Akteure der Schifffahrt (erste Phase)

Während das Schiff sich in der Hafenanfahrt befindet, sind vor allem die Schifffahrtsgesell-schaften und Unternehmen des Schiffsmanagements als zentrale Akteure zu nennen; Schiffs-bauunternehmen, Schiffseigner und Schiffsmakler sind als unterstützende bzw. indirekte Branchen in diesem Abschnitt des Hafensystems involviert.

Je nach Art der Transportleistung sind Schifffahrtsunternehmen Tramp-Gesellschaften oder Linienbetreiber (shipping lines). Letztere haben sich entweder auf ein bestimmtes Seg-ment des Liniendienstes spezialisiert (Hauptrelationen, feeder-Linien oder Küstenschifffahrt) oder vereinen ein mehrstufiges Liniennetz in ihrem Angebot. Ebenso verhält es sich bezüglich der Art des transportierten Guts. Die meisten Schifffahrtsgesellschaften sind auf den Transport von konventionellem Stückgut, Container- oder Massenguttransport spezialisiert, es kommt jedoch auch hier zu überschneidenden Angebotsstrukturen (BERG-ANDREASSEN,J.A.1998,S.

375;EVANGELISTA,P.;MORVILLO,A.2000,S.347f.).

Linienbetreibende Schifffahrtsgesellschaften werden in vielen Untersuchungen als wich-tigstes Element des containerisierten Verkehrs und des gesamten maritimen Sektors genannt (u. a. DUCRUET,C.;NOTTEBOOM,T.E.2010,S.2;ZAN,Y.1999,S.372), deren Einfluss auf den Hafen und den daran anschließenden Hinterlandverkehr zu einer dominanten Position der Liniendienste im Akteursnetzwerk geführt hat. Dies liegt unter anderem an der traditionell star-ken Verhandlungsposition von Linienbetreibern gegenüber den Häfen, die auf langjährige Li-nienkonferenzen, Allianzen und Zusammenschlüsse zurückzuführen ist.

2.5 Akteure des Hafensystems 101 Linienkonferenzen, als frühe Form horizontaler Kooperation, dienten zur Preisabsprache zwischen Liniengesellschaften, um Frachtraten Stabilität zu verleihen. Die Tolerierung dieser Absprachen wurde als notwendig erachtet, da die kapitalintensive Schifffahrtsindustrie nur langsam auf schwankende Nachfrageentwicklungen reagieren kann und gleichzeitig eine re-gelmäßige und häufige Bedienung wichtiger Relationen auch in Phasen hohen Frachtauf-kommens gewährleistet werden sollte (BROOKS,M.R.2004,S.257;BENDALL,H.;STENT,A.F.

2003,S.293). Existenzgefährdendes und ruinöses Wettbewerbsverhalten auf Kosten von Ser-vicequalität sollte durch die Tolerierung von derartigen Absprachen vermieden werden (G RA-HAM, M. G. 1998, S. 129). Linienkonferenzen und die darin beschlossenen Vereinbarungen bezogen sich auf Frachtraten einer bestimmten Route und die technisch-organisatorischen Details zur Bedienung dieser Relation (NOTTEBOOM,T.E.2004,S.87;SJOSTROM,W.2004,S.

108ff.). Sie waren damit eine relativ lockere horizontale Bindung innerhalb dieses Segments der Transportkette (MIDORO, R.; PITTO, A. 2000, S. 32f.). Dennoch wurden unter anderem durch die kartellähnlichen Strukturen der Konferenzen und Konsortien oligopole und intranspa-rente Marktbedingungen in der Schifffahrtslinienwirtschaft ermöglicht, wenn wenige, aber gro-ße Unternehmen Tarife und andere Preiselemente bestimmen konnten (HEAVER, T. et al.

2000,S.364). Seit den 1970er Jahren wurde das Konferenzensystem durch Konsortien unter-stützt, um durch zusätzlich engere Zusammenarbeit im operativen Geschäft den Problemen zu begegnen, die in Folge der Globalisierung, sinkender Gewinnspannen und steigenden In-vestitionskosten auftraten. Dennoch waren Konferenzen etwa ab den 1990er Jahren kein adäquates Mittel mehr, um unter den gegebenen Marktbedingungen zu bestehen (MIDORO,R.

