Führungsfragen

Zukunft neue, spannende und anspruchsvolle Herausforderungen. Auch Herr König erfreut sich an einem gelungenen Teamarbeitsprozess, unabhängig vom unternehmerischen Erfolg (vgl. König, Z. 692-696).

Wichtige unternehmerische Entscheidungen treffen die beiden Partner gemeinsam. Darunter fallen Fragen des Unternehmensprofils und der Öffentlichkeitsarbeit, finanzielle Fragen, die Anwerbung neuer Projekte bzw. die jeweiligen Vertragskonditionen sowie die planerischen Leitlinien in einzelnen Projekten. Auch Akquisetermine werden gemeinsam wahrgenommen.

In der Regel bereitet einer die Thematik inhaltlich vor und auf dieser Grundlage wird dann gemeinsam entschieden. Nach Herrn Königs Einschätzung „funktioniert das im Normalfall gut“ (König, Z. 878-882). Einigungsprozesse werden von ihm also grundsätzlich nicht als kompliziert wahrgenommen.

Langfristige unternehmerische Ziele und Strategien werden zwischen den beiden Partnern ausgehandelt. Dazu finden in unregelmäßigen Abständen Treffen statt.

„Also dass wir /ähm/ schon wirklich immer mal wieder, in Abständen haben wir das Bedürfnis dann beide, meistens auch beide, und vereinbaren das dann einfach als, als so n Besprechungstermin, entweder außerhalb der Arbeitszeit oder auch während der Arbeitszeit oder außerhalb des Büros irgendwo mal, wenn’s n bisschen legerer sein soll /ähm/ wo wir uns zusammensetzen und /ähm/ über den Stand der Dinge sprechen und und eben uns selbst fragen, was für ne Richtung hat’s bekommen und wo soll’s noch weiter hingehen und was müssen wir für Maßnahmen ergreifen? (...) Also ((Schlucken)) /ähm/ da gibt es in loser Folge auf jeden Fall solche, ja, Bestandsfeststellungen und, und Zukunftswünsche, die in Besprechungen eben so ermittelt werden. Die sind, denk ich mal nicht unwichtig, aber da gibt es keine feste Regel. Das passiert eben meistens auch aus, aus, wenn einer das Gefühl hat, es wird mal Zeit wieder, so in der Art, dann thematisiert der das und der andere macht dann natürlich auch in der Regel gleich mit und sagt dann, ‚ja, klar!’“ (Berg, Z. 1093-1112).

Ausschlaggebend für das Zustandekommen dieser „nicht unwichtigen“ Gespräche ist also das Bedürfnis des einzelnen nach Klärung. Obwohl von Anfang an eine gemeinsame Basis in Form einer „ähnlichen Sprache“ sowie ähnlicher Vorstellungen von Planungsprozessen vorhanden war (vgl. Berg, Z. 41-45; König, Z. 557/558), haben sich die Konturen des heuti-gen Unternehmensprofils erst in einem längeren Prozess herausgebildet: „Also wir haben auch lange gebraucht, bis wir unser Profil richtig raushatten, aber wir wissen es jetzt“ (Berg, 1524-1525). Das Profil ist zwar klar, doch verfügt das Planungsbüro nicht über eine formu-lierte Unternehmensphilosophie. Herr König beschränkt die Philosophie seines Büros auf den Satz „wir wollen zusammen arbeiten“, was darauf hindeutet, dass eben diese Zusam-menarbeit für ihn zentral an der unternehmerischen Tätigkeit ist (König, Z. 775/776). Er sieht seinen Partner, wie sich selbst, nicht als Theoretiker an, sondern vielmehr als „erdverbun-den“ (vgl. König, Z. 797/798, Z. 811). Theoretische Planungshintergründe werden von ihm mit den Begriffen „Bibel“, „Thesen“ oder „theoretische Klimmzüge“ eher negativ tituliert.

Das Unternehmen der beiden Partner befindet sich in einem reinen Geschäftshaus, in dem sich noch andere Planungsbüros niedergelassen haben. So sind sie, bedingt durch die räumliche Nähe, in ein Netzwerk eingebunden. Herr Berg kann über die Reflexion dessen,

„was in den anderen Büros passiert“, für die eigene unternehmerische Praxis lernen (vgl.

Berg, Z. 1444-1448). Herr König weist auf eine verstärkte Kooperation mit den anderen

Fachleuten im Haus hin. So ist bereits eine gemeinsame Wettbewerbsteilnahme mit dem Nachbarbüro erfolgt. „Wir strecken unsere Fühler jetzt auch viel weiter aus, wir wollen hier nicht im eigenen Saft schmoren“ (König, Z. 746/747). Die strategische Außenorientierung des Büros hat also gegenüber früher an Bedeutung gewonnen.

Daneben arbeiten die beiden Planer mit freien Mitarbeitern zusammen, die in den jeweiligen Planungsprojekten nach ihren Stärken eingesetzt werden. Herr König legt Wert darauf, den freien Mitarbeiten viel Fachwissen zu vermitteln, und motiviert sie zum selbständigen Arbei-ten, trotz der Gefahr, dass sie mit diesem Wissen selbst ein Büro gründen könnten. Doch nur auf diese Weise bedeuten sie für ihn eine wirkliche Entlastung. Routinearbeiten werden inzwischen an die bis zu vier freien Mitarbeiter delegiert, während die Unternehmer selbst verstärkt Steuerungsaufgaben wahrnehmen. Diese Form der Zusammenarbeit sieht Herr König nicht nur als wirtschaftlich sinnvoll an, sondern sie macht ihm auch Spaß. Er gesteht sich dabei ein, dass sein persönliches Leistungsvermögen begrenzt ist.

