Qualitätsmanagement

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- Gepaart ist dieses Wissen mit einer (situativen) Handlungskompetenz, die es Pädagogen ermög-licht, theoretisches und allgemeines Wissen auf den einzelnen praktischen Fall zu beziehen. Diese Kompetenz wird überwiegend im Zuge beruflicher Sozialisationsprozesse erworben und im Sinne eines spezifischen Erfahrungszuwachses verfeinert.

- Zur Anwendung kommt die professionelle Kompetenz stets in Bezug auf Personen, die ihre eher komplexen Probleme nicht allein und nicht im Alltag lösen können. Was in dieser Beziehung je-weils ‚der Fall‘ ist, wird unter den Beteiligten auf der Grundlage eines Vertrauenskontraktes aus-gehandelt, der auf das Wohl des Klienten ausgerichtet ist. Um die Struktur der Interaktion zwi-schen Professionellen und Klient zu fassen, hat sich weithin der Begriff der ‚stellvertretenden Deu-tung‘ durchgesetzt, der allerdings im Einzelnen unterschiedlich gefüllt wird (vgl. Schmitz, 1983;

Koring, 1987).

- Die Dienstleistung hat nicht rein privatwirtschaftlichen Charakter, sondern ist ‚gesellschaftlich li-zensiert‘ und wird gegenüber Klienten erbracht, deren Betreuung der Professionelle im Sinne ei-nes ‚gesellschaftlichen Mandats‘ übernimmt (vgl. Schütze, 1992, S. 135). Er reagiert auf einen ‚ob-jektiven Bedarf‘ (vgl. Stichweh, 1987, S. 222) und erbringt damit eine ‚Zentralwert‘ bezogene Leis-tung für die Gesellschaft.“ (Wittpoth, 2013, S. 183).

Wenngleich von einer Diskrepanz zwischen Professionalität in diesem ideellen Sinne und den tatsächlich realisierten Formen auszugehen ist, lässt es sich als ein verbreitetes Beruflichkeitsideal erwachsenenpädagogischer Praxis sowie im Sinne eines „normativen Fluchtpunktes“ (Wittpoth, 2009, S. 183) verstehen.

Diese Perspektive wird darüber hinaus auch als eine Grundlage respektive als prinzipiell anschlussfähig für die Abbildung neuerer Anforderungsstrukturen – z. B. die Berücksichtigung organisatorischer Anforderungen sowie betriebswirtschaftlicher Gesichtspunkte – gesehen, die als Teilaspekte des heutigen Handlungsfeldes betrachtet werden können und in heutige Konzepte von Professionalität zu integrieren sind (vgl. zu einem Vorschlag, der auf einer Ausbalancierung verschiedener Handlungslogiken basiert Ehses & Zech, 1999).

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Qualitätsbegriff auf Basis unterschiedlicher Qualitätsmaßstäbe und -kriterien heterogen bestimmt wird, wird Qualität hier entsprechend der Nomenklatur der ISO formal „als das Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“ verstanden. Darüber hinaus wird

„‚Qualität‘ […] zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet“ (DIN, 2005, S. 18) verwendet, womit eine bewusst universell übertragbare Rahmendefinition von Qualität intendiert ist, die auf heterogene Kontexte und Sachverhalte – Prozesse, ihre Resultate sowie Voraussetzungen – übertragen sowie in Bezug auf die Erwartungen und Anforderungen variierender Parteien und Personengruppen festgemacht werden kann; zudem transportiert sie die mit Qualität verbundene Trennung von Gegenstand sowie Qualitätsurteil sowie seine Relativität von konkreten Anwendern und ihren Wertmaßstäben und Kriterien sowie – damit verbunden – ihren Konstruktcharakter (vgl.

dazu z. B. Heid, 2000; Kuper, 2002; Hartz & Meisel, 2011, S. 16), die zentrale Momente des Qualitätsbegriffs bilden.

