Impact: Instrumentarium der Nutzenanalyse

Aufgabe der Nutzenanalyse ist es, die kundenbezogene Qualitätsdimension zu bewer-ten.638 Während produktbezogene Qualitätsmerkmale mit Hilfe von Indikatoren auch aus verwaltungsinterner Perspektive abgebildet werden können, versucht die Nutzen-analyse die subjektive Qualitätswahrnehmung der Kunden bzw. Klienten direkt zu er-fassen. Dies betrifft insbesondere die mit der öffentlichen Leistungserstellung verbun-denen Einwirkungen auf die Leistungsempfänger - den Nutzen. Hierzu gehört einer-seits die allgemeine Kundenzufriedenheit, anderereiner-seits aber auch angestrebte Verände-rungen im Kunden- bzw. Klientenverhalten oder in den Fähigkeiten der Kunden.639 Die Bewertung erfolgt entsprechend den jeweiligen individuellen Bedürfnissen der Kunden bzw. Klienten. Als Bewertungskriterium dient das Erfolgsmaß der subjektiven Effekti-vität, d.h. der Umfang, in dem Ieistungsempfängerorientierte Zielsetzungen durch das staatliche Handeln erreicht werden konnten.640

632 Vgl. Bähr (2002), S. 72 f.

633 Ein absoluter Kennzahlenwert ist beispielsweise die Anzahl ausgestellter Bescheinigungen pro Quartal.

634 Eine Verhältniskennzahl ist demgegenüber die Kosten pro ausgestellte Bescheinigung.

635 Hiervon zu trennen ist die Bewertung der Qualitätsdimension im Rahmen einer Nutzenanalyse, die eine Be-wertung des Leistungsimpact als subjektive Anspruchserfüllung durch Kunden bzw. Klienten vornimmt.

636 Vgl. Jenner (2000), S. 327 f.

637 Bei einem Indikator besteht damit kein zwingender Zusammenhang zur gemachten Aussage in Fonn einer eindeutigen „1: 1-Beziehung". Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 4.1.1.2.

6·18 Zur Abgrenzung der Qualitätsdimensionen im öffentlichen Sektor vgl. Schedler/Proeller (2003), S. 69 f.

639 Vgl. Schedler/Proeller (2003), S. 70.

640 Vgl. Röhrig (2008), S. 130.

Thorsten Pieper - 978-3-631-75332-3

Das dominierende Instrument der Nutzenanalyse stellen Kundenbefragungen dar.⁶⁴¹ Die Auswertung der Befragungsergebnisse gibt Auskunft über die Zufriedenheit der Kunden bzw. Klienten mit der öffentlichen Leistung. Zufriedenheit kann in diesem Zu-sammenhang als das subjektive Ergebnis eines komplexen Prozesses im Sinne eines Erwartungs-Wahrnehmungs-Vergleichs (Soll-Ist-Vergleich) verstanden werden. ⁶⁴² Den Maßstab zur Beurteilung der wahrgenommenen Situation (Ist-Größe) bilden dabei die Erwartungen bzw. das individuelle Anspruchsniveau (Soll-Größe) des Kunden. Das Erfüllen oder übertreffen der in die öffentliche Leistung gesetzten Erwartungen führt demnach zu Zufriedenheit, ein Nichterfüllen führt hingegen zu Unzufriedenheit.

objektive Messverfahren

QuulitätsfoJikutoun Je.r Leis1ungs,m1Jlyse

Ansätze zur Zufriedenheitsmessung

öffentlicher Leistungen subjektive Messverfahren

Mcrkmalsoricnlicrtc

Ansätze Ereignisorientierte

Ansätze

mul1ia11ributiv multi;111rib11tiv gewöhnliche kritische

(direkt) (i1ldirek1) Ereignisse Ereignisse

... ... ... ...

