Grenzen der virtuellen Führung
Der Einfluss von virtueller Kommunikation auf die Führungsqualität aus Sicht der Mitarbeiter:innen
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts
in der Studienrichtung Global Studies – Fachschwerpunkt Wirtschaft und Umwelt
Eingereicht an der
Umwelt-, Regional- und Bildungswissenschaftlichen Fakultät Karl-Franzens-Universität Graz
Gutachter: Kreuzthaler, Armin, Univ.-Prof. Dr. phil.
Institut für Unternehmensführung und Entrepreneurship
2021
Den Menschen, die mich während meiner Abschlussarbeit begleiteten und unterstützten gilt mein besonderer Dank.
Herrn Univ.-Prof. Dr. phil. Armin Kreuzthaler (Universität Graz) danke ich vielmals dafür, dass ich diese Arbeit am Lehrstuhl für Unternehmensführung und Entrepreneurship schreiben durfte.
Er hat mir ermöglicht, meine Masterarbeit mit vielen Freiheiten über mein selbst gewähltes Thema zu verfassen und unterstützte mich tatkräftig.
Vielmals bedanken möchte ich mich bei den Studienteilnehmer:innen, die sich die Zeit nahmen an meiner Umfrage teilzunehmen. Ein besonderer Dank geht an diejenigen, die mir bei der Verbreitung der Umfrage geholfen haben.
Mein größter Dank gilt meinem Freundeskreis und meiner Familie, die mich ermutigt und mo- tiviert haben, sodass ich mich zu jederzeit unterstützt fühlte. Meinen Eltern danke ich beson- ders, dass sie mir meinen Studienweg ermöglichten, vor allem auch, dass sie mich den persön- lichen und schöpferischen Wert eines Studiums erkennen ließen.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... IV
Tabellenverzeichnis ... V
Abkürzungsverzeichnis ... VI
1 Virtuelle Führung als Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung
und Virtualisierung der Arbeitswelt ... 7
1.1 Problemstellung und Relevanz der Untersuchung ... 7
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage ... 9
1.3 Methode ... 11
1.4 Aufbau der Arbeit ... 12
2 Begriffliche Grundlagen ... 15
2.1 Führung ... 15
2.1.1 Definition von Führung als Personalführung ... 15
2.1.2 Abgrenzung der Begriffe Personalführung, Unternehmensführung, Management und Leadership ... 19
2.2 Virtuelle Führung ... 22
2.2.1 Definition von virtueller Führung ... 22
2.2.2 Begriffsvielfalt zu virtueller Führung ... 25
2.3 Die Führungskraft ... 26
2.4 Führungsqualität ... 28
2.5 Führungsaufgaben ... 32
2.6 Kommunikation und virtuelle Kommunikation ... 38
3 Theoretische und praktische Erkenntnisse zu virtueller Führung ... 44
3.1 Aspekte des Wandels der Führungsforschung ... 44
3.2 Zum Forschungsstand der konzeptionellen Einrahmung von virtueller Führung ... 47
3.3 Theoretische Perspektiven auf virtuelle Führung ... 48
3.4 Anforderungen an Führungskräfte im virtuellen Kontext... 52
4 Führungsrelevante Erkenntnisse zu Kommunikation und Besonderheiten der virtuellen Kommunikation ... 58
4.1 Wirkungsebenen der Kommunikation ... 58
4.2 Kommunikationsmedien und ihre Merkmale ... 60
4.3 Theorien der Medienwahl ... 63
4.3.1 Überblick gängiger Theorien der computervermittelten Kommunikation ... 63
4.3.2 Media Richness Theory und Media Synchronicity Theory ... 65
4.4 Chancen und Herausforderungen der virtuellen Kommunikation ... 72
5 Zusammenfassung der Theorieerkenntnisse und Herleitung der Hypothesen ... 75
6 Empirische Untersuchung ... 78
6.1 Konzeptionalisierung ... 78
6.1.1 Operationalisierung der Konstrukte „Zufriedenheit mit der Führungsqualität“ und „Dichte der virtuellen Kommunikation“ ... 78
6.1.2 Online-Befragung als Erhebungsmethode ... 82
6.1.3 Untersuchungsdesign und Stichprobenauswahl ... 84
6.1.4 Ablauf der Befragung ... 85
6.2 Datenaufbereitung ... 85
6.3 Datenauswertung ... 87
6.3.1 Stichprobenbeschreibung ... 87
6.3.2 Deskriptive Analyse ... 90
6.3.3 Hypothesenprüfung ... 93
6.3.3.1 Potentielle und tatsächliche Präsenz (Hypothese 1) ... 93
6.3.3.2 Dichte der virtuellen Kommunikation (Hypothese 2) ... 97
6.3.3.3 Alter und Interaktion zwischen Alter und Dichte der virtuellen Kommunikation (Hypothese 3) ... 101
6.3.3.4 Einstellung zu virtueller Kommunikation (Hypothese 4) ... 104
7 Diskussion der Ergebnisse hinsichtlich der Zufriedenheit mit der Führungsqualität ... 106
7.1 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse ... 106
7.2 Analyse und kritische Würdigung der Hypothesen ... 108
7.2.1 Der Einfluss des Präsenzgrades auf die Zufriedenheit mit der Führungsqualität ... 108
7.2.2 Der Einfluss der Dichte der virtuellen Kommunikation auf die
Zufriedenheit mit der Führungsqualität ... 112
7.2.3 Der Einfluss des Alters und der Einstellung zu virtueller Kommunikation auf die Zufriedenheit mit der Führungsqualität ... 116
7.3 Handlungsempfehlungen für die unternehmerische Praxis ... 117
7.4 Implikationen für die Forschung ... 119
7.5 Limitationen der Untersuchung ... 121
8 Zusammenfassung und Ausblick ... 124
Literaturverzeichnis ... 126
Anhang ... 140
Anhang 1 Darstellung des Erhebungsinstruments: Fragebogen ... 140
Anhang 2 Auswertung der erhobenen Daten... 146
Anhang 2.1 Reliabilitätsanalyse ... 146
Anhang 2.2 Normalverteilung ... 147
Anhang 2.3 Deskriptive Kennwerte der einzelnen Items ... 148
Anhang 2.4 Mann-Whitney-U-Tests (Hypothesen 1 und 4) ... 149
Anhang 2.5 Einfaktorielle Varianzanalysen (Hypothese 2)... 150
Anhang 2.6 Einfaktorielle Varianzanalysen (Hypothese 3)... 165
Anhang 2.7 Mehrfaktorielle Varianzanalysen (Hypothese 3) ... 183
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zielgruppen der Masterarbeit ... 10
Abbildung 2: Aufbau der Masterarbeit ... 13
Abbildung 3: Abgrenzung der Führungsbegriffe... 20
Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Führungsqualität ... 31
Abbildung 5: Verknüpfung von Führungshandeln, Führungsaufgaben, Führungsroutinen und Führungsinstrumenten ... 33
Abbildung 6: Bildliche Darstellung von face-to-face und computervermittelter Kommunikation ... 40
Abbildung 7: Die Facetten der Kommunikations- und Medienkompetenz ... 54
Abbildung 8: Das Kommunikationsmodell nach Schulz von Thun im Führungskontext ... 59
Abbildung 9: Überblick ausgewählter Theorien der computervermittelten Kommunikation ... 63
Abbildung 10: Darstellung der Media-Richness-Theorie ... 67
Abbildung 11: Medieneigenschaften in der Media-Synchronicity-Theorie am Beispiel von drei Sender:innen und drei Empfänger:innen ... 70
Abbildung 12: Media Synchronicity Theory ... 71
Abbildung 13: Skizze zur Ableitung des Konstruktes „Zufriedenheit mit der Führungsqualität“ ... 79
Abbildung 14: Verteilung nach Einstellung zu virtueller Kommunikation ... 89
Abbildung 15: Verteilung nach virtuell-synchronem Kommunikationskanal ... 90
Abbildung 16: Verteilung der Items hinsichtlich der Zufriedenheit mit der Führungsqualität ... 91
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Begriffsvielfalt zu virtueller Führung ... 26
Tabelle 2: Zusammenstellung häufig genannter Führungsaufgaben ... 37
Tabelle 3: Vergleich klassischer und neuerer Führungsansätze ... 46
Tabelle 4: Theoretische Perspektiven auf virtuelle Führung ... 50
Tabelle 5: Ausgewählte Anforderungen an Führungskräfte im virtuellen Kontext ... 53
Tabelle 6: Ausgewählte Medien der virtuellen Kommunikation ... 61
Tabelle 7: Implikationen auf Basis der Media-Richness-Theorie ... 68
Tabelle 8: Chancen und Herausforderungen der virtuellen Kommunikation ... 73
Tabelle 9: Operationalisierung des Konstruktes „Zufriedenheit mit der Führungsqualität“ ... 80
Tabelle 10: Inhaltliche Übersicht des Fragebogens ... 83
Tabelle 11: Verteilung nach potentieller Präsenz und tatsächlicher Präsenz ... 92
Tabelle 12: Deskriptive Kennwerte zu potentieller und tatsächlicher Präsenz ... 92
Tabelle 13: Testentscheidung zu Hypothese 1 ... 94
Tabelle 14: Mann-Whitney-U-Test zu potentieller Präsenz und Variablen zur Zufriedenheit mit der Führungsqualität ... 95
