Mikropolitische Auswirkungen

Die beschriebenen neuen Kooperationsmöglichkeiten der Peers untereinander bzw. die Wirkungsweisen von virtuellen Plattformen verschiedenster Ausprägung bringen auf der Ebene der individuellen Motivation bzw. der Umsetzung persönlicher Ziele massive Vänderungen mit sich. Bei der freiwilligen Mitarbeit durch Peers, die eine Commons er-schaffen bzw. nutzen, kann von Haus aus eine hohe Motivation und Deckungsgleichheit zwischen persönlichen Zielen und Zielen der Plattform vorausgesetzt werden, ansonsten wäre ein Beitritt zu einer solchen Plattform ja nicht geschehen bzw. die Abwanderung wäre erfolgt. Im Detail macht Shirky (2008: 132f.) folgende motivatorische Treiber im P2P-Modell aus:

• Ungenutzte kognitive Kapazitäten können endlich eingesetzt werden. Oftmals werden mehr Fähigkeiten erworben und Interessen herausgebildet als in einer Organisation einsetzbar sind. Das Individuum kann sich nun möglicherweise verstärkt die Plattform bzw. jene Plattformen suchen, die seinen Präferenzen am ehesten entsprechen;

• Somit besteht auch die Möglichkeit, sinnvolle und wichtige Beiträge zu leisten, selbst wenn die traditionelle Organisation dies nicht ermöglicht, sofern genügend Zeit und Ressourcen zur Verfügung stehen. Wichtig erscheint auch, dass diese Sinnhaftigkeit für das Individuum erkennbar wird und etwa durch Wertschätzung und Anerkennung der anderen Peers vermittelt wird;¹⁴⁶

aus, da die Beschäftigung im Marktsektor durch die technologische Entwicklung sinken wird und auch der Staat, durch Finanzkrise und Rationalisierungen unter Druck stehend, kaum mehr neue Beschäftigung schaffen kann.

146 Vgl. hier die Interviews von Tepe/Hepp (2008: 30ff.) mit Programmieren von Open Software.

Der Spaß am Programmieren und die Wertschätzung der Kollegen stehen bei der unbezahlten Arbeit der Programmierer scheinbar im Vordergrund: „Ich hab, wie gesagt, mal ein kleines Patch für ein Linux-Kernel geschrieben und, naja, es ist schon ein bisschen bauchpinselnd, wenn man Rückfragen bekommt und Verbesserungsvorschläge oder einfach auch ‚Hey, Dan-ke‘ oder so was ‚Gute Arbeit‘ oder so was. Schon ab und zu auch motivierend, ja.“ (A.a.O.: 33)

• Es besteht auch die Möglichkeit, schlichtweg gesagt ‚Gutes zu tun‘ und entsprechende Genugtuung aus derartigen Handlungen zu beziehen.

Zudem steht eine Reihe von Mechanismen zur Verfügung, um für die vorhandenen Mög-lichkeiten auch die richtige Mitarbeitsdosierung zu fi nden, was die Motivation und Bereit-schaft ebenfalls fördern dürfte: „The old model for coordinating group action requires convincing people who care a little to care more“ (Shirky 2008: 181).

Durch angemessene, skalierbare Mitarbeitsmöglichkeiten in den Plattformen können Individuen gemäß ihren Möglichkeiten und Präferenzen eingesetzt und trotzdem ein ge-meinsames Ergebnis erzielt werden: „[…] so that people who cared a little could participa-te a little, while being effective in aggregaparticipa-te“ (Ebd.). Somit können Frustrationen verhin-dert werden, die sich bisher aus den unterschiedlichen Motivationsniveaus ergeben haben:

„The people who were on fi re wondered why the general population didn’t care more and the general population wondered why those obsessed people didn’t just shut up.“ (A.a.O.: 181f.) Diese Dosierungsmöglichkeit der Modularisierung und die somit selbstbestimmbare, mo-tivationsgerechte Mitarbeitsintensität führen in weiterer Folge zu einer massiven Entlas-tung der Organisation. Organisationen – auch die traditionellen – wollen keinesfalls kan-nibalistisch den ‚ganzen Menschen‘ (Totalinklusion), aber sie bekommen einerseits mehr und anderes als sie wollen (z.B. dysfunktionale Gefühle, Beziehungen, Stress, Sabotage) und andererseits zu wenig (an Einsatz, Leistung, Qualität) (Neuberger 2000: 500). Diese Abtrennung bzw. Dosierung der menschlichen Arbeitskraft galt auch in der traditionellen Organisation und wird nun neuen Dimensionen zugeführt:

„Weil die Arbeitskraft nur in Teilen benötigt wird, muss man die Voraussetzungen dieser Teilung durch Praktiken schaffen, die man einzeln und nacheinander erwerben und aus-bilden kann. Die Partialisierung des Menschen ist der selektiven Aneinanderreihung von Praktiken geschuldet. Das Verweigern allseitigen Tätigseins (‚morgens ein Jäger […] abends ein Kunstrichter‘) bedeutet zum einen Abtrennung von den anderen Menschen und eigenen Möglichkeiten, denn Arbeitsintensivierung behindert im Allgemeinen umfassende Entwick-lung, weil Fertigkeiten und Meisterschaft Einseitigkeit bedeuten. Zum anderen aber erlaubt die Abtrennung auch völlig neue Äußerungsmöglichkeiten, weil nicht mehr alle möglichen Vernetzungen des ganzen Menschen berücksichtigt werden müssen. Die Schnitte in Organi-sationen dienen nicht nur der Amputation, sondern auch der Transplantation.“ (Ebd.)

Die ‚Anteile‘ des Peers, welche die Plattform verwendet bzw. der Peer zur Verfügung stellt, sollten also selbstbestimmt und variabel skalierbar sein.

Die Ziele und Motivationen der Peers sind durch deren Selbstidentifi kation zudem weitgehend transparent, und man kann vermuten, dass es deshalb zu weniger Koordina-tionsaufwand, weniger Konfl ikten und weniger dysfunktionalen Machtspielen kommen wird:

„We found that when you increase transparency […] you get better trust, you get lower in-ternal transaction and collaboration costs, you get better loyalty, you get a decline in offi ce politics and game playing […].“ (Tapscott 2012: 43)

Dysfunktionale Machtspiele äußern sich etwa in der Verhinderung von Innovationen (In-novationen verleihen Macht, was von anderen Spielern nicht gewünscht sein kann) und der Monopolisierung von Lösungskompetenzen. In dem Maße, in dem ein Spieler imstande ist, sich eine Monopolstellung für die Lösung eines für andere wichtigen Problems zu sichern, ist seine Macht am größten (Al-Ani 1993a: 148f.). Die Minimierung negativer Effekte von Machtspielen bzw. die Limitierung von Machtspielen als Verteilungsmecha-nismen überhaupt wird nun möglich, weil es in P2P-Plattformen tendenziell ähnliche Mo-tivationen der Mitglieder geben wird, und auch, weil derartige Plattformen meist inklusiv sind, die Rolle ihrer Peers aber relativ strikt anhand ihrer Beiträge bewerten. Politische Interaktionen und Machtspiele jenseits dieser Protokolle sind immer möglich, werden wohl aber geringer ausfallen, als in hierarchischen Organisationen, welche die Leistung ihrer Mitarbeiter auch nach anderen, vielfältigeren und manchmal intransparenten und zweifelhaften Kriterien bewerten können. Zudem haben wir gesehen, dass Plattformen Strukturen und Protokolle einsetzen können, um die Monopolisierung von Macht und die Unterdrückung von Meinungen und Ideen zu verhindern. Nicht gerechtfertigte, negative Kommentierungen und Information Hiding werden durch die Crowd relativ schnell auf-gezeigt bzw. aufgedeckt werden. So ist es auch nicht weiter verwunderlich, wenn manche Beobachter schon eine regelrechte Absetzbewegung aus Hierarchien hin zu Meritokratien verorten, obwohl damit ein Verlust an Sicherheit einhergeht:

„People I interviewed and encountered in focus groups cited the same kind of things. They got fed up with the politics and bureaucracy of corporate life, or if they’d worked in smaller entrepreneurial companies, of the stress of management-by-chaos. They told me they left their job because of inconsistent, incompetent, petty pyramids that they labored under, […]

and the constant fear of being fi red.“ (Florida 2011: 96)