GruJJ,:r Dijferem.bildung Jequ,emi,e/l,e l ob-/Bg,.w:l,we.rde-Zufrkdenl,eit (SfJfl-l!o't-Yer,:leic/1) Ereignismethode. summ/uni(

Abbildung 38: Ansätze der Zufriedenheitsmessung ⁶⁴³

In der Literatur lassen sich verschiedene Ve,fahren zur Zufriedenheitsmessung finden, welche in Abbildung 37 im Überblick dargestellt sind.⁶⁴⁴ Es kann zunächst zwischen objektiven Verfahren und subjektiven Verfahren unterschieden werden. Objektive Ver-fahren versuchen die Zufriedenheit durch Qualitätsindikatoren zu messen, die einen hohen Bezug zur Kundenzufriedenheit aufweisen. Solche Indikatoren kommen beim wirkungsorientierten Controlling im Rahmen der Leistungsanalyse zur Bewertung

qua-641 Vgl. Mosiek/Gerhardt (2003), S. 291.

642 Entsprechend der in der Marketing-Literatur vielfach untersuchten Kundenzufriedenheit wird die Zufrieden-heit von Kunden bzw. Klienten im öffentlichen Sektor dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma fol-gend als Ergebnis eines komplexen Soll-Ist-Vergleichs verstanden, der mehrere Dimensionen umfasst. Zur Diskussion des Confirmation/Disconfirmation-Paradigmas vgl. Homburg/Rudolph ( 1997), S. 3 8 f.

643 Eigene Darstellung in Anlehnung an Mosiek (2002), S. 234.

644 Vgl. hierzu grundlegend Bruhn (2007), S. 87 ff.

Thorsten Pieper - 978-3-631-75332-3

litativer Leistungsmerkmale zur Anwendung. Problematisch ist die Validität objektiver Verfahren, da regelmäßig offen bleibt, inwieweit die Indikatoren wirklich mit der Kundenzufriedenheit in Verbindung stehen. Bei subjektiven Verfahren erfolgt hinge-gen eine individuelle Erfassung der Zufriedenheit der Kunden bzw. Klienten.

Subjektive Ansätze lassen sich wiederum in merkmals- und ereignisorientierte Verfah-ren diffeVerfah-renzieVerfah-ren.⁶⁴⁵ Die ereignisorientierten Methoden fokussieren auf solche Stan-dard- oder Schlüsselerlebnisse eines Dienstleistungsprozesses, die aus Kundensicht als besonders qualitätswahrnehmungsrelevant erachtet werden.⁶⁴⁶ Die Zufriedenheitser-mittlung kann hierbei entweder an gewöhnlichen Ereignissen oder an kritischen Ereig-nissen ansetzen. So werden beispielsweise mit der sequenziellen Ereignismethode ge-wöhnliche Ereignisse entlang einer Interaktionsbeziehung zwischen Kunde und Ver-waltung identifiziert. Die Kunden müssen bezüglich dieser Ereignisse mittels offener Fragen eine Bewertung ihrer Wahrnehmung vornehmen, worüber eine Analyse ihres Qualitätsempfindens erfolgen kann. Demgegenüber fokussiert beispielsweise eine Lob- und Beschwerdesammlung auf kritische Ereignisse. Hierbei geben die Kunden Auskunft über Ereignisse der Interaktionsbeziehung, die sie als besonders kritisch er-lebt haben. Kritisch bedeutet in diesem Zusammenhang, dass mit den Ereignissen star-ke positive Empfindungen und Zufriedenheit oder umgestar-kehrt starstar-ke negative Empfin-dungen und Unzufriedenheit verbunden werden.

