Das Verhältnis von pädagogischer Professionalität und Qualitätsmanagement im Spiegel empirischer Befunde Qualitätsmanagement im Spiegel empirischer Befunde

102 - einer technologischen Rationalität.

Angesichts der neueren Entwicklungen – etwa die pädagogische Ausrichtung der Organisation im Modellrahmen der LQW sowie den Ökonomisierungstendenzen des pädagogischen Professionalitätskonzepts – ist insofern die Frage aufgeworfen, ob und inwiefern sich diese Elemente in den einzelnen Ansätzen der Zugänge wiederfinden und wie sie hier strukturell miteinander konzeptionell zu einem Ordnungszusammenhang verbunden werden.

Im Weiteren werden ausgewählte empirische Befunde zum Passungsverhältnis von pädagogischer Professionalität und Qualitätsmanagement zur Beleuchtung der Zusammenhänge in der Erfahrungswirklichkeit dargestellt, insofern in der Debatte zunehmend die Zusammenhänge zwischen beiden Zugängen in den Blick genommen werden und somit die Schnitt- und Kontaktstellen als Teil der Passungsfrage weiter ergründet werden können. Hier beziehen sich die Befunde einerseits auf die Förderung von Professionalität durch Qualitätsmanagement im Sinne einer Professionalisierung sowie andererseits auf die Effekte auf professionelles Handeln selbst, womit verschiedene Relationsebenen und -mechanismen in den Blick geraten. Zum anderen wird in zahlreichen empirischen Studien durch eine vergleichende Betrachtung verschiedener Qualitätsmanagementansätze im Hinblick auf ihre Wirkung auf Professionalitäts- und Professionalisierungsphänomene auch die Differenz zwischen den verschiedenen Qualitätsmanagementansätzen abgebildet, so dass auch in dieser Hinsicht durch die Rezeption empirischer Befunde die Sachzusammenhänge differenzierter beleuchtet werden können.

3.4 Das Verhältnis von pädagogischer Professionalität und

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Weiterbildungseinrichtungen oder in der Weiterbildung als Systemzusammenhang im Hinblick auf Teilfragen der Passungsfrage – die Identität und Differenz der Zugänge, ihre Schnittstellen zueinander oder auch auf die Möglichkeit ihrer Verknüpfung zu einem Handlungssystem – auswerten, die zumindest angeschnitten werden. So lässt die Analyse von Wirkungen der Qualitätsmanagementansätze auf die Professionalisierung und Professionelle Handlungsvollzüge Rückschlüsse auf die Kontakt- und Schnittstellen zwischen beiden Zugängen zu (vgl. Hartz et al., 2007; Töpper, 2012) und der Nachweis einer Förderlichkeit für bestimmte Teilvoraussetzungen und Komponenten von Professionalität (z. B. Fachwissen, Handlungsroutinen oder -ethos, vgl. Spiewok et al., 2015) impliziert zumindest in Teilen eine Kompatibilität. Insofern sind die empirischen Studien in Teilen ihrer Befunde systematisch relevant und sind in die Untersuchung mit einzubeziehen.

Tabelle 9 zeigt zentrale Themenfelder der empirischen Erforschung von Qualitätsmanagement sowie ausgewählte Studien auf, in denen Aspekte des Verhältnisses von Qualitätsmanagement und pädagogischer Professionalität oder Teilkomponenten der Kompatibilitätsfragen zumindest mittelbar behandelt wird:

Tabelle 9: Empirische Studien zu Fragen des Verhältnisses von Qualitätsmanagement und pädagogischer Professionalität in der Weiterbildung

Wirkung allgemein/ auf einzelne Strukturfaktoren Akzeptanz und Wirkung von Qualitätsmanagement auf Weiterbildungsprozesse und

-strukturen im Allgemein (u. a. auf Professionalisierung und Professionalität als einer bedeutsame Teildimension)

vgl. Rädiker, 2006; Rahe, 2007; Hartz et al., 2007; Hartz & Schrader, 2009; Hartz, 2011; Hartz, 2015