In dem Ausmaß, indem Plattformen von nicht zu verarbeitenden Zielen und Machtspielen entlastet werden, nehmen ‚Arbeitsteilung‘ und deren mögliche Konfl ikte ‚innerhalb‘ des Individuums zu. Organisationen und Plattformen versuchen jene Teile des Individuums zu integrieren, die für die Produktion der Commons sinnvoll sind. Nachdem der Mensch sich auf mehrere Plattformen verteilen kann,¹⁴⁷ besteht verstärkt die Möglichkeit, seine Ziele in derartigen vielfältigen Konstellationen umzusetzen (Im Gegensatz zur Mitarbeit in nur einer Organisation). Damit kommen natürlich keine geringen Anforderungen auf das In-dividuum und die Komplexität seiner Biografi e zu. Deshalb bleibt in dieser Betrachtung noch das Problem der Fragmentierung des Individuums offen, das wir zuvor beschrieben haben. In diesem Zusammenhang bringt nun Bauwens (2014) die mögliche kompensieren-147 Oder sogar muss, da der Anteil an Teilzeitarbeit stetig anwächst (vgl. OECD 2012: 158ff.).

de Zusammenfügung dieser Fragmentierungen durch die Verwirklichung sinnvoller, kol-lektiver Ziele ein. Über diese Globalziele können die einzelnen individuellen Fragmente zumindest ideell wieder zusammengefasst und damit auch eine Kooperationsrationalität und Sinnhaftigkeit erzielt werden, die dem Individuum in der arbeitsteiligen Hierarchie, so niemals möglich war:

„Peer to peer has indeed to be seen as an object oriented sociality, where person-fragments cooperate around the creation of common value. What connects individuals who participate in open and shared knowledge, software or design projects is the ability to connect their own ends, with some transcendental collective goal (building a universal operating system, constructing a universal free encyclopedia, constructing an open source car, etc.). In peer projects, individuals aggregate a particular passionate pursuit into a collective project. This is important, because whereas in individualist market visions the invisible hand indirectly creates public benefi t (at least in theory and ideology), in peer to peer the intentionality of the collective project is integrated in the effort itself. Contributors to Wikipedia or Linux do not see the end result as an indirect result of individual transactions, but as the result of a particular social design which harmonizes individual effort and the collective goal, with the integration of both seen as non-contradictory. This gives peer to peer relationality a strong collective aspect, which was absent in the previous individualist epoch. Nothing precludes the public good to become a similar peer to peer object, so that it is more than the simple aggregation of existing partial peer to peer projects, but the object of particular attention by itself.“

Es bleibt anzumerken, dass damit das Problem der Fragmentierung natürlich nicht völlig aufgehoben wird. Der Stress und die ‚Einfühlaufwände‘, die entstehen, wenn man sich in verschiedene Plattformen einarbeitet und seine Beiträge zwischen diesen Organisationen balancieren muss, bleiben wohl bestehen. Allerdings wird dieser Aufwand möglicherwei-se mit dem Wismöglicherwei-sen entlohnt und gerechtfertigt, dass die Tätigkeit des Peers im Zusam-menspiel mit anderen Individuen auch einem übergeordneten, sinnvollen Ziel dient.

5.5.2 Transaktionskostenreduktion

Plattformen, mit ihren weitgehend selbstgesteuerten Nutzern, deren Leistungen einem strukturierten Peer-Review-Prozess unterzogen werden, können im Gegensatz zur Hie-rarchie geringere organisatorische Transaktionskosten evozieren, weil in der Plattform weniger Aufwand für die Anleitung, Koordination und Kontrolle der Mitarbeiter aufge-wendet werden muss:

„[…] lack of managerial direction makes it easier for the casual contributor to add something of value; in economic terms, an open system like Wikipedia dramatically reduces both ma-nagerial overhead and disincentives to participation.“ (Shirky 2008: 130)

Es muss also weniger Richtung vorgegeben werden, weil sich die Peers selbst steuern; weil weniger Kontrollen durchgeführt werden; weil jeder Peer so viel arbeitet, wie er will und kann und zudem seine Leistung noch von anderen beurteilt und verbessert wird. Diese Vorteile zeigen sich auch ganz klar bei den so wesentlichen Innovationsprozessen (Hansen 1990: 111). So ist die planerische Erfassung und Steuerung des individuellen Potenzials, der Erfahrungen und der emotionalen Rahmenbedingungen extrem schwer bzw. kaum zu standardisieren. Doch genau diese Planbarkeit und Normierung ist ja die Vorgehenswei-se bzw. der Anspruch der hierarchischen Push-Organisationen, und genau hieraus zieht der P2P mit seinen selbstidentifi zierten und selbstgesteuerten Beitragenden seinen großen Vorteil:

„As the weight of human intellectual effort increases in the overall mix of inputs into a given production process, an organization model that does not require contractual specifi cation of the individual effort required to participate in a collective enterprise, and which allows indi-viduals to self-identify tasks, will be better at gathering and utilizing information about who should be doing what than a system requiring such a specifi cation.“ (Benkler 2006: 111)¹⁴⁸

Nicht nur, dass es Hierarchien und Märkten schwerer fällt, individuelle Kreativität zu spezifi zieren und mit Preisen und Rollen zu versehen, auch die Auswahl und Identifi ka-tion der benötigten Individuen führt zu Transakka-tionskosten, die im P2P-System so nicht anfallen:

„It is that the widely distributed model of information production will better identify the best person to produce a specifi c component of a project.“ (Ebd.)