Tabelle 15: Rangverteilung des Mann-Whitney-Test zu potentieller Präsenz und Variablen zur Zufriedenheit mit der Führungsqualität ... 96
Tabelle 16: Testentscheidung zu Hypothese 2 ... 98
Tabelle 17: Ergebnisse der einfaktoriellen Varianzanalyse ... 98
Tabelle 18: Post-hoc-Tests zu Hypothese 2 ... 99
Tabelle 19: Testentscheidung zu Hypothese 3 ... 101
Tabelle 20: Ergebnisse der mehrfaktoriellen Varianzanalyse ... 104
Tabelle 21: Testentscheidung zu Hypothese 4 ... 105
Tabelle 22: Überblick der Hypothesenentscheidungen ... 106
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
AIT Advanced Information Technology AV abhängige Variable
BWL Betriebswirtschaftslehre
CvK computervermittelte Kommunikation d.h. das heißt
engl. englisch
IKT Informations- und Kommunikationstechnologien Kap. Kapitel
lat. lateinisch
n Stichprobenumfang
MBWA Management-By-Wondering-Around MW Mittelwert
SD Standardabweichung u.a. unter anderem
UV unabhängige Variable z.B. zum Beispiel
vK virtuelle Kommunikation
1 Virtuelle Führung als Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeitswelt
1.1 Problemstellung und Relevanz der Untersuchung
In Wissenschaft und Praxis ist Führung ein Dauerthema. Denn Führung zeichnet sich durch den Umgang mit gesellschaftlichen, ökonomischen und technologischen Wandlungsprozes- sen aus.1 Im Zuge dieser Wandlungsprozesse nimmt die Personalführung maßgeblich Ein- fluss auf die Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter:innen und wirkt sich damit direkt auf den Unternehmenserfolg aus.2
Die Digitalisierung zählt zu den sogenannten Megatrends des 21. Jahrhunderts und steht allgemein für die Transformation analoger in digitale Strukturen.3 Insbesondere die Ent- wicklungen der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) eröffnen neue Mög- lichkeiten der Führung und Zusammenarbeit, die sich in einer zunehmenden Flexibilisierung der Unternehmens- und Arbeitswelt widerspiegeln. Betriebsintern zeigt sich dies in der zu- nehmenden Verbreitung und Gestaltung flexibler Arbeitsformen wie etwa Home-Office, mobiles Arbeiten, virtuelle Teams oder Coworking Spaces.4 Eine Studie des Wirtschaftsun- ternehmens Deloitte in Österreich ergab, dass sich die Nutzung des mobilen Arbeitens sei- tens der Mitarbeiter:innen von 2017 bis 2019 verdoppelt hat.5 Die Covid-19-Pandemie ver- lieh der Entwicklung des mobilen Arbeitens einen weiteren Schub. Im April 2020 arbeiteten von 877 befragten österreichischen Unternehmen 42 % der im Betrieb Beschäftigten im Home-Office6 und auch in Zukunft wird die Zahl der Bereitschaft zu zeit- und
1 Vgl. Franken, S. (2016): Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, Wiesbaden, S. V.
2 Vgl. Süß, S./Gesang, E./Ruhle, S. (2019): Mitarbeiterkommunikation aus Sicht der Personalforschung, in:
Einwiller S./Sackmann, S. A./Zerfaß, A. (Hrsg.): Handbuch Mitarbeiterkommunikation, Wiesbaden, S. 1–
15, S. 6.
3 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalentwicklung (Hrsg.) (2019): Praxispapier: Zukünftige Ausrichtung der Personalentwicklung, https://www.dgfp.de/fileadmin/user_upload/DGFP_e.V/Medien/Publikatio- nen/Praxispapiere/201901_Praxispapier_Zukunft.pdf, 17. November 2020.
4 Vgl. Robelski, S./Harth, V./Mache, S. (2017): Anforderungen an Führung im Kontext flexibler Arbeits- welten, in: Zbl Arbeitsmed, 68. Jg., S. 118–124, S. 118.
5 Vgl. Deloitte Consulting GmbH (Hrsg.) (2019): Flexible Working Studie 2019, Vertrauensarbeitszeit, Home Office, Desksharing – Wie flexibel arbeitet Österreich? https://static.uni- graz.at/fileadmin/psycho- logie/37192/files/Flexible_Working_2019.pdf, 21. November 2020.
6 Vgl. Institut für empirische Sozialforschung GmbH (Hrsg.) (2020), https://www.arbeiterkammer.at/inte- ressenvertretung/arbeitundsoziales/arbeitszeit/Ifes-Befragung_Homeoffice_Mai_2020.pdf, 21. November 2020.
Virtualisierung der Arbeitswelt ortsungebundenem Arbeiten kontinuierlich steigen7. Darüber hinaus nimmt auch der Einsatz von virtuellen Teams insbesondere in internationalen Unternehmen zu. Eine Umfrage aus dem Jahr 2016 ergab, dass von den 85 % der über tausend befragten Unternehmen aus 80 Ländern bereits regelmäßig in virtuellen Teams arbeiten.8
Diese Veränderungen durch die Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeitswelt bergen neue Herausforderungen. In der Führungsforschung wird hier von „virtueller Führung“ ge- sprochen. Führungskräfte der Personalführung stehen damit neuen Anforderungen und ver- änderten Schwerpunkten in der Führungsarbeit gegenüber, wie beispielsweise einem geeig- neten Einsatz der Kommunikationsmedien und dem Aufbau einer vertrauensvollen Führen- den-Geführten-Beziehung auf Distanz.9
Der Kommunikation kommt dabei ein besonderer Stellenwert zu. So besteht die Arbeitszeit von Führungskräften durchschnittlich zu 80 % bis 95 % aus Kommunikation, wovon ein wesentlicher Teil in direkter Interaktion mit den zu führenden Mitarbeiter:innen stattfindet.10 Ebenso zeigt die bisherige Forschung, dass der effektive Kommunikations- und Informati- onsaustausch zwischen Führenden und Geführten maßgeblich die Qualität der Führung be- einflusst.11 Neben der E-Mail-Kommunikation sind Video- und Audiokonferenzen derzeit die am häufigsten genutzten Medien in Unternehmen.12
Die Thematik der virtuellen Führung hat in den vergangenen Jahren an großer Bedeutung gewonnen. Dennoch beschäftigten sich zwischen 2000 und 2012 weniger als 1 % der Füh- rungstheorien mit dem Führen über virtuelle Kommunikation.13 Auch heute besteht noch
7 Vgl. Institut für empirische Sozialforschung GmbH (Hrsg.) (2020), https://www.arbeiterkammer.at/inte- ressenvertretung/arbeitundsoziales/arbeitszeit/Ifes-Befragung_Homeoffice_Mai_2020.pdf, 21. November 2020.
8 Vgl. Dulebohn, J. H./Hoch, J. E. (2017): Virtual teams in organizations, in: Human Resource Management Review, Vol. 27, Issue 4, pp. 569–574, p. 569.
9 Vgl. Hülsbusch, W. et al. (2006): Führen auf Distanz, in: Wissensmanagement. Das Magazin für Führungs- kräfte, Jg. 8, Nr. 1, S. 40.
10 Vgl. Rosenstiel, L. von (2003): Grundlagen der Führung, in: Rosenstiel, L. von/Regnet, E./Domsch, M. E.
(Hrsg.). Führung von Mitarbeitern, 5. Aufl., Stuttgart, S. V.
11 Vgl. Picot, A. et al. (2020): Die grenzenlose Unternehmung, 6. Aufl., Wiesbaden, S. 56.
12 Vgl. Bitkom (2017): Wie häufig nutzen Sie die folgenden Kommunikationskanäle in Ihrem Unternehmen?
Statista, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/691566/umfrage/umfrage-zur-nutzung-verschiedener- kommunikationskanaele-in-unternehmen/, zitiert bei: Picot et al. (2020), S. 57.
13 Vgl. Dinh, J. E. et al. (2014): Leadership theory and research in the new millennium. Current theoretical trends and changing perspectives, in: The Leadership Quarterly, Vol. 25, Issue 1, pp. 36–62, p. 40.
vertiefender Bedarf in der Untersuchung der Erfolgsfaktoren von virtueller Führung.14 In der bisherigen Forschung wird die Qualität der Führung unter virtuellen Bedingungen vor allem dahingehend problematisiert, dass sich virtuelle Kommunikation durch den fehlenden per- sönlichen Kontakt negativ auf die Tiefe der Beziehung zwischen Führungskraft und Mitar- beiter:innen auswirken kann.15 Entsprechend wird in Literatur und Praxis die Wichtigkeit der geeigneten Medienwahl und -nutzung einerseits und die Bedeutung von gegenseitigem Vertrauen andererseits betont.16
Neben solchen allgemeinen Handlungsempfehlungen liegen aktuell kaum Untersuchungen zur tatsächlichen Führungsqualität im virtuellen Kontext vor. Ebenso ist bisher wenig er- forscht, wie sich die Nutzung virtueller Kommunikationskanäle auf den Führungseinfluss zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in auswirkt, da sich die bisherigen Untersuchungen zu virtueller Führung überwiegend auf Teams beziehen.
