Das angesprochene Organisationsproblem kann in ein Koordinations- und in ein Motivations-problem unterteilt werden. Das Koordinationsproblem beschreibt die „Überwindung des Nicht-wissens“64, d. h. es besteht eine nur begrenzte Information darüber, was im Sinne des Wirt-schaftens zu tun ist.65 Die „Überwindung des Nichtwollens“66 ist eine Erscheinung des Motivati-onsproblems. Hier geht es um die Schaffung von Anreizen, um die Strukturen der Arbeitsteilung und der Spezialisierung umzusetzen.67
Zur Lösung des Koordinations- und Motivationsproblems bedient man sich verschiedener In-strumente, den sogenannten Institutionen. Institutionen sind „sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen“68. Die Lösung dieser beiden Probleme (Koordinations- und Motivationsproblem) wird als Organisation bezeichnet.69
THOMMEN & ACHLEITNER definieren den Begriff ‚Organisation‘ wie folgt:70
„Organisieren bedeutet, die Gesamtaufgabe des Unternehmens, die von Menschen und Ma-schinen arbeitsteilig erfüllt werden muss, sinnvoll in Teilaufgaben zu gliedern und diese zuei-nander in Beziehung zu setzen, damit die Ziele des Unternehmens optimal erreicht werden.“
Die Ziele, die eine Organisation verfolgt, werden in einer Aufbau- und einer Ablauforganisation veranschaulicht. Nach KÜPPER & HELBER haben die Aufbau- und Ablauforganisation „als
61 Vgl. Hill, Wilhelm; Fehlbaum, Raymond; Ulrich, Peter: Organisationslehre 1 - Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme. 4. Auflage. Haupt Verlag. Bern. 1989, S. 298.
62 Ebenda, S. 298.
63 Ebenda, S. 298.
64 Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Auflage.
Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 8.
65 Vgl. ebenda, S. 8-9.
66 Ebenda, S. 9-10.
67 Vgl. ebenda, S. 9-10.
68 Ebenda, S. 12.
69 Vgl. ebenda, S. 26.
70 Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre – Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 5., überarbeitete und erweiterte Auflage. Springer Gabler. Wiesbaden. 2006, S.
768.
gemeinsamen Gegenstand die Beziehungen zwischen Subjekten, Arbeitsmitteln, Objekten und Verrichtungen“71. Die Aufbauorganisation gliedert eine Gesamtaufgabe in einzelne händelbare Teilaufgaben. Zur Aufbauorganisationen gehören die Beziehungsarten, „durch welche institutio-nelle(n) Tatbestände und Bestandsphänomene gestaltet werden“72. Dabei sind nach KÜPPER
& HELBER die „Macht-, Kommunikations- und sozioemotionalen Beziehungen zwischen den zu einer Unternehmung gehörenden Personen“73 zu verstehen und dabei insbesondere „die Auf-gaben, die als Handlungsziele erfüllt werden sollen, deren Verteilung auf Stellen und Personen und die hierarchische Ordnung innerhalb der Unternehmung“74 von Bedeutung.
KOSIOL beschreibt den „Aufbau der Unternehmung als Gebilde und Beziehungszusammen-hang“75. Die Aufbauorganisation bezieht sich „vor allem auf die Gliederung der Unternehmung in aufgabenteilige Einheiten und ihre Koordination, auf die Problematik der Instanzen, Stäbe, Kollegien usw.“76.
Zur betriebswirtschaftlichen Ablauforganisation werden die „raum-zeitlichen Arbeits- und Bewe-gungsvorgänge“77 gezählt, die sich auf die „Prozeßphänomene in der Unternehmung“78 bezie-hen. „Die Struktur der Bewegungsvorgänge wird davon bestimmt, wie die organisatorischen Elemente gruppiert sind, wie die Arbeitsprozesse in Raum und Zeit angeordnet und wie Objekte weitergegeben werden. Gegenstand der Ablauforganisation ist somit die Untersuchung und Gestaltung folgender vier Beziehungsarten: 79
„Gruppierungsbeziehungen,
Raumbeziehungen,
Zeitbeziehungen und
Arbeitsbeziehungen.“
Gruppierungsbeziehungen entstehen durch die „sachliche Zuordnung von Elementen zu einer gemeinsamen Klasse“80, indem Subjekte, Objekte und Arbeitsmittel zugeordnet werden.