Bei ereignisorientierten Verfahren handelt es sich um eher qualitative Methoden, die keine standardisierte Auswertung erhobener Daten erlauben. Insofern sind sie für eine regelmäßige und repräsentative Bewertung des Leistungsimpact im Rahmen eines sys-tematischen wirkungsorientierten Controllingprozesses grundsätzlich weniger geeig-net. Sie sind vielmehr als Ergänzung der stärker standardisierten merkmalsorientierten Verfahren anzusehen, da sich hierüber detaillierte und handlungsre/evante Informatio-nen über die Kundenbeziehungen gewinInformatio-nen lassen. Nicht selten bieten solche Informa-tionen wertvolle Hinweise fiir bestehende Optimierungspotenziale. Die Aufgabe des Controllings besteht darin, Kanäle zur gezielten Aufnahme entsprechender Hinweise zu schaffen und die Informationen auf ihre Handlungsrelevanz hin zu analysieren.

Im Gegensatz zu der auf spezielle Kundenkontaktsituationen bezogenen ereignisorien-tierten Messung der Kundenzufriedenheit fokussieren merkmalsorientierte Verfahren auf die Bewertung einzelner Leistungselemente, woraus sich wiederum die wahrge-nommene Gesamtdienstleistungsqualität ableiten lässt.⁶⁴⁷ Wesentlich bei merkmals-orientierten Verfahren ist die Vorgehensweise im Sinne des Multiattributansatzes, da hierdurch konkrete Anhaltspunkte für die Beseitigung subjektiver Qualitätsmängel gewonnen werden können.⁶⁴⁸ Dabei ist zwischen einer direkten und einer indirekten Erhebungsmethode zu unterscheiden. Bei der indirekten Zufriedenheitsmessung erfolgt

645 Vgl. im Folgenden Mosiek (2002), S. 233 ff.

646 Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 229.

647 Vgl. Meffert/Bruhn (2003 ), S. 220.

648 Vgl. Mosiek (2002), S. 236.

Thorsten Pieper - 978-3-631-75332-3

eine separate Erhebung von Kundenerwartungen (Soll-Komponente) und tatsächlich wahrgenommener Leistung (Ist-Komponente) mit anschließender Differenzbildung.⁶⁴⁹ Alternativ kann die wahrgenommene Differenz zwischen Soll und Ist aber auch durch eine direkte Frage nach der Zufriedenheit des Kunden erhoben werden.

Für das wirkungsorientierte Controlling ist insbesondere das direkte merkmalsorien-tierte Verfahren von Relevanz. Hierbei handelt es sich um einen weitestgehend stan-dardisierten und bewährten Ansatz, der eine repräsentative Bewertung des Leistung-simpact ermöglicht. Die Erhebung kann sowohl in strukturierten Interviews oder bei großen Kundengruppen auch in Form einer schriftlichen Befragung erfolgen. Im Rah-men der Nutzenanalyse kann so ein überschaubares Set wichtiger Qualitäts- und Zu-friedenheitsmerkmale unter vertretbarem Aufwand einer regelmäßigen Messung unter-zogen werden. Der hohe Standardisierungsgrad ermöglicht zudem einen Vergleich der Ergebnisse im Zeitablauf sowie unter verschieden Verwaltungseinheiten.

Für eine Nutzenanalyse ist auch die genaue Definition und Abgrenzung der relevanten Kundengruppen einer Verwaltungseinheit notwendig. Hierbei ist darauf zu achten, dass in vielen Bereichen des öffentlichen Sektors nicht nur ein Kundenkontakt zum Bürger besteht, sondern auch andere gesellschaftliche Akteure in einen kundenorien-tierten Ansatz einbezogen werden müssen. Grundsätzlich stellen sämtliche lnterakti-onsbeziehungen zu externen Akteuren oder Anspruchsgruppen Kundenkontakte dar, so dass sich die Definition relevanter Kundengruppen an diesen lnteraktionsbeziehungen orientieren kann. Als Beispiele relevanter Kundengruppen der öffentlichen Verwaltung wären Unternehmen, Verbände, Gremien, Interessensvertretungen oder auch andere Verwaltungseinheiten zu nennen. Häufig besitzt eine öffentliche Verwaltung mehrere relevante Kundengruppen. Dies ermöglicht der Nutzenanalyse überdies interessante Auswertungen und Querschnittsvergleiche verschiedener Kundengruppen.