Potentiale der Qualitätsmanagementsysteme zur Adressierung qualitätsrelevanter Organisationsfaktoren

- Qualitätsrelevante Faktoren im Allgemeinen: vgl. Töpper et al., 2012

- Adressierung komplexerer pädagogischer Handlungsaufgaben: Inklusion vgl. Pätzold &

Bruns, 2013; Bruns, 2015

Wirkung auf pädagogisches/ professionelles Handeln

Potentiale der Qualitätsmanagementsysteme zur Adressierung von Professionalisierung - Adressierung von Professionalisierung im Speziellen: vgl. Schmidt-Herta & Aust, 2012 Wirksamkeit zur Förderung von erwachsenenpädagogischer Professionalisierung und Professionalität

vgl. Spiewok et al., 2015

Förderung pädagogischer Qualität durch Qualitätsmanagement:

vgl. Veltjens, 2008

Verhältnis zwischen Qualitätsmanagement und Professionalität

Effekte der Implementierung von Qualitätsmanagementzertifizierungen auf das Verhältnis von Organisation und Profession: vgl. Henrich et al., 2011

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Bei der Einordnung der vorliegenden Untersuchungen und ihrer Befunde im Hinblick auf die Fragestellung sind weiterhin – neben dem nur mittelbaren Bezug – folgende Momente der empirischen Untersuchungen und Befunde voranzustellen und zu berücksichtigen:

- Abweichung zwischen programmatisch-konzeptioneller Praxis und Umsetzung: Mit Blick auf die Untersuchungsergebnisse ist von einer Diskrepanz zwischen den programmatischen Entwürfen und den in der Praxis tatsächlich realisierten Formen insbesondere mit Blick auf den Zugang pä-dagogischer Professionalität (vgl. neben Peters, 2004 z. B. auch Hof, 1999), aber auch mit Blick auf das Qualitätsmanagement auszugehen. Angesichts der Transformationen des Weiterbil-dungssektors in den letzten Jahren ist dabei auch von einer zunehmenden Transformation der Professionalitätsverständnisse im Feld etwa im Sinne einer Durchmischung klassischer professio-nell pädagogischer Rationalitäten und denen des Qualitätsmanagements auszugehen, die sich in den Einschätzungen befragter Akteure wiederspiegeln kann (vgl. Rahe, 2007). Zudem deuten auch die in Anschluss an Auditierungen den Einrichtungen aufgegebenen Auflagen zur Nachbes-serung organisationaler Strukturen und Prozesse (vgl. Hartz & Schrader, 2009; Hartz, 2011) ein Abweichen der Praxis von den programmatisch gewünschten und konzeptionell dargelegten Handlungsentwürfen an.

- Intransparenz und Allgemeinheit des Professionalitätsverständnisses: Insofern das in den Studien erfasste respektive in der Praxis vertretende Verständnis von Professionalität und Professionali-sierung zuweilen nicht expliziert und transparent wird oder allgemein verbleibt, dürften vielfach Effekte und Wirkungen von Qualitätsmanagement auf Professionalität und Professionalisierung im alltäglichen Sinne eines fachlich versierten, kompetenten Handelns sowie allgemein auf Quali-fizierung und Kompetenzentwicklung in den Blick geraten, welche nur begrenzt aussagekräftig sind in Bezug auf das Professionalitätsmodell im hier relevanten, inhaltlich bestimmten, ideellen Sinne.

- Keine Abbildung der Binnendifferenzen innerhalb der Lager: Im Gegensatz zur Differenz der un-terschiedlichen Qualitätsmanagementansätze, für die eine hohe Sensibilität in der Praxis in der Beleuchtung der Zusammenhänge besteht, wird die Heterogenität der in der Debatte vorliegen-den Professionalitätskonzepte und -verständnisse auch in der empirischen Analyse der Zusam-menhänge zum Qualitätsmanagement nicht abgebildet. Dies gilt auch für professionstheoretisch fundierte Studien (vgl. Heinrich et al., 2011; Spiewok et al., 2015). Während also die unterschied-lichen Qualitätsmanagementansätze in den Analysen der Relationen eine differenzierte Betrach-tung erfahren (vgl. Rahe, 2007; Töpper, 2012; Spiewok et al., 2015), wird bei den Professionali-tätskonzepten ein Einheitskonstrukt unterstellt und somit etwaige daraus hervorgehende Diffe-renzen nicht abgebildet.