Nach KÜPPER & HELBER ist „für die Durchführung der Prozesse die Gestaltung der räumli-chen und zeitliräumli-chen Beziehungen zwisräumli-chen Subjekten, Objekten, Arbeitsmitteln und Verrichtun-gen von grundleVerrichtun-gender Bedeutung“81, da alle Verrichtungen „in Raum und Zeit vollzogen“82 werden.
Da an Objekten in zeitlicher Folge zum einen verschiedene Verrichtungen und zum anderen unterschiedliche Subjekte oder Arbeitsmittel notwendig sind, müssen diese Objekte von Ar-beitsplatz zu ArAr-beitsplatz (räumlich) weitergegeben werden. Diese Arbeitsbeziehungen können
71 Küpper, Hans-Ulrich; Helber, Stefan: Ablauforganisation in Produktion und Logistik. 3., überarbeitete und erwei-terte Auflage. Stuttgart. 2004, S. 19.
72 Ebenda, S. 18.
73 Ebenda, S. 18.
74 Ebenda, S. 18.
75 Kosiol, Erich: Organisation der Unternehmung. 2., durchgesehene Aufl. Wiesbaden. 1976, S. 32.
76 Ebenda, S. 32.
77 Küpper, Hans-Ulrich; Helber, Stefan: Ablauforganisation in Produktion und Logistik. 3., überarbeitete und erwei-terte Auflage. Stuttgart. 2004, S. 18.
78 Ebenda, S. 18.
79 Ebenda, S. 18.
80 Ebenda, S. 18.
81 Ebenda, S. 18.
82 Ebenda, S. 18.
nach KÜPPER & HELBER in „Transport- und Kommunikationsbeziehungen“83 unterschieden werden, die bei der räumlichen Übertragung von Objekten und der Übermittlung von Informatio-nen entstehen.84
Nach KOSIOL wird der „Ablauf des Geschehens in der Unternehmung als Arbeitsprozeß [sic!]“85 bezeichnet, so dass es sich weiter bei der „Ablauforganisation namentlich um die raumzeitliche Strukturierung der Arbeits- und Bewegungsvorgänge, insbesondere um ihre Rhythmisierung und Terminierung“86 handelt.
Um aber eine sinnvolle Gestaltung der Strukturen einer Unternehmung (Aufbauorganisation) vornehmen zu können, muss zunächst eine Analyse der Gesamtaufgabe erfolgen. Diese Auf-gabenanalyse dient der systematischen Identifikation der insgesamt vorhandenen Einzelaufga-ben und Arbeitstätigkeiten, die zusammengesetzt wieder die Gesamtaufgabe ergeEinzelaufga-ben. Erst darauf aufbauend ist eine Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und weiter in Arbeits-pakete etc. möglich. Dabei unterscheidet man nach PICOT ET AL. die Mengen- und Artentei-lung von Aufgaben. Die MengenteiArtentei-lung zerlegt Aufgaben lediglich in mengenmäßig kleinere, gleichartige Teile. Bei der Artenteilung werden hingegen „dem Wesen nach unterschiedliche Teilaufgaben“87 gebildet.88
Die anschließende Aufgabensynthese bildet durch das sinnvolle Zusammenführen von Elemen-taraufgaben „einzelne zweckmäßige Aufgabenkomplexe“89 bzw. Stellen, die durch einzelne o-der mehrere Aufgabenträger besetzt werden. Weiter ist eine Zusammenfassung von mehreren Stellen zu einer Abteilung möglich. Die Summe aller Abteilungen eines Unternehmens ergibt die organisatorische Gesamtstruktur des Unternehmens (vgl. Abbildung 2-1).90 Den durch die Syn-thesen bzw. Zusammenfassungen von Teilaufgaben, Stellen oder Abteilungen gebildeten orga-nisatorischen Einheiten (Stellen, Abteilungen etc.) werden nun Kompetenzen, d. h. Rechte und Pflichten zur Bewältigung ihrer jeweiligen Aufgaben zugewiesen. Die Aufgabenteilung in einem Unternehmen zeichnet die Struktur der Arbeitsteilung und der Spezialisierung sowie der Ab-stimmung und des Tausches auf. An dieser Stelle wird nicht nur das Koordinationsproblem deutlich, das sich durch eine möglicherweise begrenzte Information der Aufgabenträger dar-stellt. Vielmehr wird auch das Motivationsproblem aufgezeigt. Hier geht es um die Motivation und Anreizschaffung der Aufgabenträger zur Umsetzung der organisatorischen Strukturen.91
83 Küpper, Hans-Ulrich; Helber, Stefan: Ablauforganisation in Produktion und Logistik. 3., überarbeitete und erwei-terte Auflage. Stuttgart. 2004, S. 19.
