Ergebnisse im Überblick

Bietet ein Unternehmen eine wissensintensive Dienstleistung an, so besteht sein Angebot darin, das Problem eines Kunden zu lösen. Diese Leistung lässt sich nur dann verkaufen, wenn die Problemlösungskompetenzen des anbietenden Unternehmens dem Kunden als etwas Besonderes erscheinen. An die Fähigkeiten der Gründer, komplexe Probleme und Aufgaben zu lösen, werden dabei hohe Anforderungen gestellt, denn die mit einer wissens-intensiven Dienstleistung verbundenen Aufgaben sind meist unklar formuliert, in der Regel komplex, vielfältig und nicht standardisierbar. Darüber hinaus ist der Problemlösungsprozess von einer intensiven Interaktion zwischen dem Dienstleistungsanbieter und dem Kunden geprägt. Außerdem sind viele derjenigen Aufgaben, die mit der selbständigen Führung des eigenen Unternehmens einhergehen, nicht minder anspruchsvoll.

Zur Lösung eines Problems zieht eine Person ihr bisheriges Wissen heran, welches in kog-nitiven Schemata eingelagert ist. Diese Strukturen helfen dem Individuum dabei, Informatio-nen und SituatioInformatio-nen einzuordInformatio-nen und schließlich damit umzugehen. Die Schemata enthalten spezifisches und allgemeines Wissen, aber auch Leerstellen – sind also flexibel genug, um vertraute wie neuartige Situationen bewältigen zu können. Sie beruhen auf persönlichen genauso wie mitgeteilten Erfahrungen und verändern sich mit jeder neuartigen Erfahrung qualitativ. Je mehr Erfahrungen ein Individuum zu einem bestimmten Gegenstand gesam-melt hat, umso umfassender, in sich abgestimmter und differenzierter ist sein diesbezügli-ches kognitives Schemawissen. Dies macht Expertentum aus, weldiesbezügli-ches wiederum die Fähig-keit des einzelnen bestimmt, Probleme angemessen zu lösen.

120 Burow benennt darüber hinaus noch die Aspekte Resonanz als Gefühlsansteckung anderer und Nachhaltigkeit als Qualität der Folgen des Kreativitätsprozesses. Beide Aspekte beziehen sich jedoch nicht auf die Zusammenarbeit des Teams im engeren Sinne und finden auch keine Entsprechung im eigenen Datenmaterial. Sie werden daher an dieser Stelle nicht näher dargelegt.

Die befragten Selbständigen sind zwar Experten in ihrem Dienstleistungsfeld, trotzdem können sie die gegebenen Probleme nicht immer alleine lösen, denn diese sind bisweilen zu anspruchsvoll. Aus diesem Grund wird trotz einer grundsätzlich arbeitsteiligen Vorgehens-weise der Partner immer wieder zur Problemlösung herangezogen. Dies geschieht, wenn einer alleine ins Stocken gerät. Dann ergibt sich durch die Teamarbeit Ergänzung, Anregung, Variation und eine gesteigerte Kreativität. Auch wenn bei Zwischenergebnissen Kritik und Kontrolle gesucht werden, wenden sich die Selbständigen an ihre Partner. Die Teamarbeit bringt nämlich ein höheres Reflexionsniveau und Möglichkeiten zur Überprüfung von „Schubladendenken“ oder auch Anerkennung und Bestätigung mit sich. Der Austausch trägt so einerseits zur Qualitätssicherung bei, andererseits zur Handlungsmotivation der Selbständigen. Schließlich wird bei persönlich bedeutsamen und emotional belastenden Problemen der Austausch im Team gesucht. Dann ist der Partner eine Stütze. Er dient als Ausgleich zu überzogener Emotionalität und als Zugpferd, womit er letztendlich zur Wahrung von Handlungsfähigkeit beiträgt.

Die genannten positiven Effekte des Teams können allerdings nur dann wirken, wenn es den Selbständigen gelingt, vorhandene Synergien produktiv zu nutzen. Dies setzt die folgenden Faktoren voraus:

• Möglichkeit zur Wahrung von Individualität, Vielfalt und Verschiedenheit

• Reflexion des eigenen Handelns sowie realistische Selbst- und Fremdeinschätzung

• Akzeptanz und Wertschätzung von Andersartigkeit sowie Raum zur Partizipation

• Kommunikation und offener, vertrauensvoller Dialog

• Kompromissbereitschaft und Bereitschaft zum Perspektivenwechsel

• Ziel- und Produktorientierung

• Übereinstimmung in der Sprache, in den Zielen und arbeitsbezogenen Einstellungen

• Ordnung durch Regeln, Normen und Routinen

Das nachfolgende Schaubild stellt diese Ergebnisse auf einen Blick dar.

