Masterlehrgang der FH Wien der WKW. MSc Bilanzbuchhalter

Masterlehrgang der FH Wien der WKW MSc Bilanzbuchhalter

Ausgewählte Personalbindungsprogramme zur dauerhaften Gewinnung von Schlüsselkräften im Jahresabschluss von

Kapitalgesellschaften – UGB

Angestrebter akademischer Grad:

Master of Science MSc

Verfasst von: Rosina Sauprigl Matrikelnummer: 01228722

Abschlussjahr: 2019

Betreut von: Mag. (FH) Robert Tüchler Lehrgangsort: FH Wien

Lehrgangsstart: WS 2018

Ich versichere hiermit,

• diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,

• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,

• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde,

• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FH Wien der WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.

Ort, Datum Unterschrift

Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner Masterarbeit durch die Bibliothek der FH Wien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperrfrist. Diese Zustimmungserklärung kann ich jederzeit schriftlich wiederrufen.

Ort, Datum Unterschrift

Inhaltsverzeichnis

I. Abstract ... IV II. Abkürzungsverzeichnis ... V III. Abbildungsverzeichnis ... VI IV. Tabellenverzeichnis ... VI

1. Einleitung ... 1

1.1 Problemstellung ... 1

1.2 Zielsetzung ... 3

1.3 Forschungsfragen ... 4

1.4 Methodische Vorgehensweise ... 5

1.5 Aufbau der Arbeit ... 6

2. Begriffsabgrenzungen und -definitionen ... 6

2.1 Schlüsselkraft ... 6

2.2 Personalbindungsprogramme ... 7

2.3 Personalbindung ... 8

2.4 Erfolgsbeteiligung ... 9

2.5 Kapitalbeteiligung ... 9

2.6 Optionsrücklage ... 10

3. Personalbindungsprogramme im Allgemeinen ... 10

4. Personalbindungsprogramme mit Erfolgsbeteiligungen ... 12

4.1 Leistungs-, Ertrags- und Gewinnbeteiligungen ... 13

4.2 Wertorientierte Beteiligungen ... 14

4.2.1 Stock-Option-Programms ... 15

4.2.2 Stock-Appreciation-Rights ... 18

4.2.3 Phantom-Stocks ... 19

4.2.4 Matching-Stock-Programms ... 19

5. Personalbindungsprogramme mit Kapitalbeteiligungen ... 20

5.1 Eigenkapitalprogramme ... 22

5.1.1 Belegschaftsaktien ... 22

5.1.2 GmbH-Anteile ... 23

5.2 Mezzaninekapitalprogramme ... 24

5.2.1 Stille Beteiligungen ... 24

5.2.2 Genussrecht ... 25

5.2.3 Partiarisches Darlehen ... 25

5.2.4 Nachrangiges Darlehen ... 26

5.3 Fremdkapitalprogramme ... 26

5.3.1 Personaldarlehen ... 26

5.3.2 Personalguthaben ... 27

5.3.3 Schuldverschreibungen ... 27

5.3.4 Wandelanleihen ... 28

6. Sonstige Personalbindungsprogramme ... 28

6.1 Programme mit Stiftungen ... 29

6.2 Programme mit Fokus auf privaten Bedürfnissen ... 31

6.2.1 Altersvorsorge ... 31

6.2.2 Kranken- und Unfallvorsorge ... 33

6.2.3 Dienstwohnung ... 34

7. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen ... 35

8. Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse ... 39

8.1 Ziele der Untersuchung ... 39

8.2 Auswahl der InterviewpartnerInnen und Durchführung der Interviews . 40 8.3 Interviewleitfäden ... 42

8.4 Forschungs- und Auswertungsmethoden ... 42

9. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ... 43

9.1 Bandbreite und Ziele von Personalbindungsprogrammen ... 44

9.2 Auswirkungen und Kriterien von Programmen ... 49

9.3 Personalbindungsprogramme in Planung ... 52

9.4 Abgeschaffte Personalbindungsprogramme ... 57

9.5 Übersicht der einzelnen Personalbindungsprogramme ... 59

10. Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ... 63

11. Conclusio und Ausblick ... 66

11.1 Beantwortung der Hauptforschungsfrage ... 66

11.2 Diskussion, Limitation und Ausblick ... 71

V. Quellenverzeichnis ... 74

a. Literaturquellen ... 74

b. Sonstige Quellen ... 78

VI. Anhang ... 80

I. Abstract

Für strategisch denkende UnternehmerInnen stellt die Bindung von Schlüssel- kräften ein aktuelles Problem dar. Obwohl diverse Studien eine Massenarbeits- losigkeit durch den technologischen Fortschritt voraussagen, kann auf den zweiten Blick erkannt werden, dass davon lediglich ein überschaubarer Teil des Personals betroffen sein wird. Die Bindung von Schlüsselkräften ist somit auch im Falle der prognostizierten Massenarbeitslosigkeit sinnvoll und wird durch die Entwicklung am Arbeitsmarkt zunehmend wichtiger. Dieser ist durch den demo- grafischen Wandel, die Fluktuationsentwicklung und den Fachkräftemangel ge- prägt. Die Bindung von Schlüsselkräften kann mit Personalbindungsprogrammen verbessert werden, die auch Auswirkungen auf den Jahresabschluss haben.

Im Zuge dieser Arbeit werden primär Personalbindungsprogramme (im Folgen- den auch Modelle oder Systeme genannt), die für den Jahresabschluss direkt relevant sind und somit im Wesentlichen monetäre Modelle darstellen, behandelt.

Diese Arbeit zeigt ein breites Spektrum an Möglichkeiten, um Schlüsselkräfte zu binden, und erläutert die Auswirkungen auf den Jahresabschluss von Kapitalge- sellschaften. Gegliedert werden diese Modelle in Erfolgs- und Kapitalbeteil- igungen sowie einen dritten Bereich, der als Auffangbecken für sonstige Möglich- keiten dient. Dieser beinhaltet Stiftungsvarianten und Programme mit der Fokus- sierung auf die persönlichen Bedürfnisse der Schlüsselkräfte. Im empirischen Teil dieser Arbeit wird mithilfe von ExpertInneninterviews untersucht, welche Systeme sich in Anwendung befinden, geplant sind oder wieder beendet wurden.

Es wird erforscht, welche Rolle der Effekt auf den Jahresabschluss im Zuge der Entscheidungen rund um diese Systeme hat. Im Abschluss können ein reiner GuV-Effekt als auch eine direkte Auswirkung auf die Bilanz verursacht werden.

Die hier aufgegriffene aktuelle sowie umfangreiche Thematikist aus dem finanz- technischen Blickwinkel noch nicht betrachtet worden und in dieser Art neu. Die folgenden Ausführungen können EntscheidungsträgerInnen als auch Finanz- kräften als Hilfe in der Entscheidungsfindung rund um Personalbindungs- programme dienen.

II. Abkürzungsverzeichnis

Abb. ... Abbildung

AFRAC ... Austrian Financial Reporting and Auditing Committee AngG ... Angestelltengesetz

BFG ... Bundesfinanzgericht bzw. ... beziehungsweise

EStG ... Einkommenssteuergesetz EUR ... Euro

et al. ... Etalii ev. ... eventuell f. ... folgende ggü. ... gegenüber

GmbH ... Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH-Anteile ... Anteile an einer GmbH

GuV ... Gewinn- und Verlustrechnung Herv. d. Verf. ... Hervorhebung durch den Verfasser i. d. R. ... in der Regel

i. V. m. ... in Verbindung mit inkl. ... inklusive

Kap. ... Kapitel

KESt ... Kapitalertragsteuer KöSt ... Körperschaftsteuer MA ... MitarbeiterInnen p. a. ... per annum S. ... Seite

SAR ... Stock Appreciations Rights SOP ... Stock Option Programms UGB ... Unternehmensgesetzbuch vgl. ... Vergleiche

Z ... Zeile Zlg. ... Zahlung

III. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Übersicht der Gestaltungsmöglichkeiten von Erfolgsbeteiligungen ... 13 

Abb. 2: Übersicht der wertorientierten Beteiligungen ... 14 

Abb. 3: Übersicht der Kapitalbeteiligungen ... 21 

Abb. 4: Vergleich des Teilwertverfahrens mit der PuC-Methode ... 32 

Abb. 5: Vielfalt Personalbindungsprogramme – EntscheidungsträgerInnen ... 44 

Abb. 6: Vielfalt Personalbindungsprogramme – UnternehmensberaterInnen ... 45 

Abb. 7: Ziele von Programmen – EntscheidungsträgerInnen... 47 

Abb. 8: Ziele von Programmen – UnternehmensberaterInnen ... 48 

Abb. 9: Fokus der Planungsmodelle – EntscheidungsträgerInnen ... 53 

Abb. 10: Fokus der Planungsmodelle – Gesamt ... 57 

IV. Tabellenverzeichnis

Tabelle 2: ExpertInnengruppe der UnternehmensberaterInnen ... 41 

Tabelle 3: Übersicht der Erfolgsbeteiligungen ... 60 

Tabelle 4: Übersicht der Kapitalbeteiligungen ... 61 

Tabelle 5: Übersicht sonstige Modelle ... 62 

1. Einleitung

Das erste Kapitel dieser Arbeit erläutert die Problemstellung, die Zielsetzung und die Forschungsfragen, die zu dieser Masterarbeit über Personalbindungspro- grammen im Jahresabschluss führen und den ersten Teil dieser darstellen. Die Vorgehensweise und der Aufbau der Masterthesis werden ebenfalls in diesem Kapitel beschrieben.