Zur Sortierung der verschiedenen Strategien und Konzepte, die den Qualitätsmanagementdiskurs prägen, bietet sich zum einen die Unterscheidung von Qualitätskontrolle, -sicherung, -management sowie -entwicklung an (vgl. Cuttance, 1994; Kuper, 2002; dazu auch Hartz & Meisel, 2011, S. 17 f.);

zum anderen ist der Begriff der Evaluation zentral, wobei zwischen Selbst- und Fremdevaluation als zwei grundlegenden Verfahren des Qualitätsmanagementdiskurses zu differenzieren ist. Mit diesen Unterscheidungen sind verschiedene Komponenten innerhalb der Qualitätsmanagementansätze angesprochen, welche in ihnen miteinander verbunden werden:

Während Qualitätskontrolle allgemein die nachträglich am Ende eines Erstellungsprozesses vorgenommen punktuellen Vergleiche zum Soll-Ist-Abgleich der Ergebnisse eines Prozesses mit definierten Erfahrungswerten bezeichnet, meint Qualitätssicherung Verfahren zur Prävention von Qualitätsmängeln durch eine systematische Begleitung operativer Prozesse auf Basis von geltenden Qualitätsstandards. Qualitätsmanagement wiederum umschließt die organisatorischen Maßnahmen zur Sicherung und Verbesserung operativer Prozesse zum Zweck der Gewährleistung von Qualität, wobei sie entsprechend der jüngsten Überarbeitung der ISO-Nomenklatur als Überbegriff für alle qualitätsbezogenen Zielsetzungen und Aktivitäten verwendet wird.

Qualitätsentwicklung ist ein wesentliches Teilziel des Qualitätsmanagements und beschreibt Prozesse, die „auf die kontinuierliche Reflexion der Bedingungen für Qualität und eine fortwährende Verbesserung“ abzielen, um „den sich ständig verändernden Umfeld- und Einflussfaktoren Rechnung“ (Hartz & Meisel, 2011, S. 21) zu tragen. Damit betont der Begriff die Wandlungsprozesse, denen Qualitätsvorstellungen sowie auch Einrichtungen und die an sie gestellten Anforderungen an Qualität ausgesetzt sind (vgl. ebd.) und zeigt eine Kernaufgabe des Qualitätsmanagements auf. Mit Hartz und Meisel – in Anschluss an Bobezin – lässt sich Qualitätsmanagement in Abgrenzung von den drei Teilbegriffen als „ein meistens von vorhandenen, teilweise auch in anderen Branchen entwickelten Handlungsmodellen abgeleitetes einrichtungsbezogenes Führungskonzept“ (Hartz &

Meisel, 2011, S. 17) fassen, womit der systematische Bezug zur Organisation und zu Aufgaben der Organisationslenkung hervorgehoben und die Abgrenzung gegenüber bloßer Qualitätskontrolle, -sicherung oder -entwicklung deutlich wird.

Evaluation bildet als Verfahren zur systematischen, methodisch geleiteten Bewertung und Überprüfung von Sachverhalten entlang von Kriterien (vgl. hierzu sowie zu dem Folgenden Hartz &

Meisel, 2011; Behrmann, 2008; Stockmann, 2006) die Grundlage der aufgeführten methodischen Konzepte, insofern diese zur systematischen Gewährleistung und Verbesserung von Qualität im