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Erfassung der wahrgenommenen Führungsqualität bei virtueller Kommunikation. Folgende Forschungsfrage soll mit dieser Masterarbeit beant- wortet werden:
Welchen Einfluss hat die virtuelle Kommunikation auf die Zufriedenheit mit der Führungsqualität aus Sicht der Mitarbeiter:innen?
Anhand der gewonnenen Ergebnisse sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, um die Zusammenarbeit im virtuellen Kontext zu verbessern. Dabei wird nicht angestrebt eine
„ideale“ Führungskraft etwa nach Führungsstil oder Rollenmuster abzubilden, sondern die Herausforderungen und Chancen im virtuellen Führungsprozess herauszuarbeiten und zu diskutieren.
14 Vgl. Antoni, C.H./Syrek, C. (2017): Digitalisierung der Arbeit. Konsequenzen für Führung und Zusammenarbeit, in: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), Jg. 48, Nr. 4, S. 247–258, S. 248.
15 Vgl. Picot et al. (2020), S. 58.
16 Vgl. Kaehler, B. (2020): Komplementäre Führung, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 112.
Virtualisierung der Arbeitswelt Die Arbeit richtet sich an Führungskräfte sowie an den Bereich der Personal- und Organisa- tionsentwicklung. Darüber hinaus bietet sie eine Grundlage für weitere Forschungen auf dem Gebiet der virtuellen Führung bzw. der personalen Führung im virtuellen Kontext. Nachste- hende Abbildung 1 veranschaulicht die Zielgruppen dieser Arbeit.
Abbildung 1: Zielgruppen der Masterarbeit
Da das Thema der vorliegenden Arbeit ständigen Veränderungsprozessen und zukünftigen Entwicklungen unterliegt, stellt es kein vollständiges Werk dar. Eine statistische Generali- sierung erfordert ein größeres Forschungsfeld mit Einbezug multinationaler Unternehmen und würde den Rahmen einer Masterarbeit sprengen. Diese Arbeit soll vielmehr einen fun- dierten Beitrag zur Thematik der virtuellen Führung leisten.
Ebenso sei erwähnt, dass sich die Betrachtung der virtuellen Kommunikation auf die zwi- schenmenschlichen Aspekte fokussiert und die technischen Komponenten nur am Rande er- wähnt werden. Auch soll diese Arbeit keine wertende Gegenüberstellung von virtueller und
„face-to-face“-Führung sein.
Die Betrachtung der Führung als sozialen Prozess schließt neben den Erkenntnissen der Be- triebswirtschaftslehre auch solche aus Nachbardisziplinen insbesondere aus den Verhaltens- wissenschaften (Soziologie, Psychologie) mit ein. Die Tendenz zur Einbeziehung sozial- und verhaltenswissenschaftlicher Forschungsergebnisse in die BWL begann in den
Zielgruppender Masterarbeit
Führungskräfte
Personal-, Organisations-, Führungskräfteentwicklung
Forschungen im Bereich der virtuellen Führung
Siebziger Jahren und beruht auf der Absicht einer realtheoretischen Erklärung der sozialen Prozesse innerhalb von Organisationen.17 Da in dieser Arbeit die virtuelle Kommunikation untersucht wird, werden auch Erkenntnisse aus der Kommunikationswissenschaft mit ein- bezogen. In Anbetracht dessen nimmt die vorliegende Arbeit einen interdisziplinären Cha- rakter an. Um dem Fach der BWL gerecht zu werden, sind die verhaltenswissenschaftlichen Studien mit klarem Bezug zu den Bereichen des Wirtschaftens, hier bezüglich des Führens von Mitarbeiter:innen in Unternehmen zu betrachten.18
Die Bezeichnung „Unternehmen“ bezieht sich im Folgenden auf jegliche Formen von Orga- nisationen, unabhängig davon, ob sie profitorientiert oder nicht-profitorientiert sind. Grund dafür ist zum einen die Vielschichtigkeit des Organisationsbegriffes19. Zum anderen kann für die vorliegende Untersuchung von virtueller Führung im Rahmen dieser Masterarbeit davon ausgegangen werden, dass eine Differenzierung zwischen Unternehmen und Organi- sation weniger relevant ist. Darüber hinaus spielt für das Erkenntnisinteresse dieser Arbeit die Unterscheidung in Rechtsform, Branche oder Unternehmensgröße eine untergeordnete Rolle und wird im weiteren Verlauf nicht weiter betrachtet.
1.3 Methode
Der Theorieteil basiert auf einer umfassenden Literatur- und Internetrecherche zur Analyse des Forschungsstandes zu virtueller Führung und zu virtueller Kommunikation. Darauf folgt eine quantitativ-empirische Untersuchung. Als Instrument zur Messung der wahrgenomme- nen Führungsqualität wurde die Befragung und als Erhebungsart der schriftliche, vollstan- dardisierte Fragebogen gewählt. In der empirischen Sozialforschung ist die Befragung das am häufigsten eingesetzte Instrument zur Überprüfung von Hypothesen.20 Als Diagno- seinstrument bietet sie eine Grundlage für die Ableitung von gestalterischen Maßnahmen in
17 Vgl. Köhler, R. (2012): Grundorientierungen der BWL, in: Verband der Hochschullehrer für Betriebswirt- schaft e.V. (Hrsg.), Burr, W./Wagenhofer A. (Koord.): Der Verband der Hochschullehrer für Betriebswirt- schaft, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 162–178, S. 171.
18 Vgl. Köhler (2012), S. 172.
19 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2021): Eintrag „Unternehmen“, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/defi- nition/unternehmen-48087/version-369159, 15. April 2021; vgl. Pinnow (2012): Führen. Worauf es wirk- lich ankommt, 6. Aufl., Wiesbaden, S. VIII.
20 Vgl. Raithel, J. (2006): Quantitative Forschung, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 64.
Virtualisierung der Arbeitswelt Unternehmen. Der Vorteil von schriftlichen Fragebögen ist die Gewährleistung der Anony- mität, was sich positiv auf die Bereitschaft zu ehrlichen Angaben auswirken kann.21 Des Weiteren ermöglicht die Form der Online-Befragung eine zügige Erfassung vieler Teilneh- mer:innen und vereinfacht die Aufbereitung und Auswertung der erhobenen Daten. Die Er- stellung und Verwaltung des Fragebogens erfolgen durch das Online-Tool „LimeSurvey©“.
Im Rahmen der Befragung wird die Einstellung des Verhaltens anderer Personen (Führungs- kräfte) durch die Befragten (Mitarbeiter:innen) gemessen. Folglich geht es hier um eine Fremdbeurteilung der Führungsqualität. Befragt werden jene Personen, die in einem Unter- nehmen fest angestellt sind, eine:n disziplinarische:n Vorgesetzte:n haben und ihre Tätigkeit grundsätzlich virtuell ausführen können. Abgesehen von diesen einschränkenden Bedingun- gen, erfolgte die Auswahl der Befragten zufällig. Verbreitet wurde die Umfrage über den E- Mail-Verteiler der Karl-Franzens-Universität Graz sowie im persönlichen Umfeld der Au- torin. Die Untersuchung fand einmalig und in einem abgeschlossenen Zeitraum statt.
1.4 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in drei Projekt-Phasen: 1) Literaturrecherche, 2) Daten- erhebung und -analyse sowie 3) Diskussion der Ergebnisse. Einleitungs- und Abschlusska- pitel runden die Arbeit ab. Nachstehende Abbildung 2 veranschaulicht den Aufbau dieser Masterarbeit.
21 Vgl. Bortz, J./Döring, N. (2006): Forschungsmethoden und Evaluation für Human- und Sozialwissenschaft- ler, 4. Aufl., Heidelberg, S. 237.
Abbildung 2: Aufbau der Masterarbeit
Die theoretische Basis für den empirischen Teil der Arbeit bilden die bisherigen Erkennt- nisse zu personaler Führung im Allgemeinen und personaler Führung im virtuellen Kontext im Speziellen aus dem Gebiet der Führungsforschung. Hierfür gibt Kapitel 2 einen Überblick über Begriffsdefinitionen von Führung, erläutert die wesentlichen Aufgaben einer Führungs- kraft und klärt den Begriff der Führungsqualität.
