2.4.1 Projektorganisation
Die Projektorganisation ist eine Organisationsform für die Realisierung von zeitlich begrenzten und einmaligen Aufgaben.123 Die nachfolgenden Definitionen der Begriffe Projekt, Projektorga-nisation und Projekt-AufbauorgaProjektorga-nisation schaffen die Grundlagen für die darauffolgenden Erläu-terungen.
Definition eines Projektes nach der der DIN 69901-5:124
„Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamt-heit gekennzeichnet ist“.
Definition einer Projektorganisation nach der DIN 69901-5:125
„<Projektmanagement> Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwicklung eines bestimm-ten Projekts“.
Definition einer Projekt-Aufbauorganisation nach der DIN 69901-5:126
„hierarchisch geordnete Projektorganisation mit z. B. Weisungsrechten, Zuständigkeiten oder Berichtspflichten“.
Damit ist aufbauend auf den Definitionen der Begriffe „Projekt“ und „Projektorganisation“ nach der DIN 69901 - Teil 5 die Projektorganisation die durch ihre Einmaligkeit und damit durch ihre zeitliche Begrenzung gekennzeichnete Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation) einer Aufgabe beziehungsweise eines Vorhabens. Weiter sind in einer Projektorganisation Aufga-benpakete (Teilaufgaben) zu verteilen und entsprechende Verantwortlichkeiten zuzuordnen.
Hierzu ist eine Gliederung eines Projektes in Teilaufgaben notwendig.
121 Gutenberg, Erich: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Erster Band: Die Produktion. 22. Auflage. Springer-Verlag. Berlin, Heidelberg, New York. 1976, S. 231.
122 Vgl. Thommen, Jean-Paul; Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht. 7., überarbeitete und erweiterte Auflage. Springer Gabler. Wiesbaden. 2012, S. 837.
123 Vgl. Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Aufla-ge. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 389.
124 DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69901-5 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe. Januar 2009. Berlin. 2009, S. 11.
125 Ebenda, S. 15.
126 Ebenda, S. 11.
2.4.2 Transaktionskosten als Kriterium für die Wahl der Projektorgani-sationsform
Die Grundzüge beziehungsweise der Ausgangspunkt der Transaktionskostentheorie gehen zurück auf die Ausarbeitungen von COASE.127 COASE zeigt auf, wieso es profitabler erschei-nen kann, ein eigenes Unternehmen zu gründen und Produkte selbst herzustellen, als diese am Markt einzukaufen. Der Grund hierfür sind die, so wörtlich übersetzt, Kosten der Nutzung des Preismechanismus. Hierzu gehören bspw. Kosten der Vertragsverhandlung und des Vertrags-abschlusses.128 Den Begriff der Transaktionskosten prägte ARROW im Jahre 1969.129 WILLI-AMSON130 fügte die Überlegungen von COASE und ARROW zusammen und bildete eine de-taillierte Beschreibung der Transaktionskostentheorie.
Die Transaktionskostentheorie ist eng mit der Theorie der Verfügungsrechte (Property Rights Theorie)131, 132, 133 und zum Teil mit der „Principal Agent Theorie“134 verwandt mit dem Unter-schied, dass hier der Güter- und Leistungsaustausch im Mittelpunkt steht. Für diese Transakti-onen, d. h. die Übertragung von Verfügungsrechten (Property Rights), entstehen Kosten, die als Transaktionskosten bezeichnet werden. Dabei unterscheidet man Transaktionskosten vor (ex-ante) und nach (ex-post) Vertragsabschluss.135
Zu den Transaktionskosten zählen nach STÖLZLE:136
Suchkosten, z. B. Suche geeigneter Partner
Informationskosten, z. B. Beschaffung von Preis- und Produktinformationen
Verhandlungskosten, z. B. Abstimmung von Vertragskonditionen
Vertragskosten, z. B. für den rechtlichen Abschluss des Vertrages
Überwachungs- und Kontrollkosten, z. B. für die Absicherung der Einhaltung von Vertragsvereinbarungen
Verhandlungs- und Konfliktkosten, z. B. für nachträgliche Anpassungen des Vertrages oder juristischen Beistand
Anpassungskosten, z. B. für unvorhergesehene Umstände oder nachträgliche Änderungen
Das Ziel der Transaktionskostentheorie ist der „Kostenvergleich alternativer institutioneller Ar-rangements für die Abwicklung einer Transaktion“137. Dabei gibt es verschiedene Einflussgrö-ßen, die eine Auswirkung auf die Transaktionskosten haben.
127 Vgl. Coase, Ronald H.: The Nature of the Firm. Economica. New Series. Vol. 4, No. 16. 1937, S. 386-405.
128 Vgl. ebenda, S. 390-391.
129 Vgl. Arrow, Kenneth J.: The Organization of Economic Activity: Issues Pertinent to the Choice of Market versus Non-market Allocation. In: The Analysis and Evolution of Public Expenditure: The PPB system. Joint Economic Committee, 91st Cong., 1st sess. 1969, S. 500-518.