Viele P2P-Plattformen sind ja zunächst inklusiv, limitieren ihren Zugang also nicht, um möglichst viel von der Crowd-Intelligence zu partizipieren. Dieser Anti-Credentialismus wird im Laufe der Zeit durch eine fortlaufende Evaluierung der Beiträge, also durch eine Art Meritokratie ersetzt. Erst wenn gewisse Leistungen und Beiträge erbracht sind, kann das Individuum zusätzliche Funktionen und Rechte in Anspruch nehmen. Damit fallen die Kosten der Evaluierung und Messung der Mitarbeiterinputs, wie wir sie in

traditionel-148 Ortmanns Beschreibung der mühevollen Innovationsprozesse in der leanen Organisation ist hier als Gegenbild plastisch: „Mitarbeiter aus irgendeiner (funktionsorientierten) Abteilung müssen zusätzlich die (produktorientierte) Entwicklungsarbeit leisten. […] Wer sich je mit Projektteams befasst hat, weiß: Das ist, im krassen Gegensatz zum hohen Lied der Textbook-Schreiber auf die Projektteams, ein düsteres Kapitel organisationaler Praxis […]. Die Abtei-lungen stellen ihre (dringend benötigten) Mitarbeiter nur ungern und oft halbherzig für die Teamarbeit ab, die Projektleiter haben oft weder die erforderlichen Anweisungsbefugnisse noch ein energisches, durch die Gratifikationsstruktur wirklich forciertes Interesse am Pro-jekterfolg, Projekte stellen oft ein Miniaturmodell der betrieblichen Machtstruktur dar […], und der Projektfortschritt und -erfolg läßt sich im Prozeß nur schwer kontrollieren.“ (Ortmann 1995: 312)

len Organisationen kennen, dramatisch. Dies bedeutet nicht, dass es gar keine derartigen Kosten gibt. Bei Open-Software-Projekten hat sich beispielsweise gezeigt, dass Vertrauen durch Maßnahmen wie Probezeiten, Aufnahmeprozeduren und Face-to-Face-Meetings gefördert wird (Seebald 2008: 18ff.). Es bleibt jedoch bei dem Paradoxon, dass in Organi-sationen selbstbestimmter Individuen, die Person weniger interessiert. Die Plattform eva-luiert ‚nur‘ den Output und regelt die korrespondierenden Aufgaben und Möglichkeiten des Individuums über Modularisierung und Protokolle. Nur durch diesen ‚Kniff‘, also die lose Kopplung der Individuen, wird Individualität ermöglicht (und nicht organisatorisch unterdrückt).

Natürlich gelten diese Effekte für traditionelle Netarchien und ihre Mitglieder mit einer doppelten Zugehörigkeit, nur beschränkt und in dem Ausmaß, wie sie entsprechende in-terne oder unin-ternehmensübergreifende Plattformen nutzen können oder müssen. Doch selbst hier können die neuen Kommunikationstechniken eine entsprechende Verbesse-rung erzielen. So war die Kollaboration innerhalb von hierarchischen Organisationen eine oftmals prekäre Angelegenheit, insbesondere dann, wenn diese komplex war (Geografi e, große Anzahl von Betroffenen etc.). Oftmals behalfen sich die Organisationen, indem sie neue Funktionalitäten erfanden, um die bestehenden Funktionen über die Grenzen von Subeinheiten hinweg zu koordinieren.¹⁴⁹ Diese Koordination via Zusatzfunktionen wird nun entweder gar nicht mehr oder weniger nötig, sondern durch virtuelle Plattformen und damit ermöglichte direkte Interaktion ersetzt. Somit können die bessere Verknüpfung von Funktionen und vernetztes Zusammenarbeiten sowie entsprechende Koordination auch in traditionellen Strukturen möglich werden. Themenbezogene Plattformen können nun die notwendigen Skills zusammenziehen und Arbeitsergebnisse in Echtzeit über Grenzen von Organisationseinheiten hinweg erstellen.

