6.1 Kontextfaktoren für die Institutionalisierungsarbeit von
6.1.5 Kontext: Persönliche Erfahrungen, persönliches Wissen
Neben den bereits erläuterten äußeren Kontexten, die die Institutionalisierungsarbeit prägen, beeinflussen auch jene Werte und Normen die ExpertInnen, die diese aus ihrer persönlichen Lebenserfahrung mit in den Beruf bringen. In den Interviews wurden die ExpertInnen nach Einflüssen auf ihre Arbeit gefragt, weil nicht davon ausgegangen werden konnte, dass sie eine spezielle Ausbildung im Bereich Schreib-zentrumsarbeit absolviert hatten. Dabei fiel auf, dass viele von ihnen Einflüsse nann-ten, die nicht unbedingt im professionellen Feld der Schreibzentrumsarbeit verortet sind. Die ExpertInnen zeichnen sich demnach dadurch aus, dass sie persönliche Er-fahrungen und außerhalb des Schreibzentrums erworbenes Wissen in ihre Arbeit im Schreibzentrum einbringen. Dies soll im Folgenden erläutert werden.
6.1.5.1 Ergebnisse
So verweist eine Expertin auf ihre Familienarbeit, durch die sie gelernt habe, ver-schiedene Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen:
„I think that having had a child really helped me to learn to do that. Because you learn to juggle a lot of things. People say that it is not easy to multitask. But I think that de-pends on what they mean by multitasking. I think if you are trying to read a book and look at your e-mail at the same time, that's a bad kind of multitasking. But if you work for several hours a day and then you come home and make dinner for the child and put the child to bed and then you put your books out and do another thing, that's what I consider multitasking. You are working during the day, you are present for your tutors, you are teaching, and then you are coming home and you are reading the research and you are writing.“
Ein anderer Experte berichtet, dass er sowohl von seinem Vater viel gelernt habe, was er für die Schreibzentrumsarbeit nützlich findet, als auch davon, andere Leute in seinem Umfeld zu beobachten:
„My father was the president of a big bank. And he cared very deeply on nurturing big talent in people who worked with him. And helping them learn more and advancing their careers. And so on our dinner table conversation was often about recruiting and selecting and choosing really good people to work with and taking joy in their success.
And their growth. And so that was part of it. Also I learned a lot about kind of basic economics from my family because of their professions and work. And then I like to ob-serve people who are very good at what they do and to learn from them.“
Viele der ExpertInnen beziehen sich auf Philosophien und Theorien aus den unter-schiedlichsten Bereichen jenseits der Hochschule. Wesentlich erscheint dabei die Offenheit und Bereitschaft, verschiedene Lebensbereiche zusammenzubringen. So erzählt eine der ExpertInnen, in deren Schreibzentrum während der teilnehmenden
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Beobachtungen eine Krisensituation entstanden war, dass sie in solchen Momenten versucht, Denktechniken einzusetzen, die sie bei den Jesuiten kennengelernt hat:
„One of the things that I learned from the Jesuits when I was there is that it is important to be slow and methodical about important decisions that involve other people and their welfare. I had now suddenly seven students who were expecting to have a conference with someone and no one is there to have the conference with them. And the way the Jesuits, the process of deferment was developed when the Jesuits were rebelling against the church hierarchy. They had to be very careful and very systematic and methodical about what they did. And they couldn't just jump in and take action in that era of inqui-sition. That was a dangerous time to rebel against the church. My decision yesterday was no way nearly as dangerous as that [laughs]. But they have a series of steps that you go through and I know I won't be able to remember all of them but some of them are so important to me. One of them is to be in an unemotional frame of mind when you make the decision you have to make. And I could not get into, I could not shift my car onto neutral, do you know? I was very upset. […] And then the other thing was: How am I gonna solve this problem? I was not in a very objective position. The second part of that is to be in possession of all the facts. And there I was. I knew what I needed to know. I knew where I could possibly draw more help from. I had a basic idea of how to solve the problem. But maybe not the idea of whether that was the best solution. The Jesuits ask themselves what is for the greater good, do you know? What are the forces of good and what are the forces of evil? What is going to be bad for people and what is going to be good for people? […] And then I like to add to what the Jesuits say seek ad-vice from other people. Listen to other people and listen to their opinions. Once you are in a nice neutral frame of mind talk to others and get advice because seeking advice and getting advice is one of the things that I have had to learn to do. And now I really look forward to doing it. And getting advice from good people is so helpful.“
Die drei Elemente, die in diesem Zitat beschrieben werden, sind also erstens Ent-schleunigung, um keine vorschnellen Entscheidungen zu treffen. Zweitens versucht die Expertin, in einen nicht emotionalen, neutralen Zustand zu kommen, bevor sie handelt. Und drittens sucht sie Rat von anderen Menschen. Diese drei Elemente bil-den für die Expertin eine gute Ergänzung ihres professionellen Wissens und ihrer professionellen Haltung.