PITTO,A.2000, S.32f.). Noch erhaltene Konferenzvereinbarungen sind inzwischen in andere horizontale Kooperationsformen eingegliedert worden (SJOSTROM,W.2004,S.110).

Die heute vorherrschende Form der Zusammenarbeit unter Liniengesellschaften, ohne dass es zu Zusammenschlüssen oder Aufkäufen kommt, ist die Bildung von Allianzen. Diese beinhalten zwar meist keine konkreten Vereinbarungen zu Frachtraten, umfassen aber Ab-sprachen und operative Zusammenarbeit auf mehreren Routen oder ganzen Teilbereichen der Liniennetze beteiligter Akteure (SJOSTROM,W. 2004, S.110; NOTTEBOOM, T. E. 2004, S.92;

DUCRUET,C.; NOTTEBOOM,T. E.2010,S. 4). Neben den Skaleneffekten eines größeren Ge-samtangebots an Ladungskapazität verfügen die kombinierten Liniennetzwerke der Mitglieder auch über eine höhere geographische Abdeckung ihres Services und über die Vorteile eines abgestimmten Marketings (RIMMER,P.J.1999,S.45;SONG,D.-W.;PANAYIDES,P.M.2002,S.

288f.; MIDORO, R.; PITTO, A. 2000, S. 33; RYOO, D. K.; THANOPOULOU, H. A. 1999, S. 361;

NUHN,H. 2010,S.155). Zudem helfen Allianzen ähnlich wie Konferenzen, finanzielle Risiken durch Investitionskosten und durch schwankende Nachfragemärkte zu reduzieren (ALIX,Y. et al. 1999, S.206; NOTTEBOOM, T. E.2004, S. 92). Infolge der Allianzvereinbarungen ist eine Intensivierung des Linienverkehrs und ein verstärkter Einsatz größerer Schiffe, aber auch eine

102 2. Theoretische Grundlagen und Konzeption Vereinheitlichung der angebotenen Dienstleistungen zu beobachten (SLACK,B.;FREMONT,A.

2005,S.122;SLACK,B.et al. 2002,S. 65ff.). Fast alle großen Schifffahrtsgesellschaften sind derzeit in eine oder mehrere Allianzen eingetreten (HEAVER,T.et al. 2000,S.364). Nur wenige betreiben eine abweichende Strategie und versuchen durch andere Mittel, Marktabdeckung und -anteile zu steigern. Da dies teilweise sehr gut gelingt und die Dauer von Allianzvereinba-rungen sowie deren Zusammensetzung infolge von Austritten oder Zusammenschlüssen enormen Schwankungen unterliegt, ist eine abschließende Bewertung dieser noch jungen Kooperationsform (erste Allianz 1996: Global Alliance) noch nicht möglich (MIDORO,R.;PITTO, A.2000, S.33f.; SONG,D.-W.;PANAYIDES,P.M.2002,S.285ff.; SLACK,B. et al. 2002,S.74;

HEAVER,T. et al. 2000,S.364;NOTTEBOOM,T.E.2004,S.92).

Als dritte Möglichkeit horizontaler Integration sind in den letzten Jahrzehnten unter den Akteuren der Schifffahrtsbranche verstärkt Marktkonzentrationsprozesse zu beobachten, die auf Zusammenschlüsse und Aufkäufe zurückzuführen sind (NOTTEBOOM, T. E. 2004, S. 90;

HEAVER,T. et al. 2000,S.363;SJOSTROM,W.2004,S.109;NUHN,H.2010,S.156). Mit ähnli-chen Ursaähnli-chen und Vorteilen wie die Bildung von Allianzen, aber höherem einmaligem Kos-tenaufwand bei größeren zu erwartenden Einsparungseffekten lässt sich die dauerhafte In-tegration anderer Linienbetreiber als alternative strategische Möglichkeit auffassen. Diese Vorgehensweise schließt aber nicht aus, auch durch Allianzen mit anderen Akteuren verbun-den zu sein (Abb. 43).