5.5.3 With a little help from my (rational) friends: Artifi cial Intelligence Das Individuum agiert in diesen neuen Strukturen nicht ohne technologische Unterstüt-zung. Die skizzierten Plattformen, ihre Algorithmen und Datenstrukturen können durch derartige Hilfsmittel besser genutzt und die eigenen Fähigkeiten potenziert werden. So stehen dem Individuum heute schon künstliche Intelligenzen und über Strecken autonom handelnde Systeme, sogenannte Software Agents zur Verfügung, um eigene Strukturen aufzubauen und generell verbesserte Fähigkeiten zur Entscheidungsfi ndung und Kollabo-ration zu erlangen. Viele dieser künstlichen Intelligenzen sind zumindest in ihrer Basis-version als Commons nutzbar. Verfügbar sind etwa Tools mit denen man

149 So versuchte man etwa die Kapazitäten der traditionellen Strategieentwicklung und ihrer Be-deutung als mikropolitisches Strukturelement zu erhöhen, indem man die Aufstellung eines Chief Strategy Officers vorschlug, der die an einer Strategie beteiligten Personen, welche oft in verschiedenen Funktionen in der Organisation verstreut waren, besser koordinieren bzw.

integrieren sollte (Mintzberg 1994a; Kaplan/Norton 2005; Breene et al. 2007; Al-Ani 2008).

• kollaborative Entscheidungen effi zient treffen;

• große Datenmengen analysieren (Personal Big Data);

• Lerninhalte verfügbar machen und eigene Lernpfade designen;

• betriebswirtschaftliche Entscheidungen treffen sowie

• politische und ökonomische Prognosen entwickeln kann.¹⁵⁰

Das Individuum erlangt durch derartige Tools eine Stärkung, indem es eigene Kollabora-tionen selbstgesteuert entwickeln und bessere Entscheidungen treffen kann. Gleichzeitig agiert das Individuum durch derartige Agents zunehmend als Homo oeconomicus, indem die in diesen Tools vorhandenen Algorithmen rationale Entscheidungen treffen helfen und sogar zukünftige Entwicklungen antizipieren können. Dies scheint nun der Preis der fort-schreitenden Individualisierung zu sein. Zwar können vermehrt eigene Entscheidungen und Kollaboration getätigt werden, die Bahnen, in denen dies stattfi ndet, werden aber wie-der durch mehr owie-der weniger intransparente Algorithmen und Protokolle gesteuert (Craw-ford 2015: 5ff.). Man hört hier im Hintergrund dezent die Kybernetik wieder hervortreten, inklusive ihrer Ansprüche, Entropie und Irrationalitäten zurückzudrängen: Die Steuerung der Mitarbeiter und Peers verlagert sich also nicht nur vom traditionellen Management auf die Ebene von Plattformen und ihren Steuerungsmechanismen, sondern auch auf die Ebene der künstlichen Intelligenzen bzw. Software Agents, die ebenfalls Verhalten steu-ern bzw. beeinfl ussen.

Denkbar ist dann eine Zukunft, in der vor allem Kollaboration und Kommunikation, zumindest aber initiale Kontakte über solche künstlichen Intelligenzen stattfi nden. Diese virtuellen Avatare der Akteure verbinden sich untereinander über Standardschnittstellen und agieren dann autonom gemäß ‚unserer‘ Interessen und Vorgaben, schließen Verein-barungen und entwickeln gemeinsame Arbeitsergebnisse (Al-Ani 2014a).

Diese Ebene der künstlichen Intelligenz bietet auch noch ganz andere Möglichkeiten.

Wie schon beschrieben, suchen sich Organisationen immer bestimmte Ausschnitte unse-rer Persönlichkeit aus, um diese in der Wertschöpfung zu nutzen. Künstliche Intelligenz mit ihren beinahe unbegrenzten Möglichkeiten liefert auch ein Ventil für Emotionen, Ge-fühle und Leidenschaften, die keinen Eingang in das Berufsleben fi nden, indem alternati-ve virtuelle und mitunter auch reale Welten geschaffen werden, in denen sie ungestört und selbstbestimmt ausgelebt werden können (siehe Kapitel 13).

150 Zu den unterschiedlichen Software Agents vgl. beispielsweise die entsprechenden Projekte des Massachussetts Institute of Technology (MIT – Media Lab o.J.) und die verschiedenen Applikationen des IBM Watson Computers, welcher gegenüber der Crowd geöffnet wurden, um eine Beschleunigung der Anwendungsentwicklung zu erzielen (IBM Watson o.J.).

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