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Qualitätsmanagementdiskurs immer auch eine Überprüfung von Ist- und Soll-Zuständen qualitätsrelevanter Strukturen, Prozesse und Ergebnisse auf Basis von definierten Maßstäben und Kriterien voraussetzen. Dabei ist in Abhängigkeit von dem Verhältnis des Evaluators zur Organisation (vgl. Merchel, 2015, S. 44 ff.) zwischen Verfahren der Selbst- und Fremdevaluation zu unterscheiden, wobei beide in Qualitätsmanagementansätzen als ein auf Fremd- und Selbststeuerung der Einrichtungen zugleich abzielender Steuerungsansatz zusammenfließen: Während Selbstevaluation durch die Akteure in den Einrichtungen selbst erfolgt, meint Fremdevaluation eine Bewertung durch organisationsexterne Parteien im Rahmen von Auditierungs- und Zertifizierungsvorgängen oder aber durch organisationsinterne Auditoren. Wenngleich auch einzelne Qualitätsmanagementverfahren danach unterschieden werden, ob sie primär auf Fremd- oder aber auf Selbstevaluation setzen und die Debatte insofern nach dem Gegensatzpaar sortiert werden kann, setzt die Implementierung und Aufrechterhaltung von zertifizierten Qualitätsmanagementansätzen erstens immer auch Vorgänge der Selbstevaluation durch die Einrichtung als Grundlage der Optimierung der organisationalen Prozesse, Strukturen und Ergebnisse voraus. Zudem sind auch Verfahren der Selbstevaluation zumeist für Praktiken der Fremdevaluation offen.

Zum Verständnis von Qualitätsmanagement sind im Weiteren über diese Klärungen begrifflicher Grundlagen sowie konstitutiver Bestandteile hinaus systematische Bestimmungen zum Funktionszusammenhang sowie zum Aufbau und zur Struktur des Ansatzes bedeutsam, die seine

‚Logik‘ aufklären helfen.

2.2.2.2 Qualitätsmanagement als betriebliche Funktion und Tätigkeitskomplex, Qualitätsmanagementansätze als Managementinstrumente

Qualitätsmanagement führt entstehungsgeschichtlich und sachlogisch – neben dem Qualitätsbegriff – auf den Managementbegriff sowie auf den betriebswirtschaftlichen Kontext zurück.²⁵ Betriebswirtschaftlich betrachtet verweist Qualität auf eine spezifische, quer zu anderen Funktionen liegende Teilaufgabe des Gesamtmanagements eines Unternehmens bzw. den Bezugspunkt eines themenzentrierten Teilführungs-, d. h. Managementsystems zur Steuerung eines Unternehmens (vgl.

Seghezzi, 2007). Das Management von Qualität – Qualitätsmanagement – gewinnt seine Bedeutung darüber, dass Qualität gegenwärtig mit Blick auf die klassische Marktumwelt einen der wichtigsten Faktoren von Unternehmen „zur Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbssituation auf internationalen Märkten“ (Seghezzi, 1994, S. 1) darstellt. So bildet sie mit „Kosten“ und „Zeit“ das dritte Element eines „magischen Dreiecks“ (Klimmer, 2009, S. 105; vgl. Kuper, 2001, S. 533) in der Produktion. Bezogen auf den Kontext von öffentlich geförderten Einrichtungen geht es primär um die Steigerung bei der Erfüllung von Leistungsvorgaben bzw. bei der Leistungserbringung (vgl.

Stockmann, 2006, S.16) und bildet die Grundlage der Ressourcenallokation, so dass der Ansatz auch hier betriebswirtschaftlich gerahmt ist (vgl. Harney, 1998). Funktional bestimmt²⁶ bezeichnet sie einen „Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in

25 Vgl. zu den folgenden Ausführungen auch Bruns, 2007, S. 21 ff.

26 Wie andere Managementaufgaben auch lässt sich Qualitätsmanagement nicht nur funktional im Sinne einer Funktion im Unternehmen sowie als ein darauf bezogener Komplex von Tätigkeiten bestimmen, sondern auch als eine damit betraute Personengruppe sowie als hierauf bezogene Fachdisziplin betrachten (vgl. Wunderer et al., 1997, S.4), wobei für die vorliegende Untersuchung nur die funktions- und tätigkeitsbezogene Perspektive bedeutsam ist.