Eine Überlegung, die beispielsweise langjährige Partner innerhalb einer Allianz zum dau-erhaften Zusammenschluss der Unternehmen bewegt, ist unter anderem die kohärente Orga-nisationsform, die durch eine einheitliche Strategie Entscheidungsprozesse beschleunigt und administrative Kosten reduziert (MIDORO,R.;PITTO,A.2000,S.34). Diese Konzentrationspro-zesse bedeuten aber andererseits auch die Verdrängung kleinerer und mittlerer Liniengesell-schaften von Hauptrouten, deren Konkurrenzfähigkeit gegenüber den sogenannten megacar-rier nicht ausreicht (GREY,M.2001,S.210ff.; WILMSMEIER,G.;SÁNCHEZ,R.J.2010,S.185f.).

2.5 Akteure des Hafensystems 103

Abb. 43: Allianzen und Zusammenschlüsse in der Containerlinienschifffahrt

Betrachtet man die vertikalen Kooperations- und Integrationsbemühungen der Schiff-fahrtsgesellschaften, so ist vor allem die Kontrolle über Terminals ein zentrales strategisches Ziel dieser Akteursgruppe. Aus Sicht der Linienbetreiber ist die langfristige Gewährleistung einer schnellen und flexiblen Bedienung ihrer Schiffe auf hohem Qualitäts- und Effizienzniveau wichtig (AIRRIESS,C.A.2001,S.273;NUHN,H.2010,S.156ff.). Exklusive Nutzungsrechte ei-nes Terminals werden deshalb entweder über kooperative Verträge oder durch die Gründung eigener Betreibergesellschaften sichergestellt. Es entstehen dadurch sogenannte dedicated terminals, deren Verbreitung in Nordamerika und Asien schon seit längerer Zeit sehr weit fort-geschritten ist, sich in Europa aber erst durchzusetzen beginnt (HEAVER,T.et al. 2000,S.366;

NOTTEBOOM,T.E.2004,S.97;NUHN,H.2010,S.159). Begünstigend wirken sich bei dedica-ted terminals die Marktanteile und kombinierten Umschlagsvolumina von Allianzmitgliedern aus, welche die Rentabilität von diesen Anlagen deutlich erhöhen (ZAN,Y.1999,S.369).

Folgen solcher vertikalen Integrationsmaßnahmen landseitiger Umschlagsvorgänge sind unter anderem eine erhöhte Macht- und Kontrollkonzentration auf Seiten der Schifffahrtsge-sellschaften (MIDORO,R. et al. 2005,S.94). Diese Entwicklung noch verstärkend, engagieren

104 2. Theoretische Grundlagen und Konzeption sich Linienbetreiber durch Kooperationen und Übernahmen anderer Akteure auch im Hinter-landverkehr. Seewärtige Prozesse sind durch die Ermittlung idealer Frachtraten (BROOKS,M.

R.;BUTTON,K.J.1996;MCLELLAN,R.2004), die Abstimmung operativer Abläufe (z. B. TING, S.-C.;TZENG,G.-H.2004;ZAN,Y.1999;CULLINANE,K.;KHANNA,M.2000;FAGERHOLT,K.2004;

MOKIA,Z.;DINWOODIE,J.2002), die Ausarbeitung von Investitionsstrategien beispielsweise zur Flottenerweiterung oder chartering (BENDALL,H.;STENT,A.F.2003;BERG-ANDREASSEN,J.A.

1998;DIKOS,G.;PAPAPOSTOLOU,N. 2002), professionalisiertes Ressourcenmanagement (LU, C.-S. 2007), angepasste Marketingmaßnahmen (LORANGE, P. 2001) und Finanzierungskon-zepte (CHOU,T.-Y.; LIANG,G.-S. 2001; SONG,D. et al. 2005) zur Steigerung des Unterneh-mensergebnisses schon weitgehend optimiert. Da zudem der Kostenanteil des Landverkehrs an der gesamten intermodalen Kette sehr hoch ist, liegen hier die größten Rationalisierungs-möglichkeiten (HEAVER,T. et al. 2000, S.366;NOTTEBOOM,T.E.2004,S.92). Aber nicht nur die effiziente Gestaltung ineinandergreifender Abschnitte des maritimen Transports, sondern auch die Erhaltung strategischer Standortfaktoren für einen wichtigen Hafen im Liniennetz durch die Sicherung der Hinterlandverbindungen kann den Bestrebungen zur vertikalen In-tegration durch Schifffahrtsgesellschaften zugrunde liegen (am Beispiel von CP Ships und kanadischen Häfen: ALIX,Y. et al. 1999,S.207).