Ein anderer Experte berichtet vom Einfluss seiner Beschäftigung mit der Emergenz-theorie auf sein berufliches Handeln. Demnach ist er der Überzeugung, dass kluge Entscheidungen in einer Gemeinschaftskultur entstehen, in der viel kommuniziert wird:
„I eventually stumbled across of what is called ’emergence theory’. I don't know if you are familiar with that. It actually comes out of the study of ant colonies. And ants are interesting little creatures because the individual ant is not very smart. But if you put a whole bunch of ants together, and if they are frequently communicating with each other, then an ant colony can make really sophisticated decisions. And so what we are trying to do with regard to our writing center, is if we can get a whole bunch of students together
and then they are frequently communicating with each other, the right kinds of behav-iors will emerge.“
In eine ähnliche Richtung geht Etienne Wengers Konzept der Communities of Prac-tice (Wenger, 1999). Es wurde von mehreren ExpertInnen erwähnt, was sicherlich auch auf den Erfolg des Buchs The everyday writing center (Geller et al., 2007) zurück-zuführen ist, das die Idee der Communities of Practice auf die Schreibzentrumsar-beit überträgt. So erläutert einer der ExpertInnen:
„It is educational theory about how people learn in the workplace. And some of the con-cepts in there and theories about how people create a community in a workplace, devo-ted to a particular kind of work or practice within that work, that has really influenced my thinking about how we design tutor education, how we design professional develop-ment, how we work collaboratively on projects. I really admire that and have learned a lot.“
Weiterhin wurde das Buch Finite and Infinite Games (Carse, 1987) erwähnt:
„I have a kind of quote that I keep in my head. It’s from a book called Finite and Infinite Games. It’s a very good book. It’s a philosophical approach to things that I appreciate.“
In diesem Buch, so die Expertin, gehe es darum, spielerisch und kreativ mit auftre-tenden Situationen umzugehen und bereit zu sein, sich überraschen zu lassen, statt mit vorgefertigten Rezepten auf Situationen reagieren zu wollen.
Ein anderer Experte berichtete von verschiedenen Management-Theorien, die ihn in seiner alltäglichen Arbeit beeinflussen:
„There is one by Zue Mcloud, titled moving up the administrative ladder, that I ad-mire a lot and learned a lot from. And a piece by Louise Weatherby-Felbs from Syracuse University titled Turtles all the way down, about educating academic leaders. And a book that lots of the management people read in the United States by Thomas Peters and Robert Waterman, titled In Search of Excellence, which is lessons from companies that are well run and I have learned some important things from there.“
Verschiedene ExpertInnen verwiesen auf erziehungswissenschaftliche Theorien.