1.1 Problemstellung

„Ende der Arbeit“ (Bonin et al. 2015, S. 4), „Fortschritt macht arbeitslos“ (Zucht 1978, S. 1), „Sie sind entlassen“ (Müller-Wohlfahrt 2016, S. 1) – mit diesen Worten werden Zukunftsprognosen über die Auswirkung neuer Technologien auf den Arbeitsmarkt eingeleitet. Besonders oft wird in diesem Zusammenhang eine Studie von Frey und Osborne (vgl. 2017) erwähnt. Über 700 Berufe werden in dieser Studie nach ihrer Automatisierbarkeit analysiert und kategorisiert. Im Ergebnis wird der Schluss gezogen, dass in den nächsten zehn bis zwanzig Jahren etwa die Hälfte aller Berufe zu über 70 % automatisierbar sind. Auch das Buch Aufstieg der Roboter von Ford (vgl. 2016) zeigt eine aktuelle Problemstellung für die Zukunft des Arbeitsmarktes und damit für die Gesellschaft auf. In diesem Werk wird geschlussfolgert, dass durch den wachsenden Anteil an maschinell durchführbaren Tätigkeiten und durch künstliche Intelligenz immer mehr Arbeitsplätze gestrichen werden. Hohe Arbeitslosigkeit wird dadurch verursacht, was zu einer sozialen und wirtschaftlichen Störung des gesellschaftlichen Systems führt.

Darauf aufbauend kann der Schluss gezogen werden, dass selbst wenn die Hälfte der Berufe zu 70 % automatisierbar ist, insgesamt 35 % aller Tätigkeiten betroffen sind und somit 65 % aller Aufgaben nicht automatisierbar sind. Die ökonomische Frage, ob diese 35 % an Tätigkeiten wirtschaftlicher von Menschen oder Maschinen durchgeführt werden, wird im Rahmen dieser zuvor genannten Studie von Frey und Osborne nicht geprüft. Wirtschaftlich sinnvoll automatisierbar sind vor allem standardisierbare Routinetätigkeiten. Aus dieser

Annahme kann der Umkehrschluss gezogen werden, dass nicht standardisierbare, heterogene Tätigkeiten und das damit verbundene Personal in absehbarer Zeit nicht von Unternehmen durch die Auswirkung des technologischen Fortschritts gestrichen werden können und keine Massenarbeitslosigkeit bevorsteht. (vgl. Südekum 2018, S. 4-11)

Das betrieblich weiterhin notwendige Personal ist Teil der von der Statistik Austria (vgl. https://www.statistik.at 2018) herausgegebenen und bis inkl. des Jahres 2016 konstant gestiegenen Fluktuationsstatistik. Die im November 2018 veröffentlichten Werte aus dem Jahr 2017 sind erstmalig seit dem Jahr 2010 spürbar gesunken. Abgesehen von der Fluktuationsentwicklung ist der aktuelle Arbeitsmarkt geprägt von einem Mangel an Fachkräften, der unter anderem durch die demografische Alterung der Gesellschaft und das dadurch sinkende Arbeitskräftepotenzial verstärkt wird (vgl. Tichy 2018, S. 4).

Laut einer EY-Studie (vgl. https://www.ey.com 2018) ist der Fachkräftemangel bereits derzeit das größte Risiko für die österreichischen mittelständigen Unternehmen und die Hälfte verliert bereits Umsätze aufgrund dessen.

Auch die Autoren einer Studie, welche von der Fachhochschule der Wirtschafts- kammer Wien durchgeführt wurde, sind zum Schluss gekommen, dass ein erhebliches bis hin zu einem existenzbedrohenden Risiko für österreichische Unternehmen besteht, bei Verlust oder Fehlen von bestimmten MitarbeiterInnen – den sogenannten Schlüsselkräften. Diese Personen tragen laut Definition wesentlich zum Geschäftserfolg bei und können somit insbesondere beim Austritt enorme Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben. In österreichischen Unternehmen wird zwar versucht Schlüsselkräfte zu binden, jedoch fehlt eine sowohl fundierte als auch gezielte Planung und Kontrolle der Programme. Nur knapp ein Viertel, der durch die Autoren dieser Studie der Fachhochschule Wien befragten Personalisten gab an gezielte Maßnahmen zu treffen um Schlüsselkräfte an das Unternehmen zu binden und davon versuchen weniger als ein Viertel den Nutzen daraus zumessen. (vgl. Covarrubias Venegas et al.

2015, S. 18-21)

Diese gezielten Maßnahmen können Auswirkungen auf die Unternehmens- ergebnisse - den Jahresabschluss - haben. Unter anderem aufgrund dieser Ergebnisse wird das Management der Unternehmen gemessen und daraus abgeleitet erhält die Unternehmensführung häufig eine variable Entlohnung (vgl.

Pollheimer/Sailer 2018, S. 399). Unter anderem aus diesem Grunde ist anzunehmen, dass diese Auswirkung eine wesentliche Rolle in der Planung, Einführung und Abschaffung von Personalbindungsprogrammen durch das Management hat.

1.2 Zielsetzung

Die Überprüfung, ob durch den am Beginn dieser Arbeit angeführten technologischen Fortschritts eine Massenarbeitslosigkeit droht oder durch die erläuterte Entwicklung am Arbeitsmarkt das Arbeitskräftevolumen nicht ausreichend vorhanden sein wird, ist nicht Teil dieser Masterarbeit. Von dieser derzeitigen Problemstellung kann aufgrund der genannten Quellen und den verbundenen Informationen der Schluss gezogen werden, dass die Unternehmen in Zukunft in keinem Fall auf einen bestimmten Teil ihres Personals (unter anderem Schlüsselkräfte) verzichten können und eine langfristige Bindung insbesondere in Anbetracht dieser Problemstellung wirtschaftlich sinnvoll erscheint. Im Rahmen dieser Masterarbeit liegt der Fokus in den Auswirkungen auf den Jahresabschluss von ausgewählten Personalbindungsprogrammen zur langfristigen Bindung von Schlüsselkräften in Kapitalgesellschaften und inwieweit diese bei der Planung, Einführung und Abschaffung von Bedeutung sind. Der Human Ressources Bereich und rechtliche Aspekte (unter anderem der Gleichbehandlungsgrundsatz und der Insiderhandel) stehen nicht im Fokus dieser Masterarbeit. Die Möglichkeiten, die im Zuge des Jahresabschlusses uninteressant sind, unter anderem die Gestaltung des Arbeitsklimas, der -zeit, des -platzes und des Verantwortungsbereiches, werden im Zuge der Arbeit nur am Rande erwähnt.

1.3 Forschungsfragen

Aus der Problemstellung und der Zielsetzung dieser Arbeit ergeben sich folgende Haupt- und Subforschungsfragen:

Wie werden Programme zur langfristigen Bindung von Schlüsselkräften im Jahresabschluss von Kapitalgesellschaften dargestellt und welche Auswirkung hat dies auf die Planung, Einführung und Abschaffung dieser Programme?

Die auf Basis einer Literaturrecherche zu beantwortenden Subforschungsfragen lauten:

• Welche Personalbindungsprogramme gibt es insbesondere für Schlüsselkräfte und wie wirken sie?

• Wie sind diese Programme im Jahresabschluss von Kapital- gesellschaften abzubilden?

Die auf Basis empirischer Daten zu beantwortenden Subforschungsfragen sind:

• Welche Personalbindungsprogramme insbesondere für Schlüsselkräfte werden oder wurden in der Praxis in Kapitalgesellschaften angewendet oder sind in Planung und was ist ihre Auswirkung?

• Inwieweit wurde die Auswirkung dieser Programme auf den Jahresabschluss im Rahmen der Planung, Einführung oder Abschaffung berücksichtigt?

Diese Forschungsfragen können aus den derzeitig existierenden Forschungsergebnissen zu dieser Thematik nicht beantwortet werden, da in diesen der Fokus auf den Jahresabschluss und auf die Schlüsselkräfte nicht vorhanden ist.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Da in der Personalbindung die konkrete Fokussierung auf Schlüsselkräfte mithilfe spezieller Programme der Masse österreichischer Unternehmen bisher im Detail nicht ausreichend bekannt erscheint, zeigt sich eine qualitative Erhebung mit ExpertInnengruppen für die Beantwortung der Forschungsfragen zum derzeitigen Zeitpunkt als zielführender als eine quantitative Untersuchung.

Fokussiert wird im Rahmen dieser Masterarbeit die Gruppe der strategischen EntscheidungsträgerInnen für Personalbindungsprogrammen und die Gruppe, der auf diesen Bereich spezialisierten Beratungsunternehmen. Durch die Erhebungsmethodik leitfadengestützter ExpertInneninterviews können diese Gruppen gezielt befragt werden. Die Fragen werden offen formuliert, sodass die ExpertInnen sie frei und unabhängig von vorgegebenen Alternativen beantworten können. Der Interviewleitfaden soll zwar eine gewisse Struktur aufgrund der erarbeiteten theoretischen Ansätze aufweisen und die Leitfadenfragen zu den wesentlichen Fragestellungen beinhalten, jedoch keinen Einfluss auf die Beantwortung durch die ExpertInnen ausüben. Damit die InterviewpartnerInnen objektiv antworten und die Validität gewährleistet ist, werden sie keinen Einblick in den Interviewleitfaden haben. Aufgrund der offenen Fragestellung besteht außerdem die Möglichkeit, dass neue, bisher unbehandelte Ansätze hervortreten (vgl. Mayring 2015, S. 61–72).

Zur Auswertung der ExpertInneninterviews soll die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring angewendet werden. Damit die gewonnenen Erkenntnisse der digital aufgezeichneten, transkribierten und zusammengefassten Interviews ausgewertet werden können, wird das Ablaufmodell nach Mayring (vgl. 2016, S. 62) herangezogen. Dabei werden die wesentlichen Inhalte hervorgehoben und durch die Interpretation aller Informationen die empirischen Subforschungsfragen beantwortet. Im Detail wird die Vorgehensweise im achten Kapitel dieser Arbeit vorgestellt.

1.5 Aufbau der Arbeit

Um die definierten Forschungsfragen zu beantworten, werden im ersten Teil dieser Arbeit grundlegend die wesentlichen Begriffsabgrenzungen und -definitionen zu dieser Thematik formuliert. Im zweiten Teil werden nach einem einleitenden allgemeinen Kapitel zum Thema Personalbindungs- programme die Programme vorgestellt und ihre Wirkungsweise bzw.