Trotz des verstärkten Auftretens von megacarrier, die in vielen Fällen nicht nur über große Marktmacht auf den Hauptrouten verfügen und angeschlossene feeder-Verkehre im eigenen Liniennetz anbieten, sondern auch auf landseitige Prozesse dauerhaft Einfluss nehmen, exis-tieren auf dem Markt dennoch weiterhin kleinere und mittlere Schifffahrtsunternehmen (GREY, M.2001,S.210ff.). Diese konnten sich entweder erfolgreich in Nischenmärkten für bestimmte Routen platzieren (ALIX,Y. 1999) oder sich durch die Art der eingesetzten Schiffe von den Konkurrenten abheben (JENSSEN, J. I.; RANDOY, T. 2002, S. 120; KONINGS, R.; LUDEMA, M.

2000). Zudem beschreiben beispielsweise ROWLINSON und LEEK (1997) oder SALDANHA und GRAY (2002) eine gelungene Marktplatzierung unabhängiger Unternehmen der Küstenschiff-fahrt in Großbritannien.

Schifffahrtsunternehmen in bisher angeführter Funktion zeichnen sich in der Regel durch die Kombination aus Eigentum am Schiff und Ausführung der Transporttätigkeit aus. Ab der Mitte des 20. Jahrhunderts und verstärkt durch die Folgen der Ölkrise, als Flotten insolventer Unternehmen Banken und anderen Gläubigern ohne Kenntnis oder Interesse am operativen Geschäft zugesprochen wurden, begann sich diese Einheit teilweise aufzulösen (MITROUSSI, K.2003,S.78f.; SLETMO,G.K.1989,S.293). Es entstanden vermehrt Betreiberunternehmen ohne Eigentumsrechte an den dafür eingesetzten Schiffen (VEENSTRA,A.W.;BERGANTION,A.

S.2000,S.178). Diese als Schiffsmanagement (shipping management services)

bezeichne-2.5 Akteure des Hafensystems 105 te Akteursgruppe wurde zudem durch die steigenden logistischen, technischen, juristischen und organisatorischen Anforderungen notwendig, da viele Eigentümer sich gezwungen sahen, diese Funktionen auszulagern (PANAYIDES,P.M.;GRAY,R.1999,S.30ff.; MITROUSSI,K.2003, S.78f.; PANAYIDES,K.M.;CULLINANE,K. P.B.2002,S.45f.). Ab den 1980er Jahren wurden außerdem verstärkt Schiffe als Investitionsobjekte erstanden, deren Betrieb dann aber Akteu-ren des Schiffsmanagements übergeben wurde (MITROUSSI,K. 2003, S. 78f.). Ihre Aufgabe besteht unter anderem darin, Mannschaftsangelegenheiten, technische Abläufe, Versiche-rungsbelange, Frachtbetreuung und alle weiteren operativen wie dispositiven Tätigkeiten, die im Schiffsbetrieb nötig sind, zu koordinieren oder auszuführen (MITROUSSI, K. 2003, S.78).

Zahlreiche Übernahmen und enge horizontale Kooperationsabkommen unter sich weiter dere-gulierenden Rahmenbedingungen (LEE,L.H. et al. 2007, S. 252) haben den Markt der ship-ping-management-services-Unternehmen in den letzten Jahrzehnten konzentriert und hohe Marktanteile weniger großer Akteure hervorgebracht (KOUFOPOULOS,D.N. et al. 2006,S.157;

PANAYIDES,P.M.2003,S.123).