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arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen” (Steinmann & Schreyögg, 2005, S. 7), wobei zum „Kranz der Steuerungsaufgaben” klassischerweise die fünf Funktionen Vorschau und Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle gehören (vgl. ebd., S. 8 f.). Diesen lassen sich wiederum einzelne Tätigkeitskomplexe zuordnen, so dass sich Qualitätsmanagement zunächst als eine Vielzahl von spezifischen, im Zusammenhang stehenden, miteinander verknüpften, instrumentellen Handlungen des Managements sowie den von ihnen adressierten einzelnen Tätigkeitskomplexen verstehen lässt, deren Ziel Qualität ist. Die Aufgabe des Qualitätsmanagements besteht darin, die Ausführungsqualität in diesen Tätigkeiten zu sichern.

Entsprechend dieser Perspektive kann Qualitätsmanagement definitorisch mit Gnahs allgemein als die „systematische und geplante Steuerung und Kontrolle aller für die Produkt- bzw.

Dienstleistungsqualität relevanten Prozesse im Unternehmen durch die Leitung bzw.

Führungsebene“ (Gnahs, 2007, S. 99) bestimmt werden, die „alle miteinander abgestimmten Tätigkeiten zur Steuerung einer Organisation unter der Perspektive von Qualität“ (Hartz, 2010, S. 5) umfasst.

Eine weitere geeignete Definition stammt von Böttcher und Merchel, die Qualitätsmanagement als

„Sammelbegriff für jene methodisch angeleiteten Verfahrensweisen“ verstehen, „in denen Akteure einer Organisation versuchen, Maßstäbe für die ‚Güte‘ ihres Handelns zu entwickeln, ihr Handeln anhand dieser Maßstäbe zu bewerten, daraus Schlussfolgerungen in ihr praktisches Handeln einfließen zu lassen und die Ergebnisse der Umsetzung dieser Schlussfolgerungen wiederum methodisch strukturiert zu überprüfen“ (Böttcher & Merchel, 2010, S. 136). Über die funktionale Bestimmung hinaus vermittelt diese Definition die Systematik, die methodische Geleitetheit sowie den Handlungs- und Verfahrensbezug des Ansatzes und seinen zweckrationalen Aufbau als wesentliche Bestandteile des Ansatzes. Bezogen auf den Kontext der Diskussion um Qualität in der Weiterbildung kann Qualitätsmanagement als eine spezielle Funktion des Bildungsmanagements betrachtet werden, dass nach Merk die Analyse und Vorbereitung, Planung und Organisation, Entscheidung und Durchführung sowie Wirkungskontrolle von Bildungsmaßnahmen (vgl. Merk, 1992, S. 262) umfasst.

In Anschluss an Seghezzi (vgl. Seghezzi, 2007) kann weiterhin zwischen Qualitätsmanagementsystem, Qualitätsmanagementkonzept und -modell unterschieden werden, wodurch systematisch Qualitätsmanagement im Sinne der dargestellten betrieblichen Funktion einerseits und darauf abgestellten Instrumenten – etwa den hier im Zentrum der Untersuchung stehenden Qualitätsmangement-Ansätzen (ISO 9000 ff., EFQM oder LQW) andererseits abgegrenzt wird; die Differenzierung ermöglicht auch, Umfang und Leistung der diskutierten Ansätze genauer zu schärfen.

Während ein Qualitätsmanagementsystem zunächst allgemein das „reale Gebilde“, d. h. das empirisch erfassbare ‚Ist‘-Gesamt aller in der Organisation auffindbaren „Elemente, d. h. alle Aufgaben, Funktionen, Abläufe, Strukturen, Organisationselemente, Methoden, Maßnahmen usw.“

umfasst, „die zur Bewirtschaftung der Qualität eingesetzt werden“ (Seghezzi, 1994, S. 47), bezeichnen Qualitätsmanagementkonzepte demgegenüber „grundlegende Vorstellungen oder Denkgebäude“ mit Soll-Angaben dazu, „wie Qualität in Unternehmen zu bewirtschaften ist“ (ebd., S.