Kapitel 3 geht auf den spezifischen, virtuellen Kontext ein. Nach der Begriffsdefinition von virtueller Führung erfolgt die Einordnung der virtuellen Führung in die bisherigen Entwick- lungen der Führungsforschung. Es werden die Besonderheiten der praktischen Umsetzung von virtueller Führung herausgearbeitet sowie die Anforderungen an virtuelle Führungs- kräfte beschrieben.
Dem Aspekt der virtuellen Kommunikation wird ein eigenes Kapitel gewidmet. Hierzu wird in Kapitel 4 zunächst im Allgemeinen der Stellenwert der Kommunikation im Führungspro- zess aufgezeigt und anschließend die virtuellen Kommunikationskanäle sowie dessen Vor- und Nachteile in der praktischen Umsetzung erläutert. Ebenso werden ausgewählte Theorien der Medienwahl betrachtet.
Kapitel 2: Begriffsbestimmung Kapitel 3: Forschungsstand zu virtueller Führung Kapitel 4: Forschungsstand zu virtueller Kommunikation Kapitel 5: Zusammenfassung der Theorieerkenntnisse
Kapitel 6:
Konzeptionalisierung, Datenerhebung und -analyse, Hypothesenprüfung
Kapitel 7: Analyse der Hypothesen mit Rückbezug zu den Theorieerkenntnissen, Handlungsempfehlungen für die Praxis, Implikationen für die Forschung, Limitationen Kapitel 1:
Einleitung
Kapitel 8:
Zusammen- fassung
Virtualisierung der Arbeitswelt Kapitel 5 fasst die Theorieerkenntnisse zusammen und stellt die Hypothesen vor, welche die Grundlage für die empirische Untersuchung bilden.
In Kapitel 6 erfolgt die empirische Untersuchung. Es werden zunächst die Operationalisie- rungsschritte zur Messung der theoretischen Konstrukte erläutert, sowie die Vorgehensweise der Methodenauswahl, Stichprobenauswahl und Fragebogenentwicklung. In Anschluss an die Datenerhebung, folgt die Datenaufbereitung und -bereinigung, um schließlich die Hypo- thesen statistisch zu überprüfen.
Der Diskussionsteil (Kapitel 7) beginnt mit einer Zusammenfassung der zentralen Ergeb- nisse. Es folgt die Analyse und kritische Würdigung der Hypothesen mit Rückbezug zu den Theorieerkenntnissen. Darauffolgend werden Handlungsempfehlungen für die Praxis und Implikationen für weitere Forschungen abgeleitet, sowie die Limitationen der Untersuchung diskutiert.
Kapitel 8 schließt diese Masterarbeit mit einer Zusammenfassung und einem Blick auf zu- künftige Entwicklungen ab.
2 Begriffliche Grundlagen 2.1 Führung
2.1.1 Definition von Führung als Personalführung
Im Allgemeinen findet Führung überall dort statt, wo es um soziales, koordiniertes Zusam- menleben geht.22 Denn eine Führungssituation entsteht, sobald sich Menschen in einer Gruppe organisieren und Aufgaben arbeitsteilig erfüllt werden müssen.23 Diese Erkenntnis spiegelt sich in den Grundzügen kaufmännischen Denkens wider. Bereits in der Antike bil- den Haushalte und Betriebe Wirtschaftseinheiten, in denen arbeitsteilig Güter hergestellt werden.24
Um sich dem Begriff der Führung aus betriebswirtschaftlicher Sicht zu nähern, wird zu- nächst geklärt, was unter „Betrieb“ zu verstehen ist und warum Betriebe überhaupt existie- ren. Die Begriffe „Betrieb“, „Unternehmen“ oder „Organisation“ werden dabei als Syno- nyme verstanden.25 Ein Unternehmen lässt sich definieren als eine wirtschaftliche und juris- tische Einheit, die – vereinfacht ausgedrückt – Produkte herstellt oder Dienstleistungen an- bietet.26 Woher der gesellschaftliche und individuelle Bedarf an Produkten und Dienstleis- tungen kommt, wird in der BWL unterschiedlich diskutiert und würde den Rahmen dieser Arbeit schon zu Beginn sprengen. Diese Arbeit folgt der Annahme, dass grundsätzlich jeder Mensch gewisse Bedürfnisse hat, die sich durch Güter oder Dienstleistungen erfüllen lassen, welche wiederum von entsprechenden „Produktionsstätten“ (Unternehmen) bereitgestellt werden.27 Es kann sich dabei um Privatunternehmen oder öffentliche Organisationen han- deln.
Neben dem Zweck der wirtschaftlichen Leistung lässt sich die Existenz von Organisationen anhand zwei weiterer betriebswirtschaftlicher Funktionen begründen. Die individuelle Funktion eines Unternehmens besteht darin, „Arbeit produktiv zu machen“28, da „Arbeit“
22 Vgl. Rosenstiel, L. von (o. J.): Führung, https://www.uni-bamberg.de/fileadmin/andragogik/Andrago- gik1/Andragogentag_2010/Fuehrung.pdf, o. O., S. 318.
23 Vgl. Wunderer, R. (2009): Führung und Zusammenarbeit, 8. Aufl., Köln, S. 4.
24 Vgl. Bardmann, M. (2019): Grundlagen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre. Geschichte – Konzepte – Digitalisierung, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 265.
25 Vgl. Straub (2012), S. 24.
26 Vgl. Straub (2012), S. 24–25.
27 Vgl. Straub (2012), S. 26.
28 Drucker (2009), S. 74.
für die meisten Menschen ein Mittel zur Sicherung des Lebensunterhaltes ist und zum ande- ren, je nach Gesellschaftsordnung, Zugang zu sozialem Status und individuellem Erfolg leis- tet.29 Die dritte Funktion der Unternehmenstätigkeit sieht Drucker (2009) in der Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung, begründet aus der Tatsache, dass ein Unternehmen selbst ein Organ der Gesellschaft ist.30
Zur Erfüllung von Ziel und Zweck der Unternehmenstätigkeit (ökonomisch, individuell, ge- sellschaftlich) bedarf es der Koordination von betrieblichen Prozessen und der darin invol- vierten Menschen. Dies geht auch aus der ursprünglichen Wortbedeutung von „führen“ her- vor, nämlich im Sinne von „Richtung gebend“, „wegweisend“. Ebenso hängt „führen“ im deutschen mit „leiten“ als das „Vorangehen“, „in Gang setzen“ zusammen.31
Seit Beginn der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Führung Anfang des 20. Jahrhunderts32 hat sich eine Vielzahl an Definitionen und Theorien aus unterschied- lichen Fachdisziplinen wie Wirtschaftswissenschaften, Verhaltensforschung, Soziologie, Psychologie, Politologie, Pädagogik und Philosophie angesammelt. Vor fast fünf Jahrzenten sprach Stogdill (1974) bereits davon, dass es nahezu genauso viele Definitionen von Füh- rung gibt, wie die Anzahl der Personen, die sie aufgestellt haben.33 Anfänglich kamen diese Definitionen größtenteils aus dem europäisch-amerikanischen Kulturraum, seit Anfang der 2000er auch vermehrt aus dem kulturübergreifenden Kontext („cross-cultural Lea- dership“).34
Trotz der hohen Anzahl an Definitionen besteht in der Literatur weitestgehend Konsens dar- über, dass Führung im weitesten Sinne soziale Einflussnahme ist.35 Mit Personalführung (bzw. Mitarbeiterführung) im engeren Sinne ist insbesondere die Einflussnahme von Mitar- beiter:innen durch Führungskräfte gemeint.36 „Einfluss“ versteht sich als die (Ein-)Wirkung,
29 Vgl. Drucker (2009), S. 74.
30 Vgl. Drucker (2009), S. 76.
31 Vgl. Blessin, B./Wick, A. (2017): Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungs- forschung, 8. Aufl., Konstanz, S. 26.
32 Vgl. Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations, 8th ed., Boston, p. 2.
33 Vgl. Stogdill, R. M. (1974): Handbook of Leadership, A Survey of Theory and Research, New York, zitiert bei: Walenta, C./Kirchler, E. (2011): Führung, 1. Aufl., Wien, S. 9.
34 Vgl. Yukl (2013), p. 360.
35 Vgl. Rosenstiel (2003), S. 4.
36 Vgl. Felfe, J. (2009): Mitarbeiterführung, Göttingen u.a., S. 4.
die jemand auf jemanden hat.37 Die Einflussnahme ist aber erst dann „Führung“, wenn diese mit einer Absicht und in Hinblick auf gewisse Ziele erfolgt.38 Die frühere Führungsfor- schung geht davon aus, dass die Einflussnahme ausschließlich von der Führungskraft aus- geht (Führer:in-zentrierte Sicht), neuere Literatur bezieht sich vermehrt auf den beidseitigen Einfluss (prozess-zentrierte Sicht). „Sozial“ deshalb, da sich Führung auf die Zugehörigkeit zu einer Gruppe innerhalb einer Gesellschaft bezieht – hier im Kontext des Unternehmens aus mindestens einer Person, die führt (Führungskraft) und mindestens einer weiteren Per- son, die geführt wird (Mitarbeiter:in)39 – und ebenso die Gesellschaft selbst, sowie ihre öko- nomischen und politischen Strukturen betrifft.40
Eine gängige Definition von Führung als Einflussprozess gibt z.B. Yukl (2013):
„Leadership is the process of influencing others to understand and agree about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating individual and collective efforts to accomplish shared objectives.“41
Yukl betont in seiner Führungsdefinition neben dem Prozess der Einflussnahme auch die Förderung der Individuen bzw. Gruppen hinsichtlich gemeinsamer Ziele und aktueller wie zukünftiger Herausforderungen.