Funktionsweise und die Auswirkung auf den Jahresabschluss erklärt. Die Gliederung erfolgt in Erfolgs- sowie Kapitalbeteiligungen und einem abschließenden Kapitel über weitere Möglichkeiten für Personalbindungs- programme, die für ausgewählte Schlüsselkräfte sind. Im dritten Bereich, dem empirischen Teil dieser Arbeit, wird mithilfe von zwei ExpertInnengruppen eruiert, welche Personalbindungsprogramme für Schlüsselkräfte aktuell im Einsatz sind, waren oder in Planung sind. Inwieweit die Auswirkungen auf den Jahresabschluss eine Rolle für die Planung, Einführung sowie Abschaffung spielen wird in diesem Bereich erarbeitet. Im letzten Teil, der Conclusio, werden die Ergebnisse dieser Arbeit abschließend zusammengefasst.

2. Begriffsabgrenzungen und -definitionen

In diesem Kapitel werden die wesentlichen Begriffe, die im Zusammenhang mit Personalbindungsprogrammen zur dauerhaften Gewinnung von Schlüssel- kräften im Jahresabschluss von Kapitalgesellschaften stehen, erläutert.

2.1 Schlüsselkraft

Mertens (vgl. 1994, S. 29 ff.) hat den Begriff ‚Schlüsselkraft‘ erstmalig nachweislich verwendet. Laut seiner Definition ist die Qualifikation alleine unwesentlich für die Zuordnung zu diesem Begriff. Es geht vielmehr darum, dass eine Person selbst Informationslücken schließen kann, indem sie sich in mehreren Bereichen qualifiziert und so flexibel auf den Arbeitsmarkt reagieren kann. Diese Definition hat sich im Laufe der Jahre verändert. Der Gedanke, dass

Schlüsselkräfte grundlegend qualifizierte MitarbeiterInnen sind, wurde allerdings beibehalten.

Eine aktuellere Quelle definiert Schlüsselkräfte als maßgebliche Mitarbeiter- Innen, welche die Strategie im Unternehmen umsetzen und einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten (vgl. Metzger 2016, S. 19). Diese Definition kann um Folgendes erweitert werden: Eine Schlüsselkraft besitzt alle nötigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und sozialen Kompetenzen, die für den Unternehmenserfolg notwendig sind (vgl. Brommer 1993, S. 70).

Auf Grundlage dieser Quellen kann der Begriff ‚Schlüsselkraft‘ unterschiedlich definiert werden. Im Zuge diese Arbeit wird sie entsprechend Metzger (vgl. 2016, S. 19) verstanden.

2.2 Personalbindungsprogramme

Personalbindungsprogramme werden unterschiedlich definiert. Im weitesten Sinn wird der Betrieb als Personalbindungsprogramm gesehen, im engeren Sinn besitzt das Unternehmen ein Personalbindungsprogramm und noch spezifischer setzt der Betrieb unterschiedliche Personalbindungsprogramme ein. Diese Systeme dienen dazu, MitarbeiterInnen zu steuern, damit sie sich auf bestimmte Weise verhalten und unerwünschtes Handeln ablegen oder diesem vorbeugen.

Sie sind Hilfsmittel für Unternehmen, um zum Bespiel Schlüsselkräfte zu binden und die Strategie des Unternehmens umzusetzen. Solche Programme geben Informationen von der Unternehmensführung an die MitarbeiterInnen weiter, indem definiert wird, welche Tätigkeiten belohnt werden und somit erwünscht sind. Dadurch haben MitarbeiterInnen eine Verhaltensrichtlinie und wissen, worauf die Unternehmensführung besonders Wert legt. Sie werden dadurch motiviert und leistungsbereiter. (vgl. Berthel/Becker 2017, S. 536 ff.)

Personalbindungsprogramme dienen somit auch als Motivationsfaktoren. Zu beachten ist, dass sich Motivationsfaktoren aus externen und internen Aspekten zusammensetzen. Zu ersteren zählen neue Techniken, individuelle persönliche und rechtliche Einflüsse sowie solche aus der Wirtschaft und der Gesellschaft.

Interne Motivationsfaktoren können in materielle und immaterielle Anreize unterteilt werden. Unternehmen können auf interne Anreize Einfluss nehmen und auf externe Faktoren mit internen Anreizen reagieren. (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 16 f.)

2.3 Personalbindung

Loffig/Loffig (vgl. 2010, S. 5 f.) beschreiben die Personalbindung als einen wechselseitigen Prozess, der nur durch die Zusammenarbeit von Mitarbeiter- Innen und Unternehmen möglich ist. In dieser Definition wird darauf hingewiesen, dass es laufende Anpassungen und hohe Flexibilität erfordert, um eine langfristige MitarbeiterInnenbindung zu gestalten. Diese MitarbeiterInnenbindung wird als Ziel bezeichnet, das mit verschiedenen Instrumenten die individuellen Bedürfnisse von MitarbeiterInnen und Unternehmern befriedigt.

Unter Personal- oder MitarbeiterInnenbindung versteht Felfe (vgl. 2008, S. 25) die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation der MitarbeiterInnen gegenüber ihrem Unternehmen.

Die Antwort auf die Frage, wie wichtig es jemandem ist, in dem bestimmten Unternehmen zu arbeiten, bei dem er oder sie aktuell beschäftigt ist, hängt mit diesen individuellen Faktoren zusammen. Sie steht ebenso im Zusammenhang mit den individuellen Zielen der Personalkraft und des Unternehmens. Bei den Mitarbeiterzielen stehen meist folgende Punkte im Fokus: der Verdienst, der Abschluss einer Ausbildung, der Beitrag zu einem gesellschaftlichen Nutzen, die Verwirklichung im Beruf und die Freude an der Tätigkeit. Die Identifikation mit den Unternehmenszielen, unter anderem, ob diese in der Gesellschaft mit Stolz vertreten werden oder ein neutrales oder negatives Gefühl auslösen, ist ebenfalls von Bedeutung. Dieses Empfinden kann geprägt werden von der Überzeugung

über die erbrachten Dienstleistungen oder Produkte des Unternehmens und mit dem Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit sowie dem damit verbundenen Prestige bzw. Ansehen des Personals in der Gesellschaft. Von der UnternehmerInnenseite ist es möglich, mit speziellen Personalbindungs- programmen dieses Gefühl der Belegschaft positiv zu verstärken (vgl. Felfe 2008, S. 9-11)

Personalbindung kann, wie anhand dieser Quellen geschildert, unterschiedlich definiert werden. Beide Beschreibungen deuten auf MitarbeiterInnen- bindungsprogramme zur Erreichung einer (langfristigen) Personalbindung hin.

2.4 Erfolgsbeteiligung

Der Begriff ‚Erfolgsbeteiligung‘ hat sich als Oberbegriff für alle Beteiligungsformen durchgesetzt, bei denen das Personal zusätzlich zu Lohn oder Gehalt eine erfolgsabhängige Zuwendung erhält. Eine große Bandbreite an Gestaltungsmöglichkeiten ist in diesem Bereich möglich, die sich nach der gewählten Ausgangsbasis unterscheiden lassen. Eine Untergliederung in Leistungs-, Ertrags-, Gewinn- und wertorientierte Beteiligung ist in diesem Bereich besonders verbreitet. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 2 f.)

Für den Begriff der Erfolgsbeteiligung finden sich folgende im Vergleich zu der zuvor genannten Definition von Fritz und Schneider wesentlich kürzere Erläuterungen: Im AngG (vgl. § 14 Abs. 1 1921) beispielsweise werden sie als

‚Gewinnbeteiligungen‘ bezeichnet und als Entgelt definiert, das ganz oder zum Teil an den Unternehmenserfolg gekoppelt ist. Egermann und Hauer (vgl. 2013, S. 476) beschreiben die Erfolgsbeteiligung als Gegenleistung für während eines bestimmten Zeitraums erbrachte abhängige Arbeit.

2.5 Kapitalbeteiligung

Im Gesellschafts- und Steuerrecht wird der Begriff ‚Kapitalbeteiligung‘ enger gefasst als in der üblichen Literatur für MitarbeiterInnenbeteiligungen. Die

gesellschaftsrechtliche Kapitalbeteiligung wird dort erweitert, indem alle möglichen Arten von schuld- und gesellschaftsrechtlichen Verknüpfungen zwischen MitarbeiterInnen und dem Unternehmen einbezogen werden. Bei dieser Definition sowie in dieser Arbeit wird der Begriff der Kapitalbeteiligung weit gefasst und umschließt ebenso Mezzanine- und Fremdkapitalbeteiligungen von MitarbeiterInnen. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 3)

2.6 Optionsrücklage

Optionsrücklagen werden benötigt, um den Wert von Aktienoptionen im Jahresabschluss entsprechend dem jeweiligen Erdienungszeitraum darstellen zu können. Als ‚Erdienungszeitraum‘ wird in diesem Zusammenhang die Phase zwischen Gewährung des Rechtes und dem Zeitpunkt des unentziehbaren Rechts bezeichnet. Über diese Spanne wird der zum Zeitpunkt der Gewährung der Aktienoptionen ermittelte beizulegende Zeitwert mithilfe von Options- rücklagen verteilt. (vgl. AFRAC-Stellungnahme 3 2015, S. 5-10)

Das BFG (vgl. 2017, S. 4) nimmt Bezug auf die zuvor genannte Stellungnahme und bezeichnet die Optionsrücklage als gesonderte Reserve für einen Aufwand im Zusammenhang mit einer anteilbasierten Vergütung, der entsprechend AFRAC-Stellungnahme 3 (2015) zu bilden ist.