In der Gesamtschau sind insofern im Weiteren neben den Potenzialen der vorliegenden Befunde zur Aufklärung von Zusammenhängen beider Zugänge auch ihre spezifischen Aussagemöglichkeiten sowie Grenzen zu berücksichtigen.

3.4.2 Befunde ausgewählter empirischer Studien

3.4.2.1 Einflüsse des Qualitätsmanagements auf Professionalisierung und die Förderung von Professionalität

In seiner Untersuchung zu Gründen der Einführung von Qualitätsmanagement sowie ihrer Eignung aus Sicht der Einrichtungen zeigt Rahe zum einen auf, dass ein Großteil der befragten Weiterbildungseinrichtungen sich von der Implementierung neben der Optimierung diverser

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betriebswirtschaftlich-organisatorischer Faktoren (z. B. Prozessoptimierung, Kundenzufriedenheit oder Kostenreduzierung) nicht nur eine Professionalisierung der Mitarbeiter und ihrer Arbeit versprechen (vgl. Rahe, 2007, S. 26 f.), sondern diese auch in dieser Hinsicht zumeist als geeignet beurteilen. Zum anderen unterscheiden sich auch die jeweils erwarteten Effekte und Wirkungen sowie Eignungsbeurteilungen je nach Qualitätsmanagementansatz, wobei mehr als 60 % der Einrichtungen die Qualitätsmanagementansätze ISO und LQW als geeignet für eine Professionalisierung der Arbeit ansehen und bestehende Erwartungen erfüllt oder sogar übertroffen wurden (vgl. ebd.). Wenngleich auch das zugrunde gelegte Verständnis von Professionalität sowie die Mechanismen, auf die der Professionalisierungseffekt zurückgeführt wird, offen bleibt, kann festgehalten werden, dass Qualitätsmanagement aus Perspektive der Einrichtungen vielfach als geeignetes Instrument zur Verbesserung der Professionalität betrachtet wird und sich mit Blick auf die Erwartungshaltung und Eignungsbeurteilung auch Unterschiede zwischen den Einzelansätzen abbilden (vgl. Rahe, 2007, S. 26), was für eine differenzierte Untersuchung spricht.

Andere Studien (vgl. Töpper, 2012, Spiewok et. al., 2015) bestätigen – neben dem Nachweis der Nutzungsmöglichkeiten von Qualitätsmanagement für eine Professionalisierung des erwachsenenpädagogischen Personals im Sinne des Aufbaus und der Förderung von Qualifikationen des Personals – nicht nur die Differenzen zwischen den Ansätzen im Hinblick auf die Professionalisierungswirkung, sondern weisen konkrete Wirkmechanismen und -faktoren auf, über die Qualitätsmanagement auf pädagogische Professionalität einwirkt. Dabei sticht die Vielzahl und Heterogenität der Einflussnahmen und -wege hervor:

Schmidt-Hertha und Aust untersuchen Potentiale von Qualitätsmanagement „zur Professionalisierung des pädagogischen Personals in der Weiterbildung“ (Schmidt-Hertha & Aust, 2012, S. 31) auf Basis von Analysen der Normkataloge gängiger Systeme (DIN EN ISO 9001, EFQM und LQW) ergänzt durch Studien zum Weiterbildungsverhalten des Personals. Wenngleich auch bislang keine empirischen Analysen zur Wirkung von Qualitätsmanagement auf die Qualifizierungsaktivitäten der Einrichtungen vorlägen (vgl. ebd.), zeigen sie auf Basis ihrer Analysen – in Übereinstimmung mit der Sicht der Einrichtungen in der Befragung von Rahe – auf, dass in allen Qualitätsmanagementsystemen den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – das pädagogische Personal eingeschlossen – eine zentrale Bedeutung als „Faktor von (Weiterbildungs-)Qualität“ (Schmidt-Hertha & Aust 2012, S. 36) zugewiesen wird, der systematisch über Maßnahmen der Personalauswahl, -entwicklung und Qualifizierung gefördert wird. Entsprechend attestieren sie Qualitätsmanagement den originären Verdienst der Positionierung der „Qualifizierung pädagogischen Personals als einen zentralen Bestandteil des Bildungsmanagements“ (Schmidt-Hertha & Aust, 2012, S. 38), wenngleich diese auch bereits ein wesentlicher Gegenstand der Professionalisierungsdebatte und somit nicht neu gewesen sei (vgl. ebd.).