Mit Bezug auf die Führung von „Menschen“ gibt Pinnow (2012) eine weitere Definition aus einem systemischen Blickwinkel und mit Rückbezug auf Drucker. Demnach heißt Führung:
„Menschen durch gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen, durch Aus- und Weiterbildung in die Lage zu versetzen, eine gemeinsame Leistung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren.“42
Pinnow spricht in seiner Definition allgemein von Menschen und schließt damit Führende und Geführte gleichermaßen mit ein, ähnlich wie Yukls Definition. „Eine gemeinsame Leis- tung zu vollbringen und auf Veränderungen zu reagieren“ lässt sich als Ziel von Führung
37 Vgl. Duden online (2021): Eintrag „Einfluss“, https://www.duden.de/node/37590/revision/37619, 2. Mai 2021.
38 Vgl. Pinnow (2012), S. 42.
39 Vgl. Schreyögg, G./Koch, J. (2014): Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 408.
40 Vgl. Duden online (2021): Eintrag „sozial“, https://www.duden.de/node/169154/revision/169190, 15. April 2021.
41 Yukl (2013), p. 7.
42 Vgl. Pinnow (2012), S. 42.
betrachten. „Gemeinsame Werte, Ziele und Strukturen“ sowie „Aus- und Weiterbildung“
verstehen sich als die Mittel der Zielerreichung.
Da es sich in dieser Arbeit um die virtuelle Führung im Sinne der Personalführung handelt, im Folgenden eine konkrete Definition von Holtbrügge (2010):
„Die Personalführung beinhaltet die unmittelbare Kommunikation und Interaktion zwischen Führungskräften und den ihnen unterstellten Mitarbeitern, die auf der Basis einer durch organisatorische Regelungen festgelegten Rollendifferenzierung erfolgt und der absichtlichen Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens der Mit- arbeiter im Hinblick auf die angestrebten Unternehmungsziele dient.“43
Holtbrügge fügt in seiner Definition den Aspekt der Kommunikation hinzu. Die Gestaltung der direkten und indirekten Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeiter:in- nen ist ein wesentlicher Teil des Führungsprozesses.
An dieser Stelle ist der Begriff des/der Mitarbeiter:in zu klären. Synonyme hierfür sind u.a.
Belegschaft, Beschäftigte, Humanressource oder Personal. Personal ist „die Gesamtheit der Arbeitnehmer von Organisationen, die zur Realisierung von Geschäftsprozessen und damit zur Leistungserbringung (…) beitragen“44. Mitarbeiter:in und Führungskraft sind also beide Teil des Personals eines Unternehmens. In dieser Arbeit ist mit der Bezeichnung „Mitarbei- ter:in die geführte Person gemeint, auch wenn streng genommen Führungskräfte ebenfalls
„Mitarbeiter:innen“ eines Unternehmens sind.
Aus den aufgeführten Führungsdefinitionen lassen sich folgende Kernelemente zusammen- fassen:45
• Führung ist eine zielbezogene, absichtliche Einflussnahme
• Führung erfolgt durch Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen
• Führung ist ein Gruppenphänomen, beteiligt sind mindestens zwei Personen aus Füh- rer:in und Geführte:r
43 Holtbrügge, D. (2010): Personalmanagement, 4. Aufl., Berlin u.a., S. 207.
44 Gabler Wirtschaftslexikon (2021): Eintrag „Personal“, https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/per- sonal-43978/version-267300, 15. April 2021.
45 Vgl. Blessin/Wick (2017), S. 30; vgl. Kaehler (2020), S. 42.; vgl. Walenta, C./Kirchler, E. (2011): Führung, 1. Aufl., Wien, S. 10–11.
• Das Ziel bezieht sich auf den jeweiligen Organisationsrahmen und wird von Füh- rungsperson und Geführten (mehr oder weniger) geteilt
• Führung erfolgt über direkte und indirekte Kommunikationsprozesse.
Für ein umfassenden Verständnis von Führung und der Eingrenzung des Führungsverständ- nisses, wird im folgenden Abschnitt der Begriff der Personalführung zu den Begriffen Un- ternehmensführung, Personalmanagement und Leadership abgegrenzt.
2.1.2 Abgrenzung der Begriffe Personalführung, Unternehmensführung, Management und Leadership
Im Rahmen der theoretischen Auseinandersetzung mit Führung stößt man in der Literatur auf eine Vielzahl von Begriffsverwendungen. Die Bezeichnungen „Unternehmensführung“,
„Unternehmensleitung“, „Personalführung“, „Mitarbeiterführung“, „personale Führung“
bzw. „Personalmanagement“ sowie in der englischen Literatur „corporate management/lea- dership“ bzw. „Human Resource Management“ werden teilweise synonym und teilweise differenziert gebraucht.46
Personalführung und Unternehmensführung
Eine gängige Unterteilung des Führungsbegriffs ist die zwischen 1) Führung des Unterneh- mens (Unternehmensführung), 2) Führung der involvierten Menschen (Mitarbeiterführung bzw. Personalführung) und 3) Führung der eigenen Person (Selbstführung). Letzteres betrifft die persönliche Auseinandersetzung mit der Rolle als Führende:r, etwa dem Umgang mit Feedback, den eigenen Führungs- und Entscheidungsfähigkeiten oder mit dem persönlichen Zeitmanagement.47 Die Führung von Mitarbeiter:innen lässt sich wiederum in die Führung von Teams und in die Führung von Individuen (interpersonale Führung) unterteilen.48 Nach- stehende Abbildung 3 veranschaulicht die Abgrenzung der Führungsbegriffe. Grau hinter- legt sind diejenigen Bereiche, welche von dieser Arbeit berührt werden.
46 Vgl. Kaehler (2020), S. 54.
47 Vgl. Yukl (2013), pp. 14–18, p. 409.
48 Vgl. Yukl (2013), pp. 14–18.
Abbildung 3: Abgrenzung der Führungsbegriffe
In Anlehnung: an Yukl, G. (2013): Leadership in Organizations, 8th ed., Boston, p. 14–15.
In der Führungspraxis überschneiden sich meist die Führungsebenen Unternehmensführung, Personalführung und Selbstführung. So beeinflusst beispielsweise das Führen auf der Ebene der Gesamtorganisation automatisch auch alle Untereinheiten. Diese Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit der Führung von und durch Menschen. Daher werden hier die Begriffe
„Führung“ und „Personalführung“ synonym verwendet und im weiteren Verlauf zur Verein- fachung von „Führung“ gesprochen.
Die Führung von Teams unterscheidet sich von der Führung von Individuen im Wesentli- chen in der Verantwortungsabgabe seitens der Führungskräfte.49 Dies lässt schließen, dass sich Führung eher in der Art und Weise ihrer Umsetzung unterscheidet und weniger darin, ob sie am Team oder am Individuum ansetzt. Beispielsweise kann die Führungsaufgabe
„Mitarbeiter:in fördern“ auf Teamebene (z.B. in Sitzungen mit mehreren Teammitglieder:in- nen) oder auf individueller Ebene (z.B. im Zweiergespräch) umgesetzt werden. Umgekehrt, ob die jeweilige Aufgabe auf einzelne Mitarbeiter:innen aufgeteilt oder innerhalb eines Teams bearbeitet wird, hängt zumeist von der jeweiligen Aufgabe und dem Unternehmens- kontext ab. In dieser Arbeit geht es um die allgemeine Untersuchung von virtueller Führung, wobei das Individuum als Basis von Führung betrachtet wird.
49 Vgl. Kleinbeck, U. (2006): Das Management von Arbeitsgruppen, in: Schuler H. (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie, 2. Aufl., Göttingen, S. 651–672, S. 661.
Führung von und in Unternehmen
Unternehmensführung Personalführung
Teamführung interpersonale Führung
Selbstführung
Personalführung und Personalmanagement
Der Unterschied zwischen Personalmanagement und Personalführung liegt in der Art der Beeinflussung, d.h. ob sie strukturell (über das Personalmanagement) oder personal (über die Personalführung) stattfindet. Zum Verantwortungsbereich des Personalmanagements zählen u.a. die Personalplanung, -beschaffung, -reduzierung, Entgeltgestaltung und strategi- sche Personalfragen.50 Bei der Personalführung steht „die direkte, persönliche und individu- elle Beziehung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern im Vordergrund“51.