5), d. h. allgemeine Managementprinzipien, -ideen oder Vorgehensweisen, an denen sich das Management der Tätigkeiten orientieren soll, um Qualität zu erreichen. Ein klassisches Beispiel für ein Qualitätsmanagementkonzept bzw. in höherer Differenzierung ein Bündel solcher Konzepte stellt TQM dar, das dem Management zum Erreichen von Qualität etwa eine kundenorientierte, mitarbeiterorientierte und prozessorientierte Gestaltung vorschlägt (vgl. zum Konzept von TQM

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Kamiske & Brauer, 1993, S. 143 ff.). Ein Qualitätsmanagementmodell, das häufig mit dem Begriff des Qualitätsmanagements gleichgesetzt wird, stellt – aufbauend auf solchen Konzepten der Organisationspraxis – ein Hilfeinstrument in Form eines universalisierten Organisationsabbildes bereit, das als Folie für jede Organisation Passung beansprucht und die komplexe Organisationswirklichkeit pragmatisch zu reduzieren hilft. Dieses dient der „Entwicklung, Implementierung, Überprüfung und Verbesserung von Qualitätssystemen“ (Wunderer et al., 1997, S .5), d. h. den realen qualitätssichernden Prozessen in der Organisationspraxis als Handlungsorientierung, indem es wesentliche, von dem Qualitätsmanagementansatz als qualitäts- und damit auch als gestaltungs- und steuerungsrelevant eingestufte Bereiche abbildet, d. h. Prozesse bzw. Prozessstrukturen einer Organisation in einem vereinfachenden Organisationsabbildes erfasst sowie Maßgaben und Kriterien zu ihrer Gestaltung formuliert.

In Anknüpfung an Seghezzi beschreiben Ansätze wie die ISO, EFQM und LQW also einen in sich geschlossenen Zusammenhang aus Qualitätsmanagementkonzepten und einem -modell, welche Soll-Angaben als Folie zur Beurteilung und Strukturierung des Qualitätsmanagementsystems einer Einrichtung bereitstellt und deren spezifische Leistung abschließend wie folgt beschrieben werden (vgl. zum Folgenden Bruns, 2013, in Anschluss an Hartz, 2004, S. 238 und Seghezzi, 2007):

Aufbauend auf ideellen Managementkonzepten (z. B. Kunden- bzw. Lerner, Mitarbeiter- und Prozessorientierung) liefern diese den Weiterbildungseinrichtungen für die Steuerung und Gestaltung der Organisation komplexitätsreduzierende Modelle, die solche organisationalen Segmente aufzeigen, welche als qualitätsrelevant beurteilt werden. Für diese Bereiche werden Anforderungen definiert, die über Kriterien- und Indikatorenbündel konkretisiert werden und zur Gewährleistung der Qualitätsfähigkeit organisationaler Strukturen und Prozesse umzusetzen sind.

Um die Relation zwischen Soll und Ist entsprechend der Qualitätsmanagementvorgaben zu beurteilen sowie etwaige Diskrepanzen zu beheben, werden diese Schemata als Heuristiken für eine Selbst- und/oder Fremdevaluation zugrunde gelegt. Die formal gehaltenen Anforderungen fungieren als Ordnungsrahmen für das Management- und Organisationshandeln, welche der ‚Übersetzung‘

sowie Konkretisierung für die je spezifischen Organisationsverhältnisse bedürfen und angeeignet werden müssen (vgl. auch Harney, 2012, S. 92). Die einrichtungsspezifischen Auseinandersetzungen mit den Ansätzen und ihren Konzepten, Modellen und Kriterienkatalogen führt zur Definition von in Qualitätshandbüchern festzuhaltenden Verfahrensstandards u. ä., deren Umsetzung Qualität garantiert sowie – im Falle einer Übereinstimmung – mit einem Zertifikat (nach außen) bestätigt wird.