Leistungserstellung und kooperatives Handeln – schematische Darstellung

Kooperation kollektive Leistung

Problemlösung

Fehlervermeidung / Qualitätssicherung Balancierung Emotionalität -Rationalität professionelle Distanz zum Kunden Merkmale der Aufgabe

- komplex - unklar

- wissens- und kreativitätsintensiv - vielfältig, nicht standardisierbar

- intensiver Interaktionsprozess Kunde - Unternehmen

Wettbewerbssituation - Verkauf der Leistung durch

Einzigartigkeit

- Einzigartigkeit durch Synergien - Synergien durch geeignete

Partnerkombination

Gemeinsame Problemlösung - bei Schwierigkeiten des einzelnen

- bei Zwischenergebnissen zur Information, Kontrolle und Suche nach Kritik

- bei persönlich bedeutsamen Problemen

unter bestimmten Voraussetzungen:

- Ergänzung und Anregung

- Differenzierung, Variantenreichtum und Kreativität - erhöhtes Reflexionsvermögen

- Überprüfung von Automatismen - Anerkennung und Bestätigung - Motivation und Kraftzentrierung Individuelle Problemlösung

durch Arbeitsteilung und Spezialisierung

- schemageleite-tes Verstehen, Analysieren und

Lösen - individuelles

Expertentum durch Erfahrung und differenzierte,

umfassende, aufeinander abgestimmte

Schemata

6 Resümee und Ausblick

Eines steht abschließend fest: Dem klassischen Entrepreneur als konkurrenzorientiertem Individualisten kann man ein Erwerbsmodell der partnerschaftlichen Selbständigkeit entge-genhalten. Während man in der Praxis häufig zu hören bekommt, „Kumpanei ist Lumperei“, und viele Ratgeber sogar kategorisch von partnerschaftlichen Wegen in die Selbständigkeit abraten, zeigen die eigenen Analysen hingegen, dass es unter bestimmten Voraussetzun-gen durchaus gelinVoraussetzun-gen kann, erfolgreich und dauerhaft in einer unternehmerischen Partner-schaft zusammenzuarbeiten. Zumindest lässt sich dies mit Blick auf den vorab gewählten Ausschnitt aus der Gesamtheit aller unternehmerischen Partnerschaften behaupten.

Doch fällt eine funktionierende Zusammenarbeit nicht vom Himmel, sondern die beteiligten Individuen müssen in einem längeren Prozess Handlungskompetenzen und Denkmuster entwickelt, die es ihnen ermöglichen, erfolgreich zu kooperieren. Der gemeinsame Aufbau einer Organisation sowie die partnerschaftliche Unternehmensführung und Leistungserstel-lung bringen eine Vielzahl unterschiedlicher und komplexer Kooperationsprozesse mit sich, denen das Team gewachsen sein muss. Im Kern geht es immer wieder darum, gemeinsam Probleme zu lösen – und zwar unter den spezifischen Bedingungen der Situation Selbstän-diger, die von Unsicherheit, einer Notwendigkeit zur Entscheidung, von unternehmerischer Verantwortung, von Ressourcenabhängigkeit und Wettbewerb gekennzeichnet ist. An die Fähigkeiten der Gründer, komplexe Probleme und Aufgaben zu lösen, werden hohe Anfor-derungen gestellt. Die jeweiligen Individuen sind zwar Experten auf ihrem Dienstleistungs-feld, dennoch können sie nicht alle Probleme, die im Rahmen einer selbständigen Tätigkeit entstehen, alleine lösen. Aus diesem Grund werden Problemlösungen - trotz einer weitge-hend arbeitsteiligen Vorgehensweise - immer wieder kooperativ im Unternehmerteam her-beigeführt. Denkbare positive Effekte des Teams können allerdings nur dann ausgeschöpft werden, wenn es den Selbständigen gelingt, vorhandene Synergien produktiv zu nutzen, was funktionierende Kooperationsprozesse voraussetzt.

Trotz aller Entwicklungspotenziale des Teams ist der Weg in eine funktionierende partner-schaftliche Zusammenarbeit nicht ohne bestimmte Grundvoraussetzungen denkbar: Gegen-seitiges Grundvertrauen, Offenheit und Dialogbereitschaft sowie eine geteilte Grundeinstel-lung zur Arbeit bzw. unternehmerischen Tätigkeit sind von vornherein unverzichtbar. Vieles andere hingegen wird erst allmählich erlernt. So vollziehen sich miteinander verzahnte Ent-wicklungsprozesse auf persönlicher, auf zwischenmenschlicher sowie unternehmerischer Ebene, die schließlich in einer funktionierenden Kooperation münden. Die bisherigen Analy-sen haben gezeigt, welche Entwicklungen im einzelnen dazu beitragen. Dabei wurde immer wieder deutlich, dass das Gründungsteam nicht ohne weiteres mit anderen Arbeitsgruppen vergleichbar ist, da die Situation beruflich Selbständiger ganz besondere Merkmale aufweist.

Diese situationsbedingten Besonderheiten werden im folgenden herausgehoben und es wird zusammenfassend dargelegt, inwiefern die im vorhergehenden analysierten Schlüsselkate-gorien vor diesem Hintergrund von besonderer Wichtigkeit sind. Die nachfolgende Darstel-lung beschränkt sich dabei auf diejenigen Situationsmerkmale, die sich angesichts des eige-nen Datenmaterials als relevant erwiesen haben.