Leadership und Management
Die Abgrenzung von Personalführung und Personalmanagement führt zur grundlegenden Diskussion um die Differenzierung zwischen Management und Leadership. Die Verbreitung des Managementbegriffs hat ihren Ursprung in den USA. Durch den Aufschwung von Groß- unternehmen nach dem Ende des Zweiten Weltkrieges wurde es notwendig, eine große An- zahl von ausgebildeten Fachkräften in ihrer produktiven Arbeit zu „managen“, woraus sich Manager:in als Beruf etablierte.52
Nach Schreyögg/Koch (2014) ist Führung eine von fünf Managementfunktionen neben Pla- nung, Organisation, Personaleinsatz und Kontrolle.53 Demnach versteht sich auch die Perso- nalführung als Teil des Personalmanagements. In der deutschen Literatur wird „Führung“
zumeist mit der Führung von Menschen (Personalführung) und „Management“ mit der Füh- rung des Unternehmens (Unternehmensführung) gleichgesetzt. In den Worten Yukls unter- scheidet sich Management und Führung in dem Aspekt der Einflussnahme: „Managers may be leaders, but only if they have this type of influence relationship“54. Drucker spricht davon, dass Menschen nicht „gemanagt“, sondern „geführt“ werden.55 Letztlich braucht ein erfolg- reiches Unternehmen immer beide Rollen. Für das vorliegende Untersuchungsziel, der Er- fassung der wahrgenommenen Führungsqualität im virtuellen Kontext, geht es um den di- rekten, persönlichen Einflussprozess zwischen Führungskraft und Geführten. Damit liegt der Fokus dieser Arbeit auf dem Begriff der Führung.
50 Vgl. Huf, S. (2020): Personalmanagement, Wiesbaden, S. 3–4.
51 Holtbrügge (2010), S. 207.
52 Vgl. Drucker (2009), S. 63.
53 Vgl. Schreyögg/Koch (2014), S. 8.
54 Yukl (2013), p. 7.
55 Vgl. Drucker (2009), S. 128.
Des Weiteren stellt sich die Frage, ob das englische Wort „Leadership“ das gleiche bedeutet wie die deutsche Übersetzung „Führung“. Häufig wird Leadership als „neueres“ Konzept im Vergleich zur „klassischen“ Führung genannt und im Zuge gesellschaftlicher Veränderun- gen mit weiteren Führungskonzepten ergänzt (z.B. Teamführung, kulturelle Führung, trans- formationale Führung).56 In diesem Zusammenhang wird auch häufig von „New Lea- dership“ gesprochen. In ihrer grundsätzlichen Bedeutung, der sozialen Einflussnahme, un- terscheiden sich die Begriffe Führung und Leadership kaum. Zur Vereinfachung werden in dieser Arbeit die Begriffe Führung und Leadership bzw. Führer:in und Leader:in synonym verwendet.
Zusammenfassend versteht sich Führung bzw. Personalführung als die zielbezogene Ein- flussnahme, welche im direkten Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in statt- findet. Die hier verstandene Führung bezieht sich dabei auf die Ebene des alltäglichen Han- delns.57 Mit diesem Hintergrund erfolgt im Folgenden die Betrachtung der Personalführung im virtuellen Kontext, die „virtuelle Führung“.
2.2 Virtuelle Führung
2.2.1 Definition von virtueller Führung
Bevor es um die Definition von virtueller Führung geht, wird zunächst auf die Bedeutung von „Virtualität“ bzw. „virtuell“ eingegangen.
Wörtlich bedeutet „virtuell“ „entsprechend seiner Anlage als Möglichkeit vorhanden“ und
„nicht echt, nicht in Wirklichkeit vorhanden“58. Scholz (1994) versteht unter „Virtualität“
„[…] die Eigenschaft einer Sache, die zwar nicht real ist, aber dennoch in der Möglichkeit existiert […]“59, das heißt, in ihrer Wirkung oder Funktion der „realen“ Sache gleicht.
56 Vgl. Lang, R./Rybnikova, I. (2014): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte: „Alter Wein in neuen Schläuchen?“, in: Lang, R./Rybnikova, I. (Hrsg.): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden, S. 16–31, S. 16.
57 Vgl. Larsson, M./Lundholm, S. E. (2010): Leadership as Work-embedded Influence: A Micro-discursive Analysis of an Everyday Interaction in a Bank, in: Sage Publications, Vol. 6, Issue 2, p. 162.
58 Duden online (2021): Eintrag „virtuell“, https://www.duden.de/node/198732/revision/198768, 2. Mai 2021.
59 Scholz, C. (1994): Virtuelle Unternehmen – Faszination mit (rechtlichen) Folgen, in: JurPc, Nr. 2, S. 2927–
2935, S. 2927.
Demnach kann ein konkretes, physisch existierendes Objekt durch den Einsatz von „Zusatz- spezifikationen“ (z.B. digitalen Kommunikationsmitteln) „virtuell“ realisiert werden.60 Scholz bezieht sich bei seinen Überlegungen u.a. auf virtuelle Organisationen, die spezielle Formen von Organisationen darstellen. Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Führungs- qualität in „realen“ Unternehmen zu untersuchen, weshalb virtuelle Organisationen nicht weiter betrachtet werden.
Eine weitere Definition von Virtualität geben Konradt/Hertel (2002). Sie beschreiben „Vir- tualität“ als eine von Computern zugänglich gemachte „elektronische Repräsentation“61. Demnach bedeutet die Virtualisierung der Arbeitswelt, „eine digitale Repräsentation von Inhalten und Strukturen zu entwickeln, bei der zunächst ein abstraktes Modell der realen Umgebung erzeugt und in Form einer digitalen Repräsentation umgesetzt wird“62. Inhalte und Strukturen, die sich virtuell nachahmen lassen sind z.B. Konferenzen, Gebäude, Pro- duktionsabläufe und Arbeitsgruppens.63
Aus den Definitionen von Scholz und Konradt/Hertel lassen sich zum Begriff Virtualität folgende Merkmale festhalten:
• „Virtualität“ bedeutet „nicht real“ und wird computergestützt, d.h. künstlich erzeugt.
• Virtualität repräsentiert einen bestimmten Ausschnitt der Wirklichkeit („elektroni- sche Repräsentation“).
• Virtualität ermöglicht die Erschaffung eines virtuellen Raumes.
• Um diesen virtuellen Raum zu nutzen, bedarf es bestimmter „Zusatzqualifikationen“
(u.a. digitale Medien).
In der Literatur aber auch im Alltag existiert eine Vielzahl an Bezeichnungen für „Virtuali- tät“ bzw. „virtuell“. Das Komplex der Begriffsvielfalt macht das Zitat von Woolgar (2002) deutlich: „In this usage, ‚virtual‘, like ‚interactive‘, ‚information‘, ‚global‘, ‚remote‘,
60 Vgl. Wald, P. M. (2014): Virtuelle Führung, in: Lang, R./Rybnikova, I. (Hrsg.): Aktuelle Führungstheorien und -konzepte, Wiesbaden, S. 355–386, 357–358.
61 Konradt, U./Hertel, G. (2002): Management virtueller Teams. Von der Telearbeit zum virtuellen Unterneh- men, Weinheim u.a., S. 13.
62 Konradt/Hertel (2002), S. 14.
63 Herrmann, D./Hüneke, K./Rohrberg, A. (2012): Führung auf Distanz. Mit virtuellen Teams zum Erfolg, 2.
Aufl., Wiesbaden, S. 257.
‚distance‘, ‚digital‘, ‚electronic‘ (or ‚e-‘), ‚cyber-‘, ‚network‘, ‚tele-‘, and so on, appears as an epithet applied to various existing activities and social institutions“64.
Grundsätzlich versteht sich Virtualität nicht als Gegenteil von Realität. Das Gegenteil von real wäre fiktiv (= erfunden). Virtuelle Führung versteht sich nicht als etwas Fiktives, son- dern sie existiert tatsächlich, ist also real. Der Begriff „virtuelle“ Führung stellt somit im wörtlichen Sinne ein Paradox dar, denn Führung als sozialen Einflussprozess, der zwischen
„echten“ Menschen stattfindet, kann nicht künstlich hergestellt werden. Die hier verstandene Führung ist also insofern „virtuell“, als dass sie unter virtuellen Bedingungen stattfindet.
Hierzu zählen die Standortverteilung und Standortunabhängigkeit der beteiligten Personen65 und ebenso, dass diese primär oder ausschließlich über computervermittelter bzw. virtueller Kommunikation miteinander interagieren.66 Aufgrund der irreführenden Bedeutung von
„virtuell“, als „nicht real vorhanden“ verwenden z.B. Konradt/Hertel die präzisere Bezeich- nung „telekooperativ“67.