84 Vgl. ebenda, S. 19.
85 Kosiol, Erich: Organisation der Unternehmung. 2., durchgesehene Aufl. Wiesbaden. 1976, S. 32.
86 Ebenda, S. 32.
87 Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Auflage.
Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 307.
88 Vgl. ebenda, S. 307.
89 Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 7., überarbeitete und erweiterte Auflage. Springer Gabler. Wiesbaden. 2012, S.
832.
90 Vgl. ebenda, S. 832-833.
91 Vgl. Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Aufla-ge. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 312.
Abbildung 2-1: Aufgabenteilung und Abteilungsbildung92
PICOT ET AL. unterscheiden bei der Verteilung von Entscheidungsrechten die „Delegation“93 und die „Partizipation“94. Entscheidungsrechte unterscheiden sich von Weisungsrechten (Zutei-lung von Verantwortlichkeiten zur Lösung von Aufgaben), indem sie die Art und Weise der Auf-gabenlösung bestimmen.95 Während die Delegation die Übertragung von Entscheidungsrechten der obersten Unternehmensebene auf darunterliegende Ebenen darstellt, beschreibt die Parti-zipation die Möglichkeit der Entscheidungsmitwirkung und Beteiligung an der Entscheidungsfin-dung der unteren Unternehmensebenen an den jeweils darüber liegenden Ebenen.96 Weisungs-rechte, d.h. die Zuteilung der Verantwortlichkeiten zur Lösung von Aufgaben, werden in der be-triebswirtschaftlichen Organisationslehre in die zwei „Grundformen der Gestaltung des Wei-sungsrechts“97, d. h. in Einlinien- und Mehrliniensysteme, unterteilt.98
Das Einliniensystem zeichnet sich dadurch aus, dass Weisungen von einer oberen an die je-weils darunterliegende Unternehmensebene weitergegeben werden können. Die oberste Un-ternehmensebene gibt Weisungen an die darunterliegenden Instanzen, die gegebenenfalls an weitere Instanzen und schließlich an entsprechende Ausführungsstellen (vgl. Abbildung 2-2).
Das Einliniensystem eignet sich somit für strukturierte und kontinuierliche Aufgaben. Nachteilig wirken sich die langen Wege über meist mehrere Unternehmensebenen aus, die den Informati-onsaustausch gegebenenfalls behindern, so dass „flache Hierarchien“ zu empfehlen sind.99
Stabliniensysteme haben sich aus den Einliniensystemen entwickelt, um weniger strukturierte und sich ändernde Aufgaben zu erfüllen. Stabstellen, die in der Regel selbst sowohl über keine Entscheidungsrechte als auch über keine Weisungsrechte verfügen, beraten und unterstützen die Instanzen bei der Ausübung ihrer Aufgaben und Vorbereitung der Entscheidung (vgl. Abbil-dung 2-2).100
Mehrliniensysteme sind Organisationsstrukturen, bei denen untergeordnete Stellen von mehre-ren übergeordneten Instanzen Weisungen erhalten, wie dies in Abbildung 2-2 beispielhaft dar-gestellt ist. Eine übergeordnete Instanz ist für ein klar abgegrenztes Aufgabengebiet verantwort-lich, das aber mehreren untergeordneten Aufgabenstellen zuzuordnen ist. So kann eine Aufga-benstelle von unterschiedlichen Instanzen jeweils für einen abgegrenzten Bereich Weisungen
92 Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Auflage.
Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 311.