Dazu gehören kritisch-emanzipatorische Ansätze von Paolo Freire, Ira Shor, Henry Giroux, James Paul Gee und anderen. Weitere erziehungswissenschaftliche Theo-rien, die genannt wurden, betreffen Deep Learning und Surface Learning (Marton &
Saljo, 1976), Scaffolding (vgl. dazu Thompson, 2009) und Transfer Studies (Moore, 2012).63
Genannt wurden auch Texte über Queer-Theorien, Feminismus, Postmoderne, oder, wie das folgende Zitat zeigt, über Rassismus:
„I have been reading lately about racism and inequality in various kinds, especially as it relates to language, but not exclusively. I was thinking about racism for a while and it is
63 Transfer Studies sind nicht zu verwechseln mit der deutschen Transferforschung, die aber ebenfalls interessante Be-zugspunkte zur Schreibförderung in Schreibzentren hat.
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an aspect of our tutor development at our writing center that is just not very developed.
Like we say racism matters [laughs]. I am joking a little bit. We just don't do much with it and I wish I understood more.“
6.1.5.2 Implikationen
Alles in allem wurde sehr deutlich, dass die ExpertInnen persönliche Lebenserfah-rungen einbringen und auch auf Theorien und Fachwissensbestände zurückgreifen, die sie aus anderen Bereichen ihres Lebens mit in die Schreibzentrumsarbeit brin-gen. Zudem bilden sie sich gezielt fortlaufend weiter, um ihr Wissen und Hand-lungsspektrum zu vergrößern.
Das Schreibzentrum als Arbeitskontext der ExpertInnen hat demnach nicht nur Be-rührungspunkte mit dem Hochschulkontext, sondern auch mit der Gesellschaft, dem Leben außerhalb der Hochschule und den Erfahrungen, die die ExpertInnen als AkteurInnen in diesen Kontexten sammeln. Die Feststellung, dass die ExpertIn-nen Wissen und Erfahrungen aus unterschiedlichen Kontexten zusammenbringen, weist darauf hin, dass es sich dabei um eine Fähigkeit handelt, die ihnen in ihrer Leitungstätigkeit zugutekommt. So verweisen z. B. auch Grover & Miller (2013) in ih-rer Studie zu Führungspersonen in sozialen Bewegungen und ehrenamtlichen Or-ganisationen darauf, dass diese Führungspersonen sich dadurch auszeichnen, sich selbst gezielt weiterzubilden und dieses Lernen und das Gelernte in soziale Interak-tion einzubinden.
Es bestätigt sich also, dass die Kontexte der Institutionalisierungsarbeit sich über-schneiden und nicht getrennt voneinander betrachtet werden können. Wie die Er-gebnisse zeigen, ist das Einbringen von Erfahrungen und Wissen aus anderen Kon-texten in die Institutionalisierungsarbeit etwas, das die ExpertInnen bewusst und mit Gewinn tun. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass Schreibzentrumsleitende gut daran tun, sich bewusst mit ihrer ganzen Person und ihrem ganzen Erfahrungswis-sen in die Schreibzentrumsarbeit einzubringen. Diese Schlussfolgerung passt auch zu den in Kapitel 2.3 vorgestellten Strategien der Institutionalisierungsarbeit, die Kraatz (2009) und Washington et al. (2008) vorstellen und in denen betont wird, dass die Institutionalisierungsarbeit die Narration der persönlichen Biografie ein-schließt:
„An institutional leader's own life story, thus, enters into the vision formation process along with the life story of the organization itself and its members. [...] an institutional leader imparts much of their own meaning and sense-making onto the organization; ac-tions and events are interpreted through the lenses of thematic and causal coherence in the context of the histories of both the organization and the institutional leader.“
(Washington, Boal & Davis, 2008, 727)
Eine weitere Schlussfolgerung könnte ein Plädoyer für andauernde und vielfältige Weiterbildung Schreibzentrumsleitender sein, denn offensichtlich bereichert es die Institutionalisierungsarbeit, wenn Wissen aus anderen Kontexten eingebracht wer-den kann.