Führung wurde hier grundsätzlich definiert als die absichtliche Einflussnahme zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:in in Hinblick auf gemeinsame Ziele. Die Definition von vir- tueller Führung unterscheidet sich in der Definition von allgemeiner (Personal-)Führung le- diglich in dem Zusatz der virtuellen Kommunikation.68 Eine erste Definition geben Avo- lio/Kahai/Dodge (2001) unter der Bezeichnung „E-Leadership“ (Electronic-Leadership):
„E-leadership is defined as a social influence process mediated by AIT to produce a change in attitudes, feelings, thinking, behavior, and/or performance with indi- viduals, groups, and/or organizations.“69
Wesentliches Merkmal der virtuellen Führung ist, dass die Interaktion zwischen Führungs- kräften und Mitarbeiter:innen nicht über direkten face-to-face Kontakt erfolgt, sondern auf Basis von Informations- und Kommunikationstechnologien (engl. Advanced Information
64 Woolgar, S. (Ed.) (2002): Five rules of virtuality, in: Virtual society? Technology, cyberbo-le, reality, Ox- ford, a.o, p. 3.
65 Vgl. Picot et al. (2020), S. 126.
66 Vgl. Döring, N. (2013): Theorien der Computervermittelten Kommunikation, in: Kuhlen, R./Semar, W./Strauch, D. (Hrsg.): Grundlagen der praktischen Information und Dokumenta-tion, 6. Aufl., Berlin, S.
424–430, S. 428.
67 Konradt/Hertel (2002), S. 12–13.
68 Vgl. Wald (2014), S. 355–386, 358.
69 Vgl. Avolio, B. J./Kahai, S./Dodge, G. E. (2001): E-Leadership. Implications for Theory, Research, and Practice, in: Leadership Quaterly, Vol. 11, Issue 4, pp. 615–668, p. 617.
Technology, AIT). Die Zunahme der Führung und Zusammenarbeit ohne physischen Kon- takt begründen Hofmann/Regnet (2003) in der zunehmenden internationalen Präsenz von Unternehmen, die globale Arbeits- und Informationsprozesse erfordern, darunter auch der verstärkte Einsatz des mobilen Arbeitens.70
Der überwiegende Teil bisheriger Studien zu virtueller Führung bezieht sich auf Teamfüh- rung. Zum Teil wird virtuelle Führung mit virtueller Teamführung gleichgesetzt und virtu- elle Führungskräfte als „virtuelle Teamplayer“ bezeichnet.71 Wie in Kapitel 2.1.2 erwähnt, wird Teamführung in dieser Arbeit als spezifische Form der Personalführung verstanden.
Mit diesem Hintergrund wird für die vorliegenden Untersuchung davon ausgegangen, dass sich die grundlegenden Erkenntnissen zu virtueller Teamführung ebenso auf die interperso- nale Führung zwischen Führungskraft und individuellem Mitarbeiter/individueller Mitarbei- terin beziehen lassen.
2.2.2 Begriffsvielfalt zu virtueller Führung
Im Rahmen der theoretischen Auseinandersetzung mit Führung im virtuellen Kontext stößt man auf verschiedenen Begriffsbezeichnungen. Nachstehende Tabelle 1 gibt einen Über- blick über die Begriffsvielfalt zu virtueller Führung. Die Reihenfolge der Begriffe ist zufällig und die aufgeführten Namen stellen lediglich einen kleinen Ausschnitt aus der Literatur dar.
Bezeichnung Autor:in (Jahr)
Virtuelle Führung / Virtual Leadership z.B. Wald (2014); Müller (2018) Electronic-Leadership (E-Leadership) z.B. Avolio/Kahai/Dodge (2001) Computer-mediated Leadership z.B. Fischer/Manstead (2004)
Digitale Führung / Digital Leadership z.B. Creusen/Gall/Hackl (2017);
Kollmann (2020)
Führung auf Distanz / Distance Leadership z.B. Herrmann/Hüneke/Rohrberg (2012);
Hülsbusch/Utsch/Remdisch/Groß (2006)
Remote Leadership z.B. Kelley/Kelloway (2012)
70 Vgl. Hofmann, L. M./Regnet, E. (2003): Führung und Zusammenarbeit in virtuellen Strukturen, in: Rosen- stiel, L. von/Regnet, E./Domsch, M.E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, 5. Aufl., Stuttgart, S. 677–687, S. 678.
71 Vgl. Schulze, J./Krumm, S. (2017): The ‘virtual team player’. A review and initial model of knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration, in: Organizational Psychology Review, Vol. 7, Issue 1, pp. 66–95, p. 67.
Telekooperation z.B. Konradt/Hertel (2002)
Führung 4.0 z.B. Graf/Rascher/Schmutte (2020)
Tabelle 1: Begriffsvielfalt zu virtueller Führung
Die Begriffsbezeichnungen werden je nach Autor:in teilweise austauschbar verwendet. Bei- spielsweise verwenden Herrmann/Hüneke/Rohrberg (2012) die Begriffe „Remote Lea- dership“ (Führung mittels Fernzugriff) und „Führung auf Distanz“ als Synonyme.72 Die Bezeichnungen „digitale Führung“ und „Führung 4.0“ sind meist weiter gefasst und meinen die Führung in einer immer stärker digitalisierten Wirtschaft und in automatisierten Wert- schöpfungsprozessen.73 Im Kern der verschiedenen Begriffe um Führung im virtuellen Kon- text geht es jeweils um die Aspekte der computervermittelten (= virtuellen) Kommunikation und der Zusammenarbeit ohne permanenten persönlichen Kontakt.74 In dieser Arbeit wird dafür die Bezeichnung virtuelle Führung verwendet.
Nachdem geklärt wurde, was sich unter Personalführung im Allgemeinen und unter virtuel- ler Führung im Speziellen versteht, untersucht der folgende Abschnitt die Person des/der Führenden.
2.3 Die Führungskraft
Damit Führung stattfindet, braucht es einen grundsätzlichen Konsens darüber, wer oder was diese ausübt75 und auf wen oder was sie ausgeübt wird. Für diese Arbeit wird davon ausge- gangen, dass es einzelne Personen sind, die Führung ausüben, so genannte Führungskräfte bzw. Vorgesetzte.76 Inwiefern es sich dabei um eine asymmetrische Führende-Untergebene- Konstellation handelt, ob Führende und Geführte gleichrangig sind oder sogar je nach Situ- ation ihre Rollen wechseln, spiegelt das jeweilige Führungsverständnis wider. Neue
72 Vgl. Herrmann/Hüneke/Rohrberg (2012), S. 256.
73 Vgl. Kollmann, T. (2020): Digital Leadership. Grundlagen der Unternehmensführung in der Digitalen Wirt- schaft, Wiesbaden, S. 3.
74 Vgl. Kerschreiter, R. (2017): E-Leadership und Führung auf Distanz – Erfolgreiche Führung in digitalen und virtuellen Arbeitswelten, in: Häring, K./Litzcke, S. (Hrsg.): Führungskompetenzen lernen. Eignung, Entwicklung, Aufstieg. 2. Aufl., Stuttgart, S, 45–60, S.46.
75 Vgl. Blessin, B./Wick, A. (2014): Führen und führen lassen. Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungs- forschung, 7. Aufl., Konstanz, S. 252.
76 Vgl. Blessin/Wick (2014), S. 252.
Führungstheorien sehen eine „Abkehr von der Sicht des Vorgesetzten als souveränen, allein entscheidenden und gestaltenden Akteur“77.
Im Allgemeinen wird als Führungskraft jene Person im Unternehmen bezeichnet, die eine zentrale Rolle in Führungs- und Entscheidungsprozessen spielt, unabhängig von Hierarchie, Rang und Stellung.78 Führungskräfte treten in Unternehmen auf unterschiedlichen Hierar- chieebenen auf und haben dadurch unterschiedliche Einflussmöglichkeiten und Wirkungs- bereiche.