3. Personalbindungsprogramme im Allgemeinen

Fritz und Schneider (vgl. 2018, S. V i. V. m S. 5 f.) nehmen unter anderem Bezug auf die in dieser Arbeit formulierte Problemstellung des technologischen Fortschritts sowie der Entwicklung am Arbeitsmarkt und stellen fest, dass durch diese Veränderungen die MitarbeiterInnenbeteiligung sowie in diesem Sinne Personalbindungsprogramme an Bedeutung gewinnen. Die in den Unternehmen mit solchen Programmen verknüpften Ziele können unterschiedlich sein. Häufig genannt werden in diesem Bereich die Produktivitäts- sowie die Eigen-

kapitalsteigerung, die Liquiditätsoptimierung und die Identifikation der Beschäftigten. Diese verschiedenen Ziele sind je nach Größe der Gesellschaft i. d. R unterschiedlich stark vorhanden. Bei kleinen Unternehmungen werden Eigenkapital- und Liquiditätsgründe häufig genannt, während bei Groß- unternehmen die Identifikation der MitarbeiterInnen im Vordergrund steht. Bei kleinen als auch bei großen Unternehmen wird überwiegend der Aspekt der MitarbeiterInnenbindung und -gewinnung als Ziel dieser Beteiligungsart genannt.

Durch eine motivierte Belegschaft entsteht ein Wettbewerbsvorteil für Unternehmen. Dies zeigt sich durch engagiertes, kundenfreundliches und kostenbewusstes Personal. Ob der Geldfaktor oder die Beteiligung motivierend wirken, ist umstritten. Grundsätzlich sind MitarbeiterInnen nicht nur durch einen Faktor zu motivieren. Aspekte wie Führungsarbeit, Personalentwicklung und Arbeitszeitgestaltung spielen ebenso eine tragende Rolle. Ein MitarbeiterInnenbeteiligungsmodell stellt neben dem Faktor ‚Geld‘ die Identifikation mit dem Unternehmen in den Vordergrund: Eine hohe Identifikation führt zu verstärkter Bindung und geringerer Fluktuation des Personals. (vgl.

Fritz/Schneider 2018, S. 7)

Gaedke et al. (2005, S. 3) weist jedenfalls auf den Motivationsfaktor im Zuge von MitarbeiterInnenbeteiligungen hin und zeigt es auch als Möglichkeit auf die Finanzierungsstruktur von Unternehmen zu optimieren. Im Zuge dessen wird auf die Vielfalt der Möglichkeiten in diesem Bereich hingewiesen. Unter anderem die Varianten der GmbH-Anteilen und Aktien werden von ihm beispielhaft genannt, diese Möglichkeiten werden im Rahmen dieser Arbeit behandelt.

Im Weiteren gliedert diese Arbeit mit Bezug auf Fritz und Schneider (vgl. 2018) die Möglichkeiten der MitarbeiterInnenbeteiligung in Erfolgs- und Kapital- beteiligungen. Weitere ausgewählte Personalbindungsprogramme, die in dieser Unterteilung weder umfasst sind noch eingegliedert werden können und für Schlüsselkräfte sinnvoll erscheinen, werden in einem ergänzenden Kapitel erläutert.

4. Personalbindungsprogramme mit Erfolgsbeteiligungen

Erfolgsbeteiligungen bieten ein umfangreiches Spektrum an Gestaltungs- möglichkeiten für Unternehmen an. Das Ziel der langfristigen Personalbindung spielt bei entsprechenden Modellen eine wachsende Rolle in verschiedenen Unternehmen. Erfolgsbeteiligungen können über mehrere Jahre laufen und auf eine oder mehrere Zielgruppen im Personal fokussiert werden. Sogenannte

‚Bindungsklauseln‘ können insbesondere in den über mehrere Jahre laufenden Erfolgsbeteiligungen enthalten sein und die Personalbindung verstärken. Sie können zum Bespiel bewirken, dass das im Programm erfasste Personal zu einem bestimmten Tag in einem ungekündigten Dienstverhältnis stehen muss, um die vereinbarte Erfolgsbeteiligung zu erhalten. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 22-34)

Auch Schrank (vgl. 2018. S. 18) bezeichnet Erfolgsbeteiligungen als sinnvolle Möglichkeit für UnternehmerInnen. Mit dem grundlegenden Verweis auf die Vertragsfreiheit verdeutlicht Schrank die vielfältigen Varianten, die in diesem Bereich gestaltet werden können.

Die folgende Grafik veranschaulicht die möglichen Anknüpfungspunkte im leistungs-, ertrags-, gewinn- und wertorientierten Bereich. Grundlegend ist zu unterscheiden, ob das Programm für eine oder mehrere Gruppen oder einzelne Personen angedacht ist und ob damit eine kurz- oder langfristige Bindung erzielt werden soll.

Abb. 1: Übersicht der Gestaltungsmöglichkeiten von Erfolgsbeteiligungen

Gruppen-Incentive Individual-Incentive

Wert

Stock-Options

Long-/Short-Term-Incentive

Stock-Appreciation-Rights

Phantom-Stocks

Gewinn

Bilanzgewinnbeteiligung Tantiemen-Regelungen Ausschüttungsgewinnbeteiligung

Substanzgewinnbeteiligung

Ertrag

Umsatzbeteiligung Umsatzprovision Wertschöpfungsbeteiligung Deckungsbeitragsprovision

Nettoertragsbeteiligung

Leistung

Produktionsbeteiligung Bonussysteme Produktivitätsbeteiligung Leistungsbeurteilungsprämien Kostenersparnisbeteiligung Zielvereinbarungsprämien Quelle: Fritz/Schneider 2018, S. 22

Die unteren drei Bereiche dieser Darstellung beschäftigen sich mit den Leistungs-, Ertrags- sowie Gewinnbeteiligungsmöglichkeiten und werden im folgenden Kapitel näher erläutert.

4.1 Leistungs-, Ertrags- und Gewinnbeteiligungen

Leistungs- und Ertragsbeteiligungen bieten die Möglichkeit der direkten sowie sichtbaren Anknüpfung von der Leistung des Personals zu seiner oder ihrer jeweiligen daraus entstehenden Vergütung. Außer Ansatz bleibt in diesem Zusammenhang, dass Leistung in der Wirtschaft nicht gleichbedeutend mit Erfolg ist. Die Gewinnbeteiligung berücksichtigt diesen Faktor und mindert die direkte Verknüpfung zwischen der erbrachten Leistung sowie der Vergütung. (vgl.

Fritz/Schneider 2018, S. 23)

Im Jahresabschluss können Aufwendungen im Zusammenhang mit Leistungs-, Ertrags sowie Gewinnbeteiligungen im Personalaufwand und, falls sie bis zum Bilanzstichtag nicht beglichen werden, als Verbindlichkeit gegenüber MitarbeiterInnen oder unter sonstigen Rückstellungen, falls eine exakte Ermittlung durch die Vertragsgestaltung bislang unmöglich war, dargestellt werden. (vgl. Egger et al. 2016, S. 144-151 i. V. m. S. 745)

4.2 Wertorientierte Beteiligungen

In diesem Kapitel werden Personalbindungsprogramme dargelegt, die unter den Begriff der ‚wertorientierten Beteiligung‘ fallen. Darunter werden Programme verstanden, die direkt an den Unternehmenswert bzw. den Aktienkurs geknüpft sind. Sie können in Stock-Options, Stock-Appreciation-Rights und Phantom- Stocks unterteilt werden. In dieser Arbeit wird das Matching-Stock-Programm ergänzend erläutert (vgl. Blättchen 2018, S. 16). Folgende Abbildung veranschaulicht die Möglichkeiten der wertorientierten Beteiligung (vgl.

Fritz/Schneider 2018, S. 22):

Abb. 2: Übersicht der wertorientierten Beteiligungen

Individual-Incentive

Wert

Stock-Options

Stock-Appreciation-Rights Phantom-Stocks

Matching-Stock-Programms

Quelle: In Anlehnung an Fritz/Schneider 2018, S. 22

In dieser Abbildung werden die Stock-Options als erste Möglichkeit im wertorientierten Bereich genannt und deshalb im nächsten Kapital zuerst erläutert.

4.2.1 Stock-Option-Programms

Im folgenden Kapitel werden die Stock-Option-Programms (SOP) vorgestellt.

Darunter werden Programme verstanden, die ausgewählten MitarbeiterInnen ermöglichen, zu einem bestimmten Zeitpunkt oder Zeitraum Aktien des Arbeitgebers zu einem festgelegten Preis zu beziehen. Die Differenz zum Marktwert ist der geldwerte Vorteil der Personalkraft und stellt ihre direkte Erfolgsbeteiligung am Unternehmen dar. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 61)

Im folgenden Abschnitt werden die Auswirkungen auf den Jahresabschluss durch Stock Option Programme erläutert. Ein SOP hat ab dem Zeitpunkt der Ausgabe der Optionen an die MitarbeiterInnen eine Auswirkung auf den Jahresabschluss.

Von diesem Moment an müssen die Optionen entsprechend der AFRAC- Stellungnahme 3 (vgl. 2015, S. 4 f.) bezüglich anteilsbasierter Vergütungen entsprechend berücksichtigt werden. Grundlegend wird in dieser Stellungnahme zwischen drei Transaktionsarten unterschieden:

1. Transaktionen, die verpflichtend durch Übertragung von Eigenkapital- instrumenten (i. d. R. Aktien) zu erfüllen sind

2. Transaktionen, bei denen eine Partei die Wahl hat zwischen der Übertragung von Eigenkapitalinstrumenten oder Cash, wobei die Höhe in Abhängigkeit zur Kursentwicklung steht

3. Transaktionen, bei denen die Höhe in Abhängigkeit zur Kursentwicklung steht

Meist wird den MitarbeiterInnen das Recht eingeräumt, Aktien zu einem im Vorhinein definierten Kurs zu erwerben (Variante 1 oder 2). Im Erdienungs- zeitraum muss in so einem Fall eine Optionsrücklage im Eigenkapital und ein Personalaufwand in der GuV ausgewiesen werden, mit Ausnahme von Aufsichtsräten und Dritten (GuV-Position: sonstiger Aufwand). Die Berechnung dieser Optionsrücklage hängt von zahlreichen Faktoren ab, wobei die Basis der Tag der Gewährung der Option bildet. Anhand des Kurses an diesem Tag und des vereinbarten Ausübungspreises kann der innere Optionswert zum

Ausgabetag berechnet werden. Der innere Options- und der Zeitwert einer Option, der unter anderem den Vorteil des Mitarbeiters aufgrund künftiger Kurssteigerungen darstellt, bilden den beizulegenden Zeitwert. Dieser Gesamtwert bleibt während der Laufzeit unverändert und wird anhand einer Schätzung des wahrscheinlichen Ausübungsvolumens über den Erdienungs- zeitraum gleichmäßig aufgeteilt. (vgl. AFRAC-Stellungnahme 3 2015, S. 10 f.)