93 Ebenda, S. 313.
94 Ebenda, S. 314.
95 Vgl. ebenda, S. 313.
96 Vgl. ebenda, S. 314-315.
97 Ebenda, S. 315.
98 Vgl. ebenda, S. 315-323.
99 Vgl. ebenda, S. 315-317.
100 Vgl. ebenda, S. 317-319.
Abteilungen Stellen Unternehmung Hauptabteilungen
erhalten. PICOT ET AL. unterscheiden zwei Ausprägungen des Mehrliniensystems, die zentrale Dienststelle und die Matrixorganisation.101
Zentrale Dienststellen, wie sie in Abbildung 2-2 dargestellt sind, unterscheiden sich von den Stabstellen eines Stabliniensystems, dass sie „ein funktionales Weisungsrecht gegenüber Li-nienstellen“102 ausüben dürfen. Diese zentralen Dienststellen, die sich aus den Stabsstellen, z. B. für Finanzen, Recht, Personal etc., entwickelt haben, können den untergeordneten Aufga-benstellen für ihren fachlichen Bereich Anweisungen geben.103
Abbildung 2-2: Beispielhafter Aufbau von Einlinien- und Mehrliniensysteme104
Ein zweidimensionaler Aufbau prägt die Struktur der Matrixorganisation. Eine Aufgabenstelle oder untergeordnete Instanz kann mehreren, mindestens jedoch zwei Weisungsstellen unter-geordnet sein. Abbildung 2-2 zeigt den beispielhaften Aufbau einer Matrixorganisation. So kann die Gliederung der Organisationsstruktur bspw. objektorientiert (z. B. Produkte) oder funktionso-rientiert (z. B. funktionale Bereiche einer Unternehmung, wie Einkauf, Produktion etc.) darge-stellt werden. Das Ziel der Matrixorganisation ist die Zuteilung von Weisungsrechten für zwei oder mehr eindeutig abgegrenzte Bereiche unter Berücksichtigung der „fachlich qualifizierte[n]
101 Vgl. Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Aufla-ge. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 319-320.
102 Ebenda, S. 320.
103 Vgl. ebenda, S. 320-321.
104 Vgl. ebenda, S. 315-319.
Zentral-abteilung
Matrixorganisation Stabliniensystem
Mehrliniensystem Zentrale Dienststelle
Einliniensystem
Organisationsformen
Instanz; Ausführungsstelle; Stabstelle
Koordination“105 dieser, ausgerichtet an den beiden Orientierungskriterien (z. B. Objekt, Funkti-on).106
Neben den oben aufgezeigten funktionalen Organisationsformen werden in der Literatur die Prozessorganisation und die Projektorganisation vorgestellt. Die Bildung von organisatorischen Einheiten zur Erfüllung von Aufgaben durch Prozesse bzw. Teilprozesse entlang der Ablaufor-ganisation wird als ProzessorAblaufor-ganisation bezeichnet.107
Während die Bildung von Organisationsstrukturen sowie die Verteilung mit entsprechenden Weisungs- und Entscheidungsrechten der Aufbauorganisation zuzuordnen ist, bezieht sich die organisatorische Programmierung auf die Beeinflussung der Prozesse der Aufgabenerfül-lung.108 Nach PICOT ET AL. „[…] lässt sich [Programmierung] in diesem Kontext als die Ent-wicklung genereller ablaufsteuernder Instruktionen für eine bestimmte Problemlösung definie-ren“109. Die Programmierung von Prozessen in einer Unternehmung kann nach PICOT ET AL.
unter anderem an folgenden Punkten ansetzen:110 - „Abläufe,
- Rahmenbedingungen und Fähigkeiten, - Output,
- Wertorientierung“
Abläufe
Die organisatorische Programmierung zeigt sich in der Standardisierung von Leistungsprozes-sen, d. h. den betrieblichen Abläufen. Durch die Standardisierung von Prozessen kann die Pro-duktivität durch sich wiederholende Prozesse (Lerneffekt) gesteigert und Verantwortlichkeiten für einzelne Abläufe deutlicher abgegrenzt werden.111
Rahmenbedingungen und Fähigkeiten
Für die Erfüllung von sich vielfach ändernden Aufgaben, dessen Arbeits- und Erledigungsschrit-te häufig nicht eindeutig geregelt sind, kann die organisatorische Programmierung an den Rahmenbedingungen und der Qualifikation der Mitarbeiter Einfluss nehmen. So können bspw.
über Richtlinien Rahmenbedingungen geschaffen werden, um den Aufgabenstellen eine mehr oder weniger detaillierte Prozessanweisung zur Verfügung zu stellen, mit denen übersichtlich Verantwortlichkeiten zugewiesen werden können und sich ein geringerer Abstimmungsaufwand mit den übergeordneten Instanzen ergibt.112 Weiter ist durch eine Standardisierung der Qualifi-kation der Mitarbeiter, z. B. durch eine „GrundqualifiQualifi-kation“ bei der Einstellung von Personal oder durch zusätzliche Aus- und Weiterbildungsprogramme, eine Steuerung von unstrukturier-ten und veränderlichen Betriebsabläufen möglich.113
105 Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Auflage.
Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 323.