„Da kann man sich einfach mit diesen, ich will das mal abfällig sagen, mit diesen Kleinigkeiten nicht mehr aufhalten /mm/. Ich glaub, das ist auch notwen-dig, dass man auch so gewisse Schritte tut und ne interne Arbeitsteilung auch vornimmt, damit es flüssiger abläuft. (.) Und man kann ja nicht über alles Bescheid wissen, da muss man sicherlich, da braucht man sich nichts vorma-chen, da ist es immer gut, wenn man auch ein bisschen delegieren kann, Arbeit abgeben kann und das macht auch Spaß zusammenzuarbeiten, auch mit den anderen zusammenzuarbeiten“ (König, Z. 1068-1072).

Herr König kann sich diese Arbeitsorganisation in Zukunft noch ausgeprägter vorstellen, d.h.

mit einer größeren Zahl von freien Mitarbeitern, die dann jeweils in einzelnen Projektteams arbeiten. Aus diesem Grund strebt er auch nach einer bessere Etablierung des Büros sowie nach größeren Aufträgen. Herr Berg findet ebenso gefallen am Projektmanagement:

„Wenn wir dann wirklich mal zu dritt, zu viert, wir haben einmal [betont] ne kurze Zeit lang zu sechst gearbeitet /ähm/ es verändern sich ja sofort die, deine eige-nen Tätigkeitsfelder massiv und das empfind ich aber als angenehm, also, weil ich nicht, ich möchte eigentlich nicht /ähm/ auf diesem Level hier die nächsten zehn Jahre lang meine Projekte selber zeichnen und, und jedes technische Detail mir selber überlegen müssen, sondern ich empfinde es als sehr ange-nehm /ähm/ /ähm/ das (.) zum Beispiel bei Einzelprojekten und das ist schon auch die Tendenz, sagen wir mal, wir die Weichen stellen am Anfang mit und dass das nachher aber dann in der Ausarbeitung zum Beispiel andere schon noch tun. Is, is für mich reizvoll, dass es so ist. Also ich hab dann auch nicht mehr das Bedürfnis unbedingt da jeden /ähm/ jede Kleinigkeit an einer Arbeit selber machen zu müssen, sondern empfinde dann /ähm/ ((Schlucken)) auch ne Befriedigung, wenn, wenn eben, das geht eben auch erst wenn, wenn zum Beispiel am Anfang nur einfach so ne Weiche gestellt wird und dann kriegt das seinen Eigenlauf“ (Berg, Z. 1539-1555).

Da Herr Berg in der Führungs- und Steuerungstätigkeit eine große Befriedigung erfährt, bedauert er, dass er aufgrund der Auftragslage zum Zeitpunkt des Interviews wieder selbst an der Basis mitarbeiten muss. Zu dem Zeitpunkt ist nämlich eine Stagnation der Planungs-projekte eingetreten, sodass auf freie Mitarbeiter verzichtet werden muss. Zwar liegen Auf-träge vor, doch bleiben von Seiten der Auftraggeber wichtige Entscheidungen für den Fort-schritt der Arbeiten aus. Diese Entwicklung bedeutet für Herrn Berg einen Verlust an Arbeitsqualität und Status, denn eigentlich will er ein richtiger Chef sein. Schließlich hat er die abhängige Tätigkeit im anderen Planungsbüro aufgegeben, um nicht auf Dauer fremdbe-stimmt planerische Routinearbeiten ausführen zu müssen. Für die Zukunft wünscht er sich daher – wie sein Partner - mehr bzw. größer Aufträge und eine größere Mitarbeiterzahl (vgl.

Berg, Z. 454-475). Herr Berg erlebt die gegenwärtige Auftragsstagnation als einen

„Rück-schritt“. Es stellt sich im Verlauf des Interviews heraus, dass die Problematik im Grunde vielschichtig ist und sich durchaus in einem Motivationstief äußert:

„Wahrscheinlich /ähm/ aber /ähm/ vielleicht sind s so, weißt du, ganz persönli-che Geschichten, die da auch zum Tragen kommen, also erst mal gab s Verän-derungen, Sven ist Vater geworden, widmet sich natürlich jetzt, muss er auch, etwas stärker seiner Familie ((Lachen)). /Ähm/ /pff/ bei mir, ich weiß nicht, viel-leicht stellt sich da auch irgendwann mal so ne klei-, kleine Müdigkeit ein, irgendwie so, und gerade, wenn dann da irgendwann mal nach langer Zeit so n kleiner Rückschritt wieder passiert /mmm/ also zumindest hat unsere Dynamik diesen Sommer, analog [betont] zu dieser, zu diesen, zur Stagnation innerhalb der Projekte auch wirklich so n bisschen so die Motivation stagniert“ (Berg, Z.

536-546).

Als Familienvater kann Herr König weniger Energie als bisher in die unternehmerische Part-nerschaft und das Planungsbüro investieren. Sein Partner, der viel Antrieb aus der partner-schaftlichen Gemeinschaft zieht, erlebt durch diese Veränderung einen Motivationsverlust und somit einen Rückgang der betrieblichen Dynamik – für ihn eine durchaus schwierige Situation. Er bringt zwar Verständnis für Herrn König auf, dessen beruflichen Rückzug er moralisch rechtfertigen kann, ist aber bezüglich der unternehmerischen Zukunft pessimis-tisch (vgl. Berg, Z. 1491-1498).