130 Vgl. Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting. The Free Press. New York. 1985.
131 Vgl. Coase, Ronald H.: The Problem of Social Cost. In: The Journal of Law and Economics. Vol. 3, Oct. 1960. S.
1-44.
132 Vgl. Alchian, Armen A.: Some Economics of Property Rights. In: Il Politico. Vol. 30, No. 4. 1965, S. 816-829.
133 Vgl. Demsetz, Harold: Toward a Theory of Property Rights. In: The American Economic Review. Vol. 57, No. 2.
1967, S. 347-359.
134 Jensen, Michael, C.; Meckling, William H.: Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Owner-ship Structure. In: Journal of Financial Economics. Vol. 3, No. 4, Oct. 1976, S. 305-360.
135 Vgl. Stölzle, Wolfgang: Industrial Relationships. München, Wien, Oldenburg. 1999, S. 35.
136 Vgl. ebenda, S. 35.
137 Ebenda, S. 36.
Die Einflussgrößen auf die Transaktionskosten sind nach WILLIAMSON:138
begrenzte Rationalität der Menschen schließt die Möglichkeit perfekter Verträge aus (Begrenzte Rationalität)
Interessensverfolgung der Akteure durch Nutzung der Chancen aus opportunistischem Verhalten (Opportunismus)
Unsicherheit und Komplexität der Transaktionen, jeder Austausch ist unterschiedlich (Unsicherheit / Komplexität)
Anzahl der potentiellen Transaktionspartner sowie Investitionen in spezifische Anlagen, Maschinen, Technologien und Mitarbeiterqualifikationen (Spezifität)
längerfristige Marktbeziehungen (strategische Bedeutung)
Frequenz der Austauschbeziehungen (Transaktionshäufigkeit)
rechtliche, soziale und technologische Rahmenbedingungen zwischen den Transaktionspartnern (Transaktionsatmosphäre)
Informationsvorsprung eines Akteures, asymmetrisch verteilte Information (Informationsverkeilung)
Durch die Wahl der Projektorganisationsform durch den Auftraggeber wird die Anzahl der Schnittstellen sowie die Verteilung auf die beiden Seiten von Auftraggeber und Auftragneh-mer(n) maßgeblich beeinflusst bzw. festgelegt. Das durch einen oder mehrere Verträge festge-legte System zeichnet damit die formale Organisationsstruktur des Projektes ab. Die mit den Vertragsbeziehungen einhergehenden Tausch- und Abstimmungsprozesse bedingen Transak-tionskosten139 in Abhängigkeit der Ausprägung der Verteilung der Schnittstellen durch die ent-sprechende Projektorganisationsform.
Abbildung 2-3: Transaktionskosten (Governance costs) als Funktion der Spezifität (asset specificity)140
Im Zuge der Bewertung von verschiedenen Projektorganisationsformen mit der Transaktions-kostentheorie werden hierzu verschiedene Koordinationsformen miteinander mit dem Ziel der Minimierung der Transaktionskosten verglichen. WILLIAMSON definiert in diesem Zusammen-hang die drei Koordinationsformen Markt, Hierarchie und Hybrid, die für Transaktionen
138 Vgl. Williamson, O. E.: Markets and Hierarchies - Analysis and Antitrust Implications. A Study in the Economics of Internal Organization. New York. 1975, S. 40. In: Picot, Arnold; Dietl, Helmut; Franck, Egon: Organisation - Eine ökonomische Perspektive. 5. Aufl. Stuttgart. 2008, S. 58.
139 Vgl. Coase, Ronald H.: The Problem of Social Cost. In: The Journal of Law and Economics. Vol. 3. 1960, S. 1-44.
140 Vgl. Williamson, Oliver E.: Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives.
In: Administrative Science Quarterly. Vol. 36. 1991, S. 284.
GovernanceCosts[$]
Asset Specificity k Market M(k)
Hybrid X(k)
Hierarchy H(k)
0 ͞k1 ͞k2
schiedlich geeignet sind und sich in ihrem vertikalen Integrationsgrad unterscheiden (vgl. Abbil-dung 2-3).141 Der vertikale Integrationsgrad bezeichnet dabei die Leistungstiefe bzw. den Grad der Stärke der Eigenerstellung oder des Fremdbezuges eines Wirtschaftsgutes.142
Markt
Die Koordinationsform Markt ist in der Regel durch befristete und kurze Beziehungen zwischen den Transaktionspartnern mit zeitpunktorientierten Verträgen gekennzeichnet. Eine vollständig vertikal desintegrierte Transaktion zwischen den Transaktionspartner prägt die Koordinations-form Markt. Als Beispiele seien hier klassische Kaufverträge genannt.143
Hierarchie
Ein vollständig vertikaler Integrationsgrad ist kennzeichnend für die Koordinationsform Hierar-chie. Die Koordinationsform Hierarchie ist durch langfristige Verträge zwischen den Transakti-onspartnern geprägt. Arbeitsverträge sind ein Beispiel für diese Koordinationsform.144
Hybrid
Die hybriden Koordinationsformen sind Mischformen zwischen den Koordinationsformen Markt und Hierarchie mit unterschiedlicher Ausprägung, d. h. unterschiedlichem vertikalen Integrati-onsgrad. Kooperationen zeichnen sich durch einen mittleren vertikalen Integrationsgrad aus.145
Bei der Herstellung von Sachgütern, wie bspw. Automobilen, werden unterschiedliche Koordi-nationsformen angewendet. Die Lieferung von Komponenten und Bauteilen durch externe Zu-lieferer zeichnet sich durch die Koordinationsform Markt bzw. bei längerfristigen Kooperationen durch hybride Koordinationsformen aus. Der Hersteller von Automobilen fügt ggf. eigene Er-zeugnisse sowie die Zulieferteile und -komponenten durch die eigene Montage zu einem voll-ständigen und funktionierenden Automobil zusammen. Der vertikale Integrationsgrad ist hier sehr hoch bzw. vollständig, da der Hersteller i. d. R. seine eigenen Mitarbeiter bei der Montage führen kann. Diese Koordinationsform wird Hierarchie genannt und drückt sich durch die Füh-rung des eigenen Personals, die durch Arbeitsverträge an das Unternehmen gebunden sind, aus.