106 Vgl. ebenda, S. 321-323.
107 Ebenda, S. 375.
108 Vgl. ebenda, S. 323.
109 Ebenda, S. 323.
110 Ebenda, S. 323.
111 Vgl. ebenda, S. 323-324.
112 Vgl. ebenda, S. 324.
113 Vgl. ebenad, S. 324.
Output
Eine weitere Möglichkeit der organisatorischen Programmierung ergibt sich in der Standardisie-rung der AnfordeStandardisie-rungen an dem Output. So ist diese Form der ProgrammieStandardisie-rung in Ergänzung zu den zuvor beschriebenen möglich, aber auch, wenn diese „Inputs“ (Abläufe, Rahmenbedin-gungen, Fähigkeiten etc.) „kaum beschreibbar bzw. schlecht strukturiert sind, die Anforderun-gen an den Output jedoch leicht zu vereinheitlichen sind“114.
Wertorientierung
Eine weitere Form der Einflussnahme der organisatorischen Programmierung besteht in der Wertorientierung des Personals. Durch eine allgemeine Wertorientierung innerhalb der Unter-nehmung können Abstimmungsprozesse reibungsloser durchgeführt werden, so dass sich eine
„unbürokratische, anpassungsfähige und geringe Transaktionskosten verursachende interne Abwicklung der Unternehmensprozesse“115 ergibt.
In der Ablauforganisation werden die durch die Aufgabenanalyse gebildeten Elementaraufga-ben durch die Arbeitsanalyse weiter in einzelne Tätigkeiten zur Erfüllung der Aufgabe (Arbeits-teile) gegliedert. Dabei kann die Gliederung nach verschiedenen Merkmalen, wie bspw. Zeit, Ort, Person, erfolgen.116
Ähnlich wie bei der Aufgabensynthese werden nun in der Arbeitssynthese die einzelnen Tätig-keiten (Arbeitsteile) „unter Berücksichtigung der Arbeitsträger (Person oder Sachmittel), des Raumes und der Zeit“117 zu Arbeitsgängen zusammengefügt. Dabei wird nach THOMMEN &
ACHLEITNER zwischen drei Stufen der Arbeitssynthese, der personalen, temporalen und loka-len Arbeitssynthese unterschieden. Die personale Arbeitssynthese (Arbeitsverteilung) ist das Zusammenführen einzelner Arbeitsteile zu einem Arbeitsgang und Zuordnung zu einem Aufga-benträger unter Berücksichtigung der Leistungsvermögen von Personal und Arbeitsmittel. In der temporalen Arbeitssynthese (Arbeitsvereinigung) werden die Arbeitsgänge in zeitlicher Hinsicht koordiniert und festgelegt. Die räumliche und sinnvolle Anordnung und Ausstattung der Arbeits-plätze ist Gegenstand der lokalen Arbeitssynthese (Raumgestaltung).118
Ziel der Ablauforganisation ist die „Gestaltung des Fertigungsprozesses in Bezug auf Auftrag, Zeit und Kapazität“119. Dabei sollten nach THOMMEN & ACHLEITNER folgende drei Grundsät-ze eingehalten werden:120
„1. Prinzip der Termineinhaltung: Dieser Grundsatz beinhaltet die optimale Abstim-mung der Fertigungstermine mit den Auftragstermi-nen.
2. Prinzip der Zeitminimierung: Dieses Prinzip verlangt, die Durchlaufzeiten des zu bearbeitenden Materials so zu gestalten, dass
114 Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Auflage.
Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 325.
115 Ebenda, S. 325.
116 Vgl. Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 7., überarbeitete und erweiterte Auflage. Springer Gabler. Wiesbaden. 2012, S. 834-835.
117 Ebenda, S. 835.
118 Vgl. ebenda, S. 835.
119 Ebenda, S. 837.
120 Ebenda, S. 837.
lichst keine Wartezeiten entstehen, in denen das Material nicht bearbeitet wird.
3. Prinzip der Kapazitätsauslastung: Dieser Grundsatz fordert eine möglichst hohe Ka-pazitätsauslastung und damit eine Minimierung der Leerzeiten, in denen Betriebsmittel und Arbeitskräf-te nicht genutzt werden.“
Das wesentliche Ziel der Ablauforganisation ist die optimale Abstimmung der Forderungen aus den Grundsätzen 2 und 3 unter Einhaltung der Termine (Grundsatz 1). Gutenberg spricht in diesem Zusammenhang vom „Dilemma(s) der Ablaufplanung“121, da sich die Grundsätze 2 und 3 selten gleichzeitig verwirklichen lassen.122