Die Vielzahl der Steuerungsmöglichkeiten und -wege von Qualitätsmanagement gegenüber Professionalität wird insbesondere in dem vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderte Forschungsprojekt „Einfluss und Wirkungen von Qualitätsmanagementsystemen und Evaluationen auf die Qualität beruflicher und betrieblicher Weiterbildung“ (vgl. Töpper, 2012) deutlich, in der zunächst theoretisch und empirisch (u. a. auf Basis von Literaturanalysen, Auswertung von Studien von Stiftung Wartentest, Experten-Interviews sowie experimenteller Validierung) die 40 für die Ebene der Lehr-Lern-Interaktion bedeutendsten Qualitätsfaktoren – einschließlich derjenigen, die auf der Ebene vor- und nachbereitender Prozesse sowie der organisationalen Rahmung liegen – identifiziert sowie sodann über semantische Spiegelung die

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Potentiale von gängigen Qualitätsmanagementansätzen zur Adressierung dieser für Weiterbildungsqualität relevanten Faktoren untersucht werden, um auf dieser Basis Handlungsempfehlungen für die Praxis zur optimalen Gestaltung der Qualitätsmanagementansätze zur Steuerung von Weiterbildungsqualität zu erreichen. Hierzu zählen sowohl direkte als auch indirekte, personengebundene Wirkelemente, die von unterschiedlichen ‚logischen Orten‘ in der Systematik der Qualitätsmanagementansätze sowie auch in unterschiedlicher Art und Weise gesteuert werden können. Dabei gehen die Autoren auch von Rückstoßeffekten zwischen den Wirkfaktoren auf den einzelnen Ebenen und Bereichen aus, wodurch das Bild von Qualitätsmanagement als einem komplexen, miteinander in Verbindung stehenden Wirkzusammenhang von Einzelfaktoren entsteht, die gesteuert werden können.

Insofern ist davon auszugehen, dass die verschiedenen Qualitätsmanagementsysteme in Folge von Unterschieden im Aufbau, in den Konzepten sowie den Normensystemen auch in unterschiedlichem Umfang sowie über unterschiedliche Mechanismen auf pädagogische Professionalität einwirken und von Differenzen in den Kontakt- und Schnittstellen auszugehen ist.

Während bei Töpper et al. (vgl. Töpper et al., 2012) eine Vielzahl von Wirkfaktoren auf pädagogische Qualität in den Blick gerät und dabei ein Fokus auf den Strukturfaktoren liegt, nimmt das Forschungsprojekt „Qualitätsmanagement und Professionalisierung in der Erwachsenenbildung“ von Spiewok et al. (vgl. Spiewok et al., 2015) gezielt – in Anschluss an die Studie von Töpper – Professionalität und Professionalisierung im Hinblick auf die Subjekt- und Handlungsebene in den Blick (vgl. ebd., S. 29). Dabei fragt sie aufbauend auf einem professionstheoretisch fundierten Verständnis von Professionalität nach den Wirkeffekten der Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen „auf das professionelle Handeln und auf die Professionalisierungsprozesse bei hauptamtlich Pädagogischen Mitarbeiter/innen an sächsischen Volkshochschulen“ (ebd., 2015, S. 12; Hervorhebung im Original), womit sie Professionalität auf der Ebene der Programm- und Angebotsplanung in den Blick nimmt. Auch hier wird zwischen verschiedenen Qualitätsmanagementansätzen differenziert, wobei sie sich auf die Wirkung von LQW und QES Plus als den im Freistaat Sachsen verbreiteten Ansätzen bezieht.