Aus der Segregation von Management und Eigentum in der Schifffahrt resultierte außer-dem die Akteursgruppe der Schiffseigner (ship owner). Diese zeichnet sich durch eine sehr heterogene Zusammensetzung bezüglich ihrer Spezialisierung auf bestimmte Güterarten und der Unternehmensgröße aus (JENSSEN,J.I.;RANDOY,T.2002,S.120). Allein der italienische Schifffahrtssektor zählte im Jahr 2000 etwa 140 Unternehmen(-sgruppen), die als Schiffseig-ner auftraten. Diese besaßen in der Mehrzahl nur eine kleine Flotte und verfügten über nur geringen Umsatz (EVANGELISTA,P.;MORVILLO,A.2000,S.344). Schiffseigner können außer-dem auch in semi-integrierter Form zugleich Anteile an Schifffahrtsunternehmen halten und entsprechend ihrer Marktmacht in diesem Sektor großen Einfluss auf den operativen Ablauf des maritimen Transports ausüben (LOPEZ, R. C.; POOLE, N. 1998, S. 35; EVANGELISTA, P.;

MORVILLO, A. 2000, S. 346). Aber auch ohne direkte Einbindung in die physischen Abläufe kann sich durch horizontale Konzentrationen auf wenige Unternehmen bzw. deren Agglomera-tion auf bestimmte Regionen ein hohes Potenzial an Einflussnahme entwickeln (am Beispiel Norwegen: JENSSEN,J.I.;RANDOY,T.2002,S.120). Umgekehrt werden abnehmende Eigen-tumsverhältnisse bei traditionell maritimen Ländern aus deren Sicht als problematisch betrach-tet (VEENSTRA,A.W.;BERGANTION,A.S.2000,S.175;KOUFOPOULOS,D.N. et al. 2006,S.158;

BROWNRIGG,M.et al. 2001,S.213ff.;SAMBRACOS,E.;TSIAPARIKOU,J.2001,S.66), insbeson-dere da starke Interdependenzen mit landbasierten Wirtschaftssegmenten des maritimen Sek-tors, wie etwa Schiffsausrüstern, angenommen werden (BROWNRIGG,M. et al. 2001,S.218).

Im Schiffsbau, als unterstützende Branche zur Seeschifffahrt zuständig für den Neubau, die Reparatur und den Umbau von Schiffen (PEETERS,C.;WEBERS,H.2006,S.139), wurden

106 2. Theoretische Grundlagen und Konzeption in den letzten Jahrzehnten enorme regionale Verschiebungen und Konzentrationen auf Unter-nehmensebene verzeichnet. Der Rückgang der Schiffsbauindustrie in Europa und der damit verbundene Aufstieg Ostasiens (Südkorea und China, zeitweise auch Japan) zum globalen Schwerpunkt dieses Sektors (Abb. 44) ist unter anderem auf politische Entscheidungen zu-rückzuführen, die mit der allgemeinen Tendenz zur Deregulierung in Verbindung stehen. Die öffentlichen und politischen Debatten zu diesem Thema sind auch ein Abbild der Bedeutung des Schiffsbaus für die regionale und nationale Wirtschaft allgemein und des maritimen Sek-tors im Speziellen (PIRES,F.C.M. jr. 2001,S.157;EICH-BORN,M.;HASSINK,R.2005,S.635).

Insbesondere durch die Bereiche Wartung und Reparatur bestehen zudem enge räumliche und funktionale Beziehungen zu anderen Akteursgruppen des Hafens (PIRES,F.C.M.jr.2001, S.169).

Als eigenständiger Teil des Schiffbaus können Schiffsausrüster betrachtet werden, deren Präsenz an den Hafenstandorten im Vergleich zur Herstellung von Schiffen bei weitem höher ist. Ausrüster können in Zulieferer für Neubauten und in Versorger für bestehende Flotten un-terschieden werden (KIND,H.J.;STRANDENES,S.P.2002,S.228f.). Studien zum Aufbau und zur Interaktion mit anderen Bereichen des Hafenclusters für diese Akteursgruppe sind bislang weitgehend ausgeblieben, weshalb eine tiefergehende Betrachtung an dieser Stelle nicht er-folgen kann.

Eine weitere, wenig untersuchte Gruppe sind Schiffsmakler (ship broker). Diese stehen in verbindender Position zwischen den Schifffahrtsunternehmen einerseits und den Akteuren des Schiffsbaus und den Herstellern technischer Ausrüstung andererseits (KIND,H. J.; S TRANDE-NES,S.P.2002,S.232;JAKOBSEN,E.W.2006,S.41).

2.5 Akteure des Hafensystems 107

Abb. 44: Schiffsbauregionen im Vergleich von 1950-2002