Bei der konkreten Ausgestaltung merkmalsorientierter Erhebungen sind zudem unter-schiedliche Vorgehensweisen denkbar. Zum einen kann die Zufriedenheit mittels ein-zelner Merkmale global (bereichsbezogen) oder leistungsspezifisch für eine Interakti-onsbeziehung ermittelt werden. Zum anderen können einzelne lnteraktionsphasen an-hand mehrerer Merkmale bewertet werden⁶⁵⁰ Einige Beispiele solcher Leistungsmerk-male listen MEYER/DORNACH auf:⁶⁵¹

• Öffnungs- und Sprechzeiten sowie Erreichbarkeit

• Dauer und Schnelligkeit der Vorgangsbearbeitung

• Verständlichkeit schriftlicher Unterlagen

• Freundlichkeit, Sachverstand und Engagement der Mitarbeiter

• Verlässlichkeit der Aussagen und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen

649 Diese Vorgehensweise weist allerdings zahlreiche methodische und messtechnische Probleme auf, wodurch die Aussagequalität beschränkt wird. Vgl. hierzu ausführlich Homburg/Rudolph (1997).

650 Vgl. Mosiek (2002), S. 236.

651 Auflistung in Anlehnung an Meyer/Dornach (2001 ), S. 117.

Thorsten Pieper - 978-3-631-75332-3

Neben diesen Leistungsmerkmalen, die eher die Kundenorientierung und Servicequali-tät einer öffentlichen Verwaltung betreffen, sollte eine Nutzenanalyse auch immer wir-kungsbezogene Merkmale abfragen. Wirwir-kungsbezogene Merkmale können sich sowohl an spezifischen Zielsetzungen einzelner Leistungsempfänger, als auch an gesamtgesell-schaftlichen Zielen orientieren. Hier treten die bereits ausgeführten Überschneidungen in den Bewertungsdimensionen auf. Die subjektiven Nutzenvorstellungen einzelner Leistungsempfänger können bei ausreichender Repräsentativität der Erhebung auch zur Bewertung gesamtgesellschaftlicher Auswirkungen herangezogen werden.⁶⁵² Dies ist allerdings Aufgabe der nachfolgend zu erläuternden Wirkungsanalyse. Bei wir-kungsbezogenen Merkmalen handelt es sich um äußerst spezifische Fragestellungen, sie müssen deshalb für jeden Verwaltungs- bzw. Aufgabenbereich sowie für jede Kun-dengruppe separat ermittelt werden.

Oftmals lassen sich aus den Auswertungsergebnissen einer Zufriedenheitsanalyse konkrete bedürfnisorientierte Verbesserungsmaßnahmen zur Optimierung der Kun-denbeziehung ableiten. Für eine zusammenfassende und übersichtliche Analyse der festgestellten Handlungsnotwendigkeiten schlägt RÖHRIG den Einsatz eines Hand-lungsportfolios vor.⁶⁵³ Hierbei handelt es sich um eine dreidimensionale Portfoliodar-stellung, in der sämtliche Stärken und Schwächen einer Verwaltung in Bezug auf die Erfüllung der Bürgerwünsche gebündelt werden. Als Dimensionen werden die »Zu-friedenheit des Kunden« mit der wahrgenommenen »Wichtigkeit der gleichen Leis-tung« aus Kundensicht gegenübergestellt. Zusätzlich wird die Dimension »Zusatzkos-ten/Realisierbarkeit« hinzugefügt, um die Maßnahmen auch realistisch priorisieren zu können. Die Gesamtdarstellung des Instrumentes erlaubt der Verwaltungsführung an-schließend die zielführende Auswahl der notwendigen Verbesserungsmaßnahmen.