Bei Ausübung einer Option wird der entsprechende Anteil der Optionsrücklage zur gebundenen Kapitalrücklage umgebucht, weil dieser Wert eine Ergänzung des verminderten Preises des Mitarbeiters darstellt. In der GuV ist diese Rücklagenbewegung ausdrücklich nicht darzustellen. (vgl. AFRAC- Stellungnahme 3 2015, S. 13)

Der Verfall eines Optionsrechts führt zur Auflösung der Optionsrücklage und wird je nach dem Zeitpunkt seines Stattfindens (vor oder nach dem Erdienungs- zeitraum) unterschiedlich erfasst. Aufwandsmindernd wird der Verfall während eines aufrechten Erdienungszeitraums gebucht. Nach dem Erdienungszeitraum muss laut AFRAC (vgl. Stellungnahme 3 2015, S. 13) eine Gewinnrücklage gebildet werden, weil eine reine Vermögensverschiebung zwischen Kapital- gebern vorliegt. Die Auflösung der Optionsrücklage und die Zuweisung zur Gewinnrücklage ist über die GuV darzustellen.

Anteilsbasierte Vergütungen, die durch Ausgabe neuer Eigenkapitalinstrumente erfüllt werden, haben andere Auswirkungen als Programme, die durch Übertragung von eigenen Eigenkapitalinstrumenten an die MitarbeiterInnen erfolgen. Die grundlegende Bewertung der Option ist wie im vorigen Absatz beschrieben ident. Die unterschiedliche Auswirkung zeigt sich bei der Optionsausübung im Eigenkapital. Bei Ausübung ist der entsprechende Wert der Optionsrücklage auszubuchen, und da der Wert einen Teil des Verkaufserlöses darstellt, verbleibt dieser im Eigenkapital, indem er den Abzugsposten für eigene Anteile mindert, eine erfolgte Rücklagenverrechnung reduziert oder eine gebundene Kapitalrücklage bildet. (vgl. AFRAC-Stellungnahme 3 2015, S. 15 f.)

Wie einleitend bei den Auswirkungen zum Jahresabschluss dieses Programms erwähnt unterscheidet das AFRAC in der Stellungnahme 3 (vgl. 2015, S. 4 f.) bezüglich anteilsbasierter Vergütungen zwischen verpflichtend durch Übertragung von Eigenkapitalinstrumenten zu erfüllenden Transaktionen, Transaktionen, bei denen sich eine Partei zwischen der Übertragung von Eigenkapitalinstrumenten oder Cash entscheiden kann, wobei die Höhe in Abhängigkeit zur Kursentwicklung steht, und Transaktionen, bei denen die Höhe in Abhängigkeit zur Kursentwicklung steht. Transaktionen, bei denen dem Optionsgeber eine Wahlmöglichkeit zwischen der Übertragung von Eigenkapitalinstrumenten und Bargeld zur Verfügung steht, werden wie diejenigen behandelt, die verpflichtend durch Übertragung von Eigenkapital- instrumenten zu erfüllen sind. Die Wahlmöglichkeit bei den MitarbeiterInnen bewirkt eine Zuordnung zu den Optionen mit Barausgleich (siehe Kapitel 4.2.2 Stock-Appreciation-Rights). (vgl. AFRAC-Stellungnahme 3 2015, S. 6 f.)

Die aufgrund dieses Programmes notwendigen Pflichtangaben im Anhang sind gemäß § 239 Abs. 1 Z 5 UGB (vgl. 2015) getrennt nach ArbeitnehmerInnen, leitenden Angestellten und Organmitgliedern in folgendem Ausmaß notwendig:

Für die in Summe eingeräumten Rechte ist die Anzahl der Rechte, die Summe beziehbarer Aktien, der Ausübungspreis, die Laufzeit, das Ausübungsfenster, die Übertragbarkeit, die Behaltefrist und die Art der Bedienung der Rechte anzugeben. Für die im Geschäftsjahr ausgeübten Rechte muss die Anzahl der Rechte und der Ausübungspreis dargelegt werden.

Die in diesem Kapitel vorgestellte Vorgangsweise im Sinne der AFRAC- Stellungnahme 3 (vgl. 2015) wird durch die Erkenntnis des BFG (vgl. 2017, S. 4), dass sich gegen die Ergebnisunterlagen des Salzburger Steuerdialogs (vgl. BMF 2009, S. 6) stellt, bestätigt. Fraglich in diesem Zusammenhang war nicht die UGB-Behandlung (diese wurde in diesem Zuge bestätigt), sondern die steuerrechtliche Beurteilung. Aufgrund des ertragssteuerrechtlichen Leistungsfähigkeitsprinzips wurden die Aufwendungen im Zusammenhang mit der Optionsrücklage steerlich als nicht anerkannte Betriebsausgaben eingestuft.

Eine Bejahung der Betriebsausgabe würde laut dem Salzburger Steuerdialog zu einer pagatorisch nicht anfallenden Betriebsausgabe führen, die in keinem Zusammenhang mit einem Liquiditätsabgang oder einer Vermögensminderung des Unternehmens stünde. Aufgrund des bilanziellen Vollständigkeitsgebots, der bilanziellen Generalnorm (möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens) sowie des Maßgeblichkeitsprinzips kam das BFG in der einleitend genannten Erkenntnis zu diesem Urteil.

4.2.2 Stock-Appreciation-Rights

Im folgenden Abschnitt werden die Stock-Appreciation-Rights (SAR) dargestellt.

Diese Personalbindungsmethode ist ein virtuelles Aktienoptionsprogramm, das den MitarbeiterInnen das Recht einräumt, an der Wertsteigerung des Aktienkurses zu partizipieren, ohne Aktien zu beziehen (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 63).

Im Jahresabschluss werden Stock-Appreciation-Rights als Transaktionen mit Barausgleich behandelt, weil sie als Wertsteigerungsrecht in diesem Bereich zu qualifizieren sind. In der GuV ist in diesem Zusammenhang ein Personalaufwand auszuweisen, mit Ausnahme von Programmen für Aufsichtsräte und Dritte (GuV- Position: sonstiger Aufwand). Für diese Transaktionen mit Barausgleich ist eine entsprechende Rückstellung im Jahresabschluss zu bilden. Der zu ermittelnde beizulegende Zeitwert ist mit einem Optionspreismodell zu kalkulieren. Sofern keine eindeutige Formulierung vorliegt, dass der Erdienungszeitraum in der Zukunft liegt, ist in diesem Modell davon auszugehen, dass die entsprechende Leistung bereits erbracht wurde und in die Optionskalkulation einzubeziehen ist.

(vgl. AFRAC- Stellungnahme 3 2015, S. 10 f. i. V. m. S. 17 f.)

Die aufgrund dieses Programmes notwendigen Pflichtangaben im Anhang sind ident mit den in Kapitel 4.2.1 dargestellten für das Stock-Option-Programm. Eine weitere virtuelle Beteiligungsform, die Phantom Stocks, werden im folgenden Abschnitt vorgestellt.

4.2.3 Phantom-Stocks

In diesem Abschnitt werden die Phantom Stocks erörtert. Phantom-Stocks werden wie die Stock-Appreciation-Rights als ‚virtuelle Kapitalbeteiligungen‘

bezeichnet. Die MitarbeiterInnen kaufen bei diesem Modell zu einem definierten Kurs eine bestimmte Anzahl an Aktien ohne tatsächlichem Aktienbezug. Sie können in einem definierten Zeitraum am Gewinn, am Verlust und an der Wertsteigerung teilnehmen. Am Ende wird der aktuelle Wert mit dem Einstiegswert verglichen und die Differenz den MitarbeiterInnen ausbezahlt. (vgl.

Fritz/Schneider 2018, S. 64)

Die Auswirkungen auf den Jahresabschluss aufgrund des Phantom-Stocks sind ident mit denen aus einem Stock-Appreciation-Right-Programm, die in Kapitel 4.2.2. in Verbindung mit 4.2.1 dargestellt sind. Im folgenden Abschnitt werden die Matching Stock Programms, die Kennzeichen des ersten Modells – SOP – besitzen, als eine weitere Möglichkeit für Personalbindungsprogramme im Zuge dieser Arbeit vorgestellt.

4.2.4 Matching-Stock-Programms

Entsprechend der am Beginn dieser Arbeit erwähnten und gewählten Gliederung wird an dieser Stelle auf Grundlage der Literaturrecherche das Matching-Stock- Programm ergänzend vorgestellt um die Vielfalt an Möglichkeiten in diesem Bereich darzustellen. MitarbeiterInnen werden in diesem Programm durch ein Investment zum Investor des Unternehmens und erhalten darüber hinaus eine definierte Anzahl an Optionen, die in Abhängigkeit zu den gehaltenen Aktien steht (vgl. Blättchen 2018, S. 16).

Bezüglich der Auswirkungen auf den Jahresabschluss der Matching-Stocks wird auf die Erläuterung in Zusammenhang mit dem Stock-Option-Programm in Kapitel 4.2.1. verwiesen. Folgend werden die wertorientierten Beteiligungen kompakt beschrieben um den Unterschied zu verdeutlichen.

