach frequently produces at best a number of small isolated findings that do not fit together in any meaningful pattern, and thus, such findings provide little basis upon which to extrapolate to other situations.“ (PORTER UND LAWLER 1968: 6).

PORTER UND LAWLER präferieren von den existierenden Motivationstheorien die Expectancy-Theorien der Motivation und hier in erster Linie die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom. Nach Vroom wird der Erfolg von Anreizsystemen von zwei wesentlichen Einflussgrößen bestimmt: Die Valenz sagt aus, welchen Wert ein bestimmter Anreiz für einen Mitarbeiter hat. Dieser kann sowohl negativer als auch positiver Ausprägung sein. Ist eine ausgelobte Belohnung für den betreffenden Menschen unattraktiv, so wird er die zur Erreichung notwendige Handlung nicht ausführen. Die Erwartung besagt, dass der Mitarbeiter die Anstrengung nur

unternehmen wird, wenn er die subjektive Wahrscheinlichkeit als hoch einschätzt, das Ziel auch zu erreichen (EISENFÜHR UND THEUVSEN 2004: 66 f.).

Abbildung 8 zeigt schematisch das Motivationsmodell von PORTER UND LAWLER. Im Folgenden werden die Einflussgrößen des Modells beschrieben.

ABBILDUNG 8:DAS MODELL VON PORTER UND LAWLER

Valenz der Belohnung

Fähigkeiten

und Charakterzüge Als gerecht wahr-genommene Belohnung

Anstrengung

Wahrgenommene Wahrscheinlichkeit, dass Anstrengung zu

Erfolg führt

Leistung (Erfüllung)

Intrinsiche Belohnungen

Zufriedenheit

Rollen-wahrnehmungen

Extrinsiche Belohnungen

Quelle: In Anlehnung an PORTER UND LAWLER 1968: 17

Valenz und Erwartung

Analog zur Theorie von Vroom beeinflussen die Attraktivität der zu erwartenden Belohnung und die subjektive Wahrscheinlichkeit, dass mit der unternommenen Anstrengung auch die ausgelobte Belohnung erreicht werden kann, das Ausmaß der Anstrengung. Im Unterschied zu Vroom, der sowohl positive als auch negative Valenzen berücksichtigt, konzentrieren sich PORTER UND LAWLER (1968: 16) auf positive Valenzen. Die Bemessung der subjektiven Wahrscheinlichkeit über den Zusammenhang zwischen Anstrengung und Erfolg lässt sich nach Ansicht der beiden Autoren in zwei Komponenten aufspalten: Die erste Komponente ist die Wahrscheinlichkeit, dass Leistung von Anstrengung abhängig ist, und die zweite Komponente ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine erwünschte Belohnung auf Leistung beruht.

Anstrengung

Anstrengung oder Bemühung definieren PORTER UND LAWLER als die Energie, die für die Erfüllung einer Aufgabe aufgebracht wird. Sie korreliert nicht automatisch mit dem Erfolg dieser Anstrengung.

Fähigkeiten und Charakterzüge

Individuelle Fähigkeiten und Charakterzüge beeinflussen die Leistung und werden als langfristig relativ stabile Einflussgrößen angesehen. Sie stellen die obere Grenze der Leistungserfüllung dar, die durch Anstrengung überhaupt zu erreichen ist: „A person who has no musical abilities will never be a great pianist.“ (PORTER UND LAWLER

1968: 23).

Rollenwahrnehmungen

Für die Leistungserfüllung durch eine Person sind jedoch nicht alleine ihre Fähigkeiten von Bedeutung. Wichtig ist auch, welche Tätigkeiten und Bemühungen ein Individuum als bedeutend für die Leistung ansieht. Je nachdem, inwieweit sich diese mit denen der Organisation decken, wird das Leistungsniveau ausfallen.

Leistung

Die Variable Leistung bezieht sich darauf, wie gut eine Person ihren Job erfüllt. Den Begriff Leistung möchten PORTER UND LAWLER nicht auf den quantitativen Output oder die Produktivität der Arbeit beschränkt wissen. Zur Leistung zählt beispielsweise auch der freundliche Umgang mit Kollegen, wenn dieser notwendig für einen guten Arbeitsprozess ist oder Einfluss auf die Produktqualität hat. Mögliche Leistungsbestandteile, die von der Organisation nicht als relevant für die Erfüllung des Jobs angesehen werden, sind Teile des persönlichen Verhaltens. Leistung ist nach Definition der Autoren der Nettoeffekt der Anstrengung, die durch persönliche Fähigkeiten und Rollenwahrnehmung durch die betreffende Person beeinflusst wird (ebenda: 28).

Belohnungen

Belohnungen sind gewünschte Resultate der Arbeit, die eine Person oder andere erhalten. Diese werden entweder von Dritten vergeben (extrinsische Belohnungen) oder die Person erfährt sie durch sich selbst (intrinsische Belohnung), zum Beispiel durch die Freude an der Erfüllung einer komplizierten Aufgabe. Ursprünglich hatten PORTER UND

LAWLER in ihrem Modell nur die Variable Belohnung vorgesehen, die empirische Prüfung des Modells ergab jedoch, dass es im Hinblick auf ihre Beziehung zur Arbeitszufriedenheit wichtig ist, intrinsische von extrinsischen Belohnungen zu unterscheiden. Intrinsische Belohnungen und hier vor allem jene, die auf die Erfüllung von „Growth-Bedürfnissen“ wie Selbstverwirklichung oder Selbstständigkeit abzielen, werden durch Leistung bedingt, sofern es die Gestaltung des Arbeitsplatzes in Bezug auf die Entfaltungsmöglichkeiten des Individuums hergibt. Der Zusammenhang zwischen extrinsischen Anreizen und Leistung ist nach empirischen Ergebnissen der Autoren weniger deutlich.

Aufgrund seiner Komplexität ist es nicht einfach, das Modell von PORTER UND LAWLER

in seiner Gänze empirisch nachzuweisen. Es formuliert aber sehr wichtige Erfolgsbedingungen leistungsorientierter Entlohnung und wird deshalb in Kapitel 3.4 wieder aufgegriffen. Für die landwirtschaftliche Praxis ist aus diesem Motivationsmodell die folgende Schlussfolgerung zu ziehen: Anreizsysteme sind immer dann wirksam, wenn die Belohnung von den Mitarbeitern geschätzt wird und sie die dafür notwendige Leistung auch mit einer hohen subjektiven Wahrscheinlichkeit erbringen können. Ob die Belohnung auch zu Zufriedenheit führt, hängt unter anderem davon ab, ob der Verteilungsprozess als gerecht wahrgenommen wird.