Die Führungskraft trägt durch ihre legitimierte Weisungsbefugnis Verantwortung für den Unternehmenserfolg.79 Im diesem Rahmen erfüllt sie grundsätzlich zwei Funktionen. Die Lokomotionsfunktion besteht darin, die Leistung und Fähigkeiten der geführten Mitarbei- ter:innen auf die angestrebten Sachziele hin auszurichten, um die Formalziele des jeweiligen Verantwortungsbereichs zu realisieren.80 Hierfür stellt die Führungskraft beispielsweise die für das jeweilige Sachziel erforderlichen Informationen und Ressourcen den Mitarbeiter:in- nen zur Verfügung.81 Die Kohäsionsfunktion besteht in der Förderung eines Zusammenge- hörigkeitsgefühls zwischen Mitarbeiter:in und Führungskraft sowie zwischen den Mitarbei- ter:innen innerhalb einer Gruppe, einer Abteilung oder eines Teams. Sind beide Funktionen erfüllt, hat dies positive Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter:innen und wirkt Fluktuation und Absentismus entgegen.82
Grundsätzlich handelt es sich bei der Ausübung von Führung um die Zuschreibung von Rol- len einerseits und der Erfüllung von Erwartungen an diese Rolle andererseits, wobei es gleichermaßen um die wechselseitige Anerkenntnis zwischen Führenden- und Geführten- rolle geht.83 Eine Rolle umfasst die „Gesamtheit der Verhaltenserwartungen, die aus dem relevanten sozialen Umfeld an einen Positionsinhaber gestellt werden“84. Berger (2018) sieht die drei wesentlichen Rollen einer Führungskraft in (1) der Vorgesetzten, (2) der
77 Schirmer, U./Woydt, S. (2016): Mitarbeiterführung, 3. Aufl., Heidelberg, S. 13.
78 Vgl. Malik (2006): Führen, Leisten, Leben, Frankfurt am Main, S. 202.
79 Vgl. Schirmer/Woydt (2016), S. 12.
80 Vgl. Schirmer/Woydt (2016), S. 13.
81 Vgl. Straub (2012), S. 484.
82 Vgl. Schirmer/Woydt (2016), S. 13.
83 Vgl. Blessin/Wick (2014), S. 251–252.
84 Vgl. Schirmer/Woydt (2016), S. 13.
Partnerin in sozialen Interaktionsbeziehungen und (3) der Mitgestalterin von Arbeitsstruk- turen und der Unternehmenskultur.85
Es wurde geklärt, dass Führung bzw. Personalführung im hier verstandenen Sinne der Ein- flussprozess zwischen Führenden und Geführten in Hinblick auf unternehmerische Ziele ist.
Für das vorliegende Untersuchungsziel wird der Einflussprozess auf der operativen Ebene betrachtet, also auf den alltäglichen Handlungen zwischen den Beteiligten, wobei der Fokus auf der Perspektive der Führungskraft liegt. Neben den Kernfunktionen aus Lokomotion und Kohäsion handelt es sich bei der Ausübung von Führung um die Zuschreibung und Aner- kenntnis von Rollen. Im Folgenden geht es um die Frage, was „gute“ Führung ist und wie sich der Begriff der Führungsqualität beschreiben lässt.
2.4 Führungsqualität
Das, was „gute“ Führung ausmacht, ist das zentrale Erkenntnissinteresse der wissenschaft- lichen Auseinandersetzung mit Führung. Allein in der Organisationspsychologie lassen sich in Wissenschaft und Praxis weit über 1000 verwendete Kriterien zur Beschreibung und Mes- sung von „guter“ Führung aufstellen.86
Obwohl der Begriff „Führungsqualität“ in Literatur und Praxis recht häufig verwendet wird, bleibt er ohne allgemeingültige Definition. Die erste Definition von „Führungsqualität“ gibt Bartsch (2004) und ist in einem medizinischen Lexikon verzeichnet. Demnach ist „Füh- rungsqualität“ das
„Maß der Befähigung von Führungskräften und Führungsteams, unterstellte Mitar- beiter/-innen unter Berücksichtigung aller individuellen und kollektiven Leistungs- voraussetzungen, den objektiv und situativ gegebenen Rahmenbedingungen für eine Arbeitsausführung - entsprechend der jeweiligen Unternehmensphilosophie und - zielsetzung – so zu führen (zu beeinflussen), dass sie ein Höchstmaß an „good will“- Leistungen erbringen wollen und dabei gleichzeitig einen hohen Grad an
85 Vgl. Berger, P. (2018): Praxiswissen Führung. Grundlagen – Reflexion – Haltung, Berlin, S. 78.
86 Vgl. Rosenstiel (2003), S. 4.
Zufriedenheit und Identifikation mit der Arbeitsaufgabe und dem Unternehmen erle- ben und akzeptieren“87.
Verkürzt ausgedrückt ist „Führungsqualität“ das „Maß der Befähigung von Führungskräften […], unterstellte Mitarbeiter/-innen […] so zu führen (zu beeinflussen), dass sie ein Höchst- maß an „good will“- Leistungen erbringen wollen […]“.
„Good will“-Leistungen definiert Bartsch als den „Anteil von Leistungen des Arbeitneh- mers, der auf der Grundlage freien Willens, einer positiven inneren Arbeitshaltung, einge- bracht wird und nicht arbeitsrechtlich geschuldet ist“88. Mit „Befähigung“ meint Bartsch die Fähigkeit einer Führungskraft ihre Führungsaufgaben auszuführen, d.h. etwa die Befähigung zur Zielsetzung, Entscheidung und Kommunikation.89 Dies setzt die dafür erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen voraus, darunter Fach-, Individual-, Sozial- und Moral- kompetenzen.90 Teilweise werden Führungsqualitäten auch mit Führungskompetenzen gleichgesetzt.91
Bartsch spricht von „Qualität“ als ein „Maß“ und impliziert eine Bewertung der Eigenschaf- ten und Handlungen der Führungskraft. Der Begriff „Qualität“ ist wertneutralen Ursprungs (lat. qualitas) und bedeutet im wörtlichen Sinne die Beschaffenheit, Eigenschaft, Merkmale bzw. den Zustand einer Sache oder Person.92
Aus führungspraktischer Sicht gibt Malik (2006) eine konkrete Definition dessen, was er unter „guter“ Führung versteht. Die Bezeichnung „gut“ setzt Malik mit „wirksam“, „effek- tiv“ und „effizient“ gleich93, die auch in dieser Arbeit als Synonyme verstanden werden.
Demnach ergibt sich die Qualität der Führung aus der wirksamen Umsetzung der Aufgaben
87 Bartsch, H. (2004): Eintrag „Führungsqualität, in: Landau, K./Pressel, G (Hrsg.): Medizinisches Lexikon der beruflichen Belastungen und Gefährdungen, Stuttgart, http://www.heinz-bartsch.de/FQUAL-1.PDF, 3.
Mai 2021.
88 Bartsch, H. (2003): Skript zur Vorlesung Arbeitswissenschaft/Personalwesen, Brandenburgische Techni- sche Universität Cottbus, http://www.heinz-bartsch.de/Skript-2.pdf, S. 22.
89 Vgl. Bartsch (2003), S. 24.
90 Bartsch (2003), S. 33.
91 Vgl. Lorenz, M. (2018): Digitale Führungskompetenz. Was Führungskräfte von morgen heute wissen soll- ten, Wiesbaden, S. 63.
92 Vgl. Duden online (2021): Eintrag „Qualität“, https://www.duden.de/node/116878/revision/243450, 25.
Mai 2021.
93 Vgl. Malik (2006), S. 374.
mittels geeigneter Instrumente.94 Dabei geht es Malik weniger um die Führungskraft als Per- son (und ihren Persönlichkeitsmerkmalen), sondern mehr um die tatsächlichen Taten bzw.
das Verhalten. Nach Sternad & Mödritscher (2018) setzt sich die Führungsqualität aus der Qualität der Ergebnisse, der Qualität des Handels sowie der Qualität der Führungskompe- tenzen zusammen.95
Als Voraussetzung guter Führung sieht Malik entsprechende Grundsätze in der Unterneh- menskultur sowie die Übernahme von Verantwortung seitens der Führungskräfte.96 Eine weitere Voraussetzung für wirksame Führung ist die Akzeptanz der Führungskraft seitens der Geführten, was wiederum eng mit den Rollenerwartungen zusammenhängt. Akzeptanz kann als das Bindeglied zwischen Führenden und Geführten betrachtet werden.97
Die Erfüllung der Führungsqualität zeigt sich auf der Seite der Geführten an einem „hohen Grad an Zufriedenheit und Identifikation mit der Arbeitsaufgabe und dem Unternehmen“98, was wiederum zur Verringerung von Fluktuation, Erhöhung der Leistungsbereitschaft, Kre- ativität und ferner erhöhter Attraktivität als Arbeitgeber:in führt. Auf Unternehmensebene fördert wirksame Führung die Innovationskraft und damit Wettbewerbsfähigkeit, das Errei- chen der Unternehmensziele und letztlich den Unternehmenserfolg.99
Alle drei aufgeführten Definitionen von Führungsqualität (Bartsch, Malik, Sternad/Mödrit- scher) basieren auf drei Säulen, die sich gleichzeitig als die Einflussfaktoren auf die Qualität von Führung betrachten lassen: (1) Der Führungskraft, (2) Der Führungssituation und (3) die Geführten. Nachstehende Abbildung 4 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen diesen drei Säulen der Führungsqualität.
94 Vgl. Malik (2006), S. 169.
95 Vgl. Sternad, D./Mödritscher, G. (2018): Qualitatives Wachstum. Der Weg zu nachhaltigem Unterneh- menserfolg, Wiesbaden, S. 240.
96 Vgl. Malik (2006), S. 169.
97 Vgl. Straub (2012): S. 483.
98 Bartsch, H. (2004): Eintrag „Führungsqualität, in: Landau, K./Pressel, G (Hrsg.): Medizinisches Lexikon der beruflichen Belastungen und Gefährdungen, Stuttgart, http://www.heinz-bartsch.de/FQUAL-1.PDF, 3.
Mai 2021.
99 Vgl. Süß/Gesang/Ruhle (2019), S. 6.