Die dargestellten wertorientierten Beteiligungen unterscheiden sich zusammen- gefasst wie folgt: Die zuerst erläuterten Stock-Option-Programms (SOP) sind sogenannte ‚echte‘ Aktienprogramme. In einem solchen System werden zu einem bestimmten Zeitraum Aktien zu einem festgelegten Preis bezogen. Stock- Appreciation-Rights (SAR) und Phamtom Stocks gehören zu den ‘virtuellen‘

Aktienoptionsprogrammen. Das bedeutet es werden keine Aktien bezogen. Es kann das Rechte eingeräumt werden, an der Wertsteigerung des Aktienkurses zu partizipieren (SAR) oder ‚virtuelle‘ Aktien zu beziehen (Phantom Stocks). Die vierte und letzte dargestellte Möglichkeit in diesem Kapitel sind die Matching- Stock-Programme. Diese sind Aktienprogramme, wobei in Abhängigkeit zu den gehaltenen ‚echten‘ Aktien, Aktienoptionen bezogen werden. Im nächsten Teil werden die Personalbindungs-programme mit Kapitalbeteiligung dargestellt.

5. Personalbindungsprogramme mit Kapitalbeteiligungen

Das fünfte Kapitel dieser Arbeit befasst sich mit Personalbindungsprogrammen, die mit Kapitalbeteiligung zustande kommen. Das Ziel der langfristigen Personalbindung spielt unter anderem bei Kapitalbeteiligungen eine große Rolle.

Dies ist beispielswese aufgrund der in diesem Bereich mitunter aufwendigen Verwaltung im Falle einer durch die Fluktuation im Unternehmen verursachten Änderung der Fall (vgl. Leitsmüller et. al 2016, S. 23). Kapitalbeteiligungen können über mehrere Jahre laufen und auf eine oder mehrere Zielgruppen im Personal fokussiert werden. Sogenannte Bindungsklauseln können in den über mehrere Jahre laufenden Kapitalbeteiligungen enthalten sein und die Personalbindung verstärken. Diese können zum Bespiel bewirken, dass das in diesem Programm erfasste Personal, zu einem bestimmten Tag in einem ungekündigten Dienstverhältnis stehen muss, um die vereinbarte Kapitalbeteiligung zu erhalten. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 22-34)

In diesem Abschnitt werden die Personalbindungsprogramme in Systeme des Eigen-, Mezzanine- und Fremdkapitals gegliedert. Bezüglich der Auswirkungen auf die GuV dieser Systeme wird allgemein angemerkt, dass Aufwendungen an MitarbeiterInnen als Personalaufwand auszuweisen sind. Die Gegenposition stellt i. d. R. unter anderem eine Verbindlichkeit ggü. MitarbeiterInnen dar. Ein Passivtausch Verbindlichkeit gegen Eigenkapital ist möglich (vgl. Wagenhofer 2017, S. 75).

In der folgenden Darstellung ist die Zuordnung der einzelnen Programme ersichtlich:

Abb. 3: Übersicht der Kapitalbeteiligungen

Belegschaftsaktien stille Beteiligungen Personaldarlehen

GmbH-Anteil Genussrecht Personalguthaben

partiarisches Darlehen Wandelanleihen Schuldverschreibungen

nachrangiges Darlehen

Quelle: In Anlehnung an Fritz/Schneider 2018, S. 72

Der linke Abschnitt dieser Abbildung beschäftigt sich mit den Formen im Eigenkapital, die im folgenden Kapitel in dieser Arbeit erläutert werden.

Beteiligungsformen

Mezzaninekapital Fremdkapital Eigenkapital

5.1 Eigenkapitalprogramme

Im ersten Bereich wird der Eigenkapitalteil der Belegschaftsaktien und GmbH- Anteile dargestellt. Sie stellen die sogenannten ‚echten Kapitalbeteiligungen‘ dar, weil nur in diesem Bereich die MitarbeiterInnen zu GesellschafterInnen werden.

Die weitere Unterteilung in Belegschaftsaktien und GmbH-Anteile ergibt sich aus der jeweiligen Rechtsform der Kapitalgesellschaft (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 72). Folgend werden zugehörige Modelle erläutert.

5.1.1 Belegschaftsaktien

Das erste Modell im Eigenkapitalbereich, das im Zuge dieser Arbeit vorgestellt wird, sind die Belegschaftsaktien. Belegschaftsaktien sind eine Form der MitarbeiterInnenkapitalbeteiligung, die den MitarbeiterInnen ermöglichen, Aktien zu einem meist günstigen Preis zu erwerben (vgl. Krüger 2008. S. 144). In Kapitel 4.2.1. wurde die in der Praxis in diesem Zusammenhang übliche Variante des Optionsmodells im Zuge der wertorientierten Beteiligungen behandelt. Bei dem Modell der Belegschaftsaktien werden die MitarbeiterInnen Aktionäre der Gesellschaft und erhalten ein Beteiligungsrecht (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 79).

Die Auswirkungen von Belegschaftsaktien auf den Jahresabschluss sind abhängig von der jeweiligen Durchführungsform: Erhalten die MitarbeiterInnen die Aktien in Form von jungen Aktien, ist eine bedingte Kapitalerhöhung durchzuführen und im ersten Schritt im Jahresabschluss darzustellen (vgl.

https://www.lexisnexis.at 2013, S. 67). Im Detail sprengt diese Thematik den Rahmen dieser Masterarbeit.

Die zweite Möglichkeit ist, dass das Unternehmen eigene Aktien für die zukünftigen Belegschaftsaktien erwirbt. Dies stellt im ersten Schritt einen Erwerb eigener Aktien dar. Bei eigenen Aktien ist der Nennbetrag als Abzugsposten im Eigenkapital (gebundene Rücklage) des Jahresabschlusses auszuweisen. Im zweiten Schritt werden dem Personal die Aktien übertragen und die

entsprechende gebildete Position je Ausübungsform ist aufzulösen. (vgl. AFRAC- Stellungnahme 3 2015, S. 15 f.)

In diesem Zusammenhang kann laut EStG (vgl. § 3 Abs. 1 Z 15b 2018) für unentgeltliche oder verbilligte Abgaben von direkt an MitarbeiterInnen über- tragenen Aktien ein Steuervorteil in Höhe von EUR 3.000,00 p. a. je MitarbeiterIn erzielt werden. Aktienmodelle stehen i. d. R. Aktiengesellschaften zur Verfügung und nicht GmbH’s. Für diese Kapitalgesellschaften gibt es folgende Möglichkeit.

5.1.2 GmbH-Anteile

In der Variante mit GmbH-Anteilen erlangen die ausgewählten MitarbeiterInnen einer GmbH den Gesellschafterstatus im Unternehmen und dementsprechend eigene Beteiligungsrechte, die sich aus der gesetzlichen Regelung sowie einem notariell zu beglaubigenden Gesellschaftsvertrag ergeben (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 78).

Im Jahresabschluss wird dadurch bewirkt, dass das Eigenkapital durch eine eventuelle Einbringung seitens der MitarbeiterInnen erhöht wird, wodurch die Eigenkapitalquote verbessert wird. Die zukünftige Gewinnzuweisung ist entsprechend dem Gesellschaftervertrag durchzuführen und nach einem KESt- Abzug endbesteuert auszuschütten. (vgl. Leitsmüller et. al 2016, S. 23)

GmbH-Anteile sind laut einer Studie der Arbeiterkammer (vgl. Leitsmüller et. al 2016, S. 23) aufgrund des Verwaltungsaufwandes bei einem Gesellschafter- wechsel in einer GmbH in den meisten Unternehmen als Programm für MitarbeiterInnen ungeeignet. Jeder Gesellschafterwechsel verursacht einen Notariatsakt und eine Änderung des Gesellschaftervertrags. Die Fluktuation des Personals kann somit zu einem enormen Verwaltungsaufwand führen. In dieser zuvor genannten Studie der Arbeiterkammer werden Modelle wie indirekte Beteiligungsmodelle und stille Beteiligungen empfohlen. Im nächsten Kapitel werden Mezzaninkapitalprogramme unter anderem mit den empfohlenen stillen Beteiligungen vorgestellt.

5.2 Mezzaninekapitalprogramme

Im zweiten Bereich, den Kapitalbeteiligungsprogrammen, wird ein Überblick über die Möglichkeiten im Mezzaninekapital (auch ‚Hybridkapital‘ genannt) mit den Varianten der stillen Beteiligung, des Genussrechts sowie des partiarischen und des Nachrangdarlehens vorgestellt. Diese Modelle bilden einen Auszug der eigenkapitalähnlichen Beteiligungssysteme. Als ‚eigenkapitalähnlich‘ werden sie bezeichnet, weil dadurch i. d. R. das wirtschaftliche anstatt des bilanziellen Eigenkapitals der Gesellschaft verbessert wird. Diese Situation entsteht, wenn ein Kapital folgende drei Kriterien kumulativ erfüllt:

• Langfristigkeit

Das Kapital muss langfristig dem Unternehmen überlassen werden.

• Erfolgsabhängigkeit

Es muss eine Rückzahlungsverpflichtung vereinbart werden, die mit einer Teilnahme am Verlust ausformuliert ist.

• Nachrangigkeit

Im Falle einer Insolvenz muss dieses Kapitals ggü. anderen Verbindlichkeiten nachrangig sein. (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 356)

Als erste Variante in diesem Bereich wird folgende die Möglichkeit der stillen Beteiligung vorgestellt.

5.2.1 Stille Beteiligungen

Die stillen Beteiligungen kann weiter unterteilt werden in echte stille Gesellschaften bzw. Beteiligungen und unechte stille Gesellschaften bzw.

Beteiligungen. Erstere werden von einem stillen Gesellschafter gehalten, der durch Einlage am Gewinn beteiligt wird. Optional kann eine Verlustbeteiligung mit der Deckelung in Höhe der Einlage vereinbart werden. Für diese Beteiligungsart muss kein eigener Jahresabschluss aufgestellt werden. Die unecht stillen Gesellschafter sind im Gegenzug dazu kapitalistische Mitunternehmer, die durch ihre Einlage nicht nur am Gewinn und unter

Umständen am Verlust beteiligt sind, sondern auch an den stillen Reserven sowie am Firmenwert des Unternehmens. (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 441 f.)