2.4.3 Projektstrukturierung
Die Projektgliederung oder Projektstrukturierung dient der systematischen Aufteilung eines gro-ßen Projektes in mehrere kleinere, händelbare Teilprojekte. Dabei ist die Projektstrukturierung nach DIN 69901-5 die „Festlegung und logische Ordnung der Elemente (Teilprojekte, Arbeits-pakete, Vorgänge) nach verschiedenen möglichen Gesichtspunkten sowie der Aufbau- und Ab-laufstruktur eines Projekts“146.
141 Vgl. Williamson, Oliver E.: Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural Alternatives.
In: Administrative Science Quarterly. Vol. 36. 1991, S. 269-296.
142 Vgl. Picot, Arnold: Ein neuer Ansatz zur Gestaltung der Leistungstiefe. In: Schmalenbachs Zeitschrift für be-triebswirtschaftliche Forschung (ZfbF). 43. Jahrgang. Verlagsgruppe Handelsblatt. Düsseldorf und Frankfurt.
1991, S. 36-38.
143 Vgl. Picot, Arnold et al.: Organisation. Theorie und Praxis aus ökonomischer Sicht. 6., völlig überarbeitete Aufla-ge. Schäffer-Poeschel Verlag. Stuttgart. 2012, S. 84.
144 Vgl. ebenda, S. 84.
145 Vgl. ebenda, S. 84-87.
146 DIN Deutsches Institut für Normung e.V.: DIN 69901-5 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe. Januar 2009. Berlin. 2009, S. 16.
Weiter dient die Projektstrukturierung der „übersichtlichen Darstellung der Gesamtheit aller Auf-gaben eines Projektes mit ihren jeweiligen Abhängigkeiten und unterstützt - durch eine sinnvolle Untergliederung - die Projektplanung und -steuerung“147. Die Realisierung eines Projektes als Gesamtaufgabe erfordert mit zunehmender Detaillierung eine Aufgabenteilung. Zur Erfüllung dieser Gesamtaufgabe wird dazu die gesamte erforderliche Leistung in einem Projektstruktur-plan zur effizienten Realisierung und Steuerung in einzelne Teilaufgaben und Arbeitspakete unterteilt. Ein Projektstrukturplan ist nach der DIN 69901-5 als„vollständige, hierarchische Dar-stellung aller Elemente (Teilprojekte, Arbeitspakete) der Projektstruktur als Diagramm oder Lis-te“148 definiert. Voraussetzung für die Strukturierung von Projekten ist „ein klares Verständnis der vielfältigen Anforderungen sowie die Formulierung von klaren Projektzielen bzw. -ergebnissen“149. Der Projektstrukturplan dient der Darstellung der Projektstruktur durch die Strukturierung der Gesamtaufgabe in händelbare Teilaufgaben bis hin zu „plan- und kontrollier-baren Arbeitspaketen“150. Der objektorientierte, der funktionsorientierte und der phasen- und ablauforientierte Projektstrukturplan (PSP) sowie Mischformen haben sich in der Praxis durch-gesetzt.151 Die Arbeitspakete werden in einem objektorientierten Projektstrukturplan nach „der (technischen) Struktur des Objekts“152 definiert, in einem funktionsorientierten Projektstruktur-plan hingegen nach „unterschiedlichen Funktionen“153 gegliedert. Dabei sind die übersichtliche Gesamtdarstellung und die systematische Aufteilung des Projektes sowie die Zuordnung von Verantwortlichkeiten die bedeutendsten Anforderungen an einen Projektstrukturplan. In Abbil-dung 2-4 ist schematisch ein Aufbau eines Projektstrukturplanes aufbauend auf der Strukturie-rungsempfehlung der DIN 69901 - Teil 3 dargestellt.
Abbildung 2-4: Schematischer Projektstrukturplan aufbauend auf der Strukturierung der DIN 69901-3