Anknüpfend an das Professionalitätsmodell von Blömeke untersucht sie Effekte und Wirkungen der Qualitätsmanagementansätze zur Förderung von „Wissen“, „Handlungsroutine“ und „Ethos“ als drei konstitutiven Dimensionen von Professionalität, wobei sie hypothesengeleitet auf Basis von leitfadengestützten Interviews von der Annahme einer „Erhöhung/Weiterentwicklung der Professionalität von HPM [hautberuflichen pädagogischen Mitarbeitern, H. B.] an Volkshochschulen“

(ebd., S. 34) durch Implementierung und Umsetzung von Qualitätsmanagementsystemen ausgeht.

Entsprechend eines differenzierten Wirkungsmodells geht sie dabei von Effekten des Qualitätsmanagements auf Professionalität und Professionalisierung vermittelt über die Beeinflussung von diversen Einzelfaktoren in jeweils zwei untergeordneten Themenblöcken pro Wirkungsfeld aus: Die Professionalitätseffekte des Qualitätsmanagement im Bereich Wissen sollen entstehen durch eine Erweiterung oder Verbesserung von Fachwissen und fachlichem Handeln, im Bereich „Handlungsroutinen“ durch eine erhöhte Entscheidungsfähigkeit; die Effekte im Bereich

„Ethos“ werden festgemacht an einer Erhöhung des Bewusstseins der eigenen Haltung bzw.

Einstellung, des Verantwortungsbewusstseins, des Engagements sowie des Verständnisses für die Einhaltung und Bedeutung von Grundsätzen als Teilmomente des „Ethos“ (vgl. ebd., S. 30 ff.).

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Zusammenfassend kommen die Autoren auf Basis der Befunde zur Einschätzung, „dass die Einführung von und die Arbeit mit QMS [=Qualitätsmanagementsystemen, H. B.] an sächsischen Volkshochschulen eindeutig zu einer weiteren Professionalisierung von HPM beiträgt“ (ebd., S. 59), wobei sie entsprechend der in den drei Wirkfeldern und der hier jeweils aufgehobenen Teilthemenblöcke jeweils unterschiedlich starken Effekte eine differenziertere Einschätzung vornehmen: Mit Blick auf die Handlungsbereiche „Handlungsroutine“ und „Ethos“ kommen sie zu dem eindeutigen Befund, dass Qualitätsmanagementsysteme hier zu einer Professionalisierung sowohl durch die verbesserte Handlungsroutine als auch durch ein gesteigertes Ethos (vgl. ebd., S.

55) beitragen, während eine Professionalität durch die Verbesserung im Sinne einer Erweiterung/Intensivierung des „Wissens“ – bestehend aus den Themenblöcken fachlichen Wissen und Handeln – als ambivalent und unklar bewertet wird (vgl. ebd., S. 43 f.).

Die Art des jeweils implementierten Qualitätsmanagementsystems bewerten die Autoren dabei – wenngleich sich Differenzen in den einzelnen Wirkfeldern sowie ihren Teilfaktoren abbilden lassen und QESplus in Teilaspekten erfolgreicher erscheint – in der Gesamtschau tendenziell als zweitrangig (vgl. ebd., S. 59).

Ausgehend von den Befunden der vorgestellten Studien lässt sich konstatieren, dass Qualitätsmanagementansätze nicht nur zu einer Professionalisierung des Personals über einen Komplex von Personalauswahl- und -entwicklungsmaßnahmen beiträgt, sondern auch zu einer Steigerung von Professionalität durch eine Förderung des Ethos und der Handlungsroutinen beiträgt;

Wirkungen auf andere Voraussetzungen wie die des Fachwissens können jedoch nicht eindeutig nachgewiesen werden.

3.4.2.2 (Beschränkte) Einfluss- und Zugänglichkeitszonen von