Im Jahresabschluss ist nach Prüfung der drei Kriterien für Mezzaninekapital (Langfristigkeit, Nachrangigkeit, Erfolgsabhängigkeit) ein gesonderter Haupt- posten in der Bilanz unmittelbar nach dem Eigenkapital für dieses Programm zu bilden (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 356). Bezüglich der Auswirkungen auf die GuV wird allgemein angemerkt, dass Aufwendungen an MitarbeiterInnen als Personalaufwand auszuweisen sind. Die Gegenposition stellt unter anderem eine Verbindlichkeit ggü. MitarbeiterInnen dar. Ein Passivtausch in Form von Ver- bindlichkeit gegen Eigenkapital ist möglich (vgl. Wagenhofer 2017, S. 75).

5.2.2 Genussrecht

Die zweite Möglichkeit in diesem Bereich befasst sich mit den Genussrechten.

Darunter sind Vermögensrechte zu verstehen, die aufgrund eines schuldrechtlichen Vertrags zustande kommen und verbrieft als ‚Genussschein‘

bezeichnet werden. Meist wird eine Beteiligung am Gewinn oder am Liquidationserlös als Gegenleistung für Barmittel oder Forderungsverzichte gewährt. (vgl. https://www.lexisnexis.at 2011, S. 94)

Genussrechte sind – soweit sichergestellt ist, dass die drei Kriterien für die Zuordnung zum Mezzaninekapital (Langfristigkeit, Nachrangigkeit, Erfolgs- abhängigkeit) erfüllt sind – im Jahresabschluss anhand eines gesonderten Hauptpostens auszuweisen. Dieser muss in der Bilanz unmittelbar nach dem Eigenkapital dargestellt werden. (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 356)

5.2.3 Partiarisches Darlehen

Eine dritte Möglichkeit der Mezzaninekapitalprogramme ist das partiarische Darlehen. Dabei wird ein Darlehen ohne klassische Zinsen, sondern mit einem bestimmten Anteil des Gewinnes oder Umsatzes vereinbart (vgl. Egger et al.

2016, S. 274).

Im Jahresabschluss ist nach Prüfung der drei Kriterien für Mezzaninekapital – Langfristigkeit, Nachrangigkeit, Erfolgsabhängigkeit – ein gesonderter Haupt- posten in der Bilanz unmittelbar nach dem Eigenkapital für diese Darlehen darzustellen (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 356).

5.2.4 Nachrangiges Darlehen

Die vierte Variante besteht in nachrangigen Darlehen. Diese sind aufgrund vertragsrechtlicher Übereinkunft im Falle einer Liquidation oder Insolvenz im Vergleich zum Fremdkapital nachrangig (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 447).

Im Jahresabschluss ist nach Prüfung der Mezzaninekapitalkriterien ein gesonderter Hauptposten in der Bilanz unmittelbar nach dem Eigenkapital für nachrangige Darlehen zu bilden (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 356).

5.3 Fremdkapitalprogramme

Im dritten Bereich der Kapitalbeteiligungen dieser Arbeit werden die Fremdkapital-Programme erwähnt. Die MitarbeiterInnen eines Unternehmens können ebenso als Fremdkapitalgeber an das Unternehmen gebunden werden.

Diese Programme können Personaldarlehen sowie -guthaben, Wandelschuld- und Schuldverschreibungen umfassen. Das partiarische und nachrangige Darlehen wird diesem Bereich zugeordnet, soweit es die Kriterien des Mezzaninekapitals nicht kumulativ erfüllt (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 356).

Folgend werden Personaldarlehen, -guthaben, Wandelschuld- und Schuld- verschreibungen vorgestellt (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 81).

5.3.1 Personaldarlehen

Die erste, im Zuge dieser Arbeit vorgestellte, Möglichkeit, für ein Personal- bindungsprogramm im Fremdkapital-Bereich, ist das Personaldarlehen. In dem Personaldarlehensprogramm stellt das Personal dem Unternehmen Kapital zur Verfügung und erhält eine Kapitalverzinsung. Dieses Programm kann

unkompliziert, mit wenig Aufwand und ohne Kontroll- sowie Mitbestimmungsrecht des Personals eingesetzt werden. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 81 f.)

Im Jahresabschluss sind Personaldarlehen in den sonstigen Verbindlichkeiten des Fremdkapitals auszuweisen. Sie erhöhen somit das Fremdkapital und verschlechtern die Eigenkapitalquote(vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 84).

5.3.2 Personalguthaben

Die zweite Möglichkeit in diesem Bereich befasst sich mit dem Personalguthaben. Das Personalguthaben ist eine Sonderform des Personal- darlehens. Dieses Guthaben entsteht durch Gutschrift auf dem jeweiligen Konto verursacht zum Beispiel aufgrund eines Entgeltanspruches aufgrund eines Dienstverhältnisses. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 88).

Im Jahresabschluss sind Personalguthaben, da sie eine Sonderform des Personaldarlehens darstellen, wie dieses zu behandeln. Sie sind in den sonstigen Verbindlichkeiten des Fremdkapitals auszuweisen und erhöhen somit das Fremdkapital, während sie die Eigenkapitalquote verschlechtern (vgl.

Fritz/Schneider 2018, S. 84).

5.3.3 Schuldverschreibungen

Als dritte Möglichkeit werden die Schuldverschreibungen erwähnt. Im Schuldverschreibungsprogramm ist es notwendig, verbriefte Wertpapiere herauszugeben und dem Personal die Rückzahlung des Kapitals samt Zinsen zuzusagen. Die Personalbindung in Form einer Schuldverschreibung ist grundsätzlich möglich, jedoch mit großem Aufwand verbunden. Da eine detaillierte Betrachtung dieses Modells den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird es im Zuge dieser Arbeit, wie auch in der folgenden zitierten Quelle, nur am Rande erwähnt. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 87)

Eine Schuldverschreibung wird zu den Darlehen klassifiziert (vgl. Egger et al.

2016, S. 274). Dadurch wird im Jahresabschluss eine Verbindlichkeit in diesem Zuge in der Bilanz ausgewiesen.

5.3.4 Wandelanleihen

Die vierte Möglichkeit in diesem Bereich ist eine besondere Form der Schuldverschreibungen: die Wandelanleihe. Bei diesem Modell berechtigt das Unternehmen die MitarbeiterInnen dazu, eine Schuldverschreibung zukünftig in Unternehmensanteile umzuwandeln. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 87)

Reichmann und Sommersguter-Reichmann (vgl. 2013, S. 155) definieren Wandelanleihen als Dokumente, die das Recht einräumen, innerhalb einer bestimmten Frist zu einem vorab festgelegten Preis Aktien zu beziehen.

Die Auswirkungen der Wandelanleihe auf den Jahresabschluss zeigt sich wie folgt. Die Wandelanleihe stellt grundsätzlich Fremdkapital dar. Im Eigenkapital als Kapitalrücklage ist laut § 229 Abs. 2 UGB (vgl. 2015) jener Betrag in diesem Zusammenhang auszuweisen, der bei Ausgabe der Wandelanleihen erzielt wird.

Somit können letztere Auswirkungen sowohl auf das Fremdkapital als auch auf das Eigenkapital haben (vgl. Egger et al. 2016, S. 275).

6. Sonstige Personalbindungsprogramme

Wie in Kapitel 1.5 erwähnt werden an dieser Stelle weitere Möglichkeiten im Zusammenhang mit ausgewählten Personalbindungsprogrammen dargestellt, die für Schlüsselkräfte geeignet erscheinen und in den vorigen Abschnitten nicht erläutert wurden. Bezüglich der Auswirkungen auf die GuV dieser Systeme wird ebenso wie im Kapitel 5 angemerkt, dass Aufwendungen an MitarbeiterInnen als Personalaufwand auszuweisen sind. Die Gegenposition stellt i. d. R. unter anderem eine Verbindlichkeit ggü. MitarbeiterInnen dar. Dieses Kapitel gliedert

sich in Programme, die mit Stiftungen zustande kommen, und solchen, die auf grundlegende Privatbedürfnisse wie Gesundheit und Wohnen abzielen.

6.1 Programme mit Stiftungen

Im ersten Unterkapitel werden Programme, die mit Hilfe einer Stiftung gestaltet werden, erläutert. Eine Unterscheidung zwischen der Belegschafts- und MitarbeiterInnenbeteiligungsstiftung wurde auf Basis der Regelung im EStG (vgl.

§ 4d Abs. 3 i. V. m. § 4d Abs. 4 2018) gewählt.

Die Belegschaftsbeteiligungsstiftung im Sinne des § 4d Abs. 3 EStG (vgl. 2018) wird im ersten Abschnitt dieses Kapitels vorgestellt. Sie ist eine betriebliche Privatstiftung, die ausschließlich und unmittelbar zur Weitergabe von Beteiligungserträgen aus Arbeitgebergesellschaften dient. Durch die Stiftung ist es möglich, sowohl gleichzeitig einen steuerlichen Vorteil bis zu EUR 4.500,00 p. a. je MitarbeiterIn mit dem begünstigten Kapitalertragssteuersatz von 27,5 % zu erzielen als auch sicherzustellen, dass die Geschäftsanteile bei Austritt von MitarbeiterInnen nicht abhandenkommen, und darüber hinaus die Kernaktionärs- struktur zu stärken. (vgl. Brightwell/Geweßler 2018, S. 457)

Im folgenden Abschnitt werden die Auswirkungen auf den Jahresabschluss durch eine Belegschaftsbeteiligungsstiftung dargestellt. Laut Brightwell und Geweßler (vgl. 2018, S. 458) werden diese Stiftungen zu den betrieblichen Privatstiftungen gezählt. Das bedeutet, dass Zuwendungen des Stifters (Arbeitgebergesellschaft) an die Stiftung im Unternehmen Betriebsausgaben darstellen, solange sie aufgrund eines der folgenden drei Punkte geleistet werden:

• Beteiligung an einer Arbeitgebergesellschaft

• Anschaffung von Beteiligungen

• Aufwendungen für Gründung und laufende Betriebsführung der Stiftung

Diese Zuwendungen können i. d. R. im Jahr der zahlungswirksamen Zuwendung vollständig als Aufwand berücksichtigt werden. Eine Ausnahmeregelung wird

schlagend, wenn die Stiftung diese Zuwendung auf zehn Jahre verteilt. In diesem Fall hat auch der Stifter sie entsprechend aufzuteilen.

Die Auswirkungen auf den Jahresabschluss der Stiftung werden folgende dargelegt. Für die Stiftung sind Bücher zu führen, ein eigener Jahresabschluss aufzustellen, der von einem Stiftungsprüfer zu überprüfen ist, und grundsätzlich entsprechend des Stiftungsergebnisses KöSt abzuführen. Bis zu der Freigrenze von EUR 4.500,00 p. a. je MitarbeiterIn sind diese Beträge in der Stiftung steuerbefreit und für den/die MitarbeiterIn aufgrund eines KESt-Abzugs endbesteuert. Der Wert kann, sofern sachlich begründet, zwischen den MitarbeiterInnen variieren. Die Stiftung kann überdies von der Option Gebrauch machen, Beträge freiwillig auf zehn Jahre zu verteilen, um für eine allfällige KöSt- Verpflichtung einen Steuerstundungseffekt zu erzielen. (vgl. Brightwell/Geweßler 2018, S. 458 f.)

Das zweite betrachtete Personalbindungsprogramm, das mit einer Stiftung entsteht und im Zuge dieser Arbeit vorgestellt wird, ist die Mitarbeiter- Innenbeteiligungsstiftung. Laut Ziegler (vgl. 2018, S. 14 f.) kann mithilfe eines solchen Programms die Identifikation sowie die Motivation der MitarbeiterInnen gestärkt werden und zusätzlich ein Sicherheitsmechanismus gegen feindliche Übernahmen in Unternehmen installiert werden. Dies wird durch die seit Jänner 2018 erweiterte steuerliche Förderung unterstützt.

Die Mitarbeiterbeteiligungsstiftung gemäß § 4d Abs. 4 EStG (vgl. 2018) unterscheidet sich von der Belegschaftsbeteiligungsstiftung, indem nicht die Beteiligungserträge, sondern die unentgeltlichen oder verbilligten Aktien in der Stiftung treuhänderisch verwahrt und verwaltet werden. Die Steuerfreigrenze liegt ebenfalls bei EUR 4.500,00 p. a. je MitarbeiterIn und ist somit höher als bei direktem unentgeltlichen oder verbilligten Aktienbezug durch eine/n MitarbeiterIn (EUR 3.000,00 p. a.).

6.2 Programme mit Fokus auf privaten Bedürfnissen

Im letzten Kapitel dieser Arbeit werden die Personalbindungsprogramme zusammengefasst, die ihren Fokus auf die privaten Bedürfnisse der Schlüsselkräfte legen. Insbesondere werden die grundlegenden Bedürfnisse

‚Wohnen‘ und ‚Gesundheit‘ angesprochen. Folgend werden Möglichkeiten im Rahmen von Alters- sowie Krankenvorsorge und Dienstwohnungen zusammengefasst.

6.2.1 Altersvorsorge

Im ersten Abschnitt dieses Kapitels geht es um die Altersvorsorge in den Unternehmen. Die Altersvorsorge wird in dieser Arbeit als Zusage des Unternehmens verstanden an die MitarbeiterInnen Pensionszahlungen zu leisten. Diese Variante löst eine Pensionsrückstellung im Jahresabschluss aus.

Grundvoraussetzung für die steuerliche Anerkennung einer Pensions- rückstellung ist, dass diese auf einer rechtsverbindlichen und unwiderruflichen Pensionszusage ohne Klausel für Widerrufsmöglichkeiten, Freiwilligkeit oder Unverbindlichkeit basiert. (vgl. Rohatschek 2016, S. 99)

Diese Rückstellung ist durch ein versicherungsmathematisches Gutachten im Jahresabschluss zu berücksichtigen. Die Gesamtpensionsverpflichtung errechnet sich aus dem Barwert der zukünftigen Pensionsleistungen und ist im Jahresabschluss der Gesellschaft anzusetzen. Die Höhe dieses Wertes hängt im Wesentlichen von folgenden Faktoren ab:

• Anzahl der Berechtigten

• Höhe der Pensionszahlungen

• Ansammlungszeitraum

• Ansammlungsverfahren

(Prozess der Verteilung des Barwerts über den Ansammlungszeitraum)

• Verwendeter Zinssatz

• Wahrscheinlichkeitsannahmen

(vgl. AFRAC-Stellungnahme 27 2018, S. 8–9)

Jahre

Betrag / Euro

Als Berechnungsgrundlage für den Rückstellungwert sind die beiden folgenden Varianten zulässig:

1. Teilwertverfahren

2. Verfahren der laufenden Einmalprämien

Das Verfahren der laufenden Einmalprämien wird auch ‚Projected-Unit-Credit- Methode‘ bzw. ‚PuC-Methode‘ genannt. Zwischen beiden Vorgehensweisen besteht ein einmaliges Wahlrecht, das stetig in den folgenden Jahres- abschlüssen weiterzuführen ist. Die Verfahren unterscheiden sich durch eine geringfügig verschiedene Aufwandsverteilung zwischen den Jahren. Folgende Darstellung veranschaulicht dies (vgl. Egger et al. 2016, S. 740):

Abb. 4: Vergleich des Teilwertverfahrens mit der PuC-Methode

Quelle: In Anlehnung an Klaudinger 2016

Wie durch diese Darstellung verdeutlicht ist der Aufwand bei dem Teilwertverfahren gleichmäßig über die Jahre verteilt und erzeugt eine gerade Linie. Die PuC-Methode hingegen bewirkt am Ende der Laufzeit einen steileren Anstieg und ist, für die optische Unterstützung dieses Sachverhalts, mit einem gewölbten Pfeil dargestellt.

Diese Berechnungsgrundlagen werden ‚Ansammlungsverfahren‘ genannt und gelten für das UGB. Das Steuerrecht, das im Zuge dieser Arbeit nur am Rande erwähnt wird, schreibt eigene Voraussetzungen vor, unter anderem: Die Bildung ist insoweit nur zulässig, solange der vertraglich zugesicherte Pensionswert nicht 80 % des letzten laufenden Aktivbezugs überschreitet. Wird dieser Betrag nicht überschritten, kann auf Basis des fixen Zinssatzes von 6 % und dem folgend dargestellten Gegenwartsverfahren der steuerliche Rückstellungsbetrag ermittelt werden. (vgl. Egger et al. 2016, S. 740)

Die in den vorigen Absätzen dargelegte Rückstellung kann mit einer sogenannten ‚Rückdeckungsversicherung‘ verkleinert werden. Damit werden die resultierenden Verpflichtungen zum Teil an eine Versicherung weitergegeben.

Alternativ zur Berücksichtigung dieser Versicherung bei der Rückstellungs- bewertung kann sie auch unabhängig von der Pensionsrückstellung bewertet werden. (vgl. Egger/Bertl 2018, S. 413 f.)

Zeitlich vor der Inanspruchnahme von Leistungen aus der Altersvorsorge sind unter Umständen Leistungen aus Kranken- und Unfallvorsorgeprogrammen erforderlich. Diese Programme werden im folgenden Abschnitt erläutert.

6.2.2 Kranken- und Unfallvorsorge

Eine Kranken- und Unfallvorsorge für MitarbeiterInnen ist ein weiteres Programm mit Fokus auf die persönlichen Bedürfnisse einer Schlüsselkraft und des gesamten Personals. Sie wird im Zuge dieser Arbeit nur marginal erwähnt, da solche Programme in Unternehmen meist nicht insbesondere auf Schlüsselkräfte wirken. Um ein möglichst breites Spektrum an Personalbindungsprogrammen

aufzuzeigen, werden diese Möglichkeit und die damit verbundenen Auswirkungen auf den Jahresabschluss dennoch erwähnt. Im Jahresabschluss werden Aufwendungen im Zusammenhang mit MitarbeiterInnen im Personalaufwand erfasst. (vgl. Egger et al. 2016, S. 752)

Durch ein Kranken- und Unfallvorsorgeprogramm wird dem Personal ermöglicht, den damit verbundenen Steuervorteil in Höhe von EUR 300,00 gemäß

§ 3 Abs. 1 Z 15 lit. a EStG (vgl. 2018) zu nutzen.

6.2.3 Dienstwohnung

Eine weitere Maßnahme, wodurch die persönlichen Bedürfnisse der Schlüssel- kraft berücksichtigt werden, ist die Zurverfügungstellung eines privaten Wohn- raums durch eine Dienstwohnung. Laut Schrank (vgl. 2018, S. 18 f.) ist vor dem Hintergrund des Mietrechtsgesetzes und den damit verbundenen Beschränk- ungen eine begriffliche Abgrenzung in diesem Bereich sinnvoll. Eine Dienst- wohnung im engeren Sinne liegt grundsätzlich nur dann vor, wenn sie als Sachleistung im Rahmen eines Dienstverhältnisses als Bestandteil des Entgelts gewährt wird. Die Wohnung muss dem Dienstnehmer unentgeltlich oder erheblich billiger zur Verfügung stehen, wodurch sich ein Vorteil aus dem Dienst- verhältnis ergibt. Die untrennbare zeitliche Verknüpfung mit dem Dienstverhältnis, die grundsätzlich maximal auf die Dauer desselben vereinbart werden kann, stellt ein Wesensmerkmal der Dienstwohnung dar, das nicht dem Mietrechtsgesetz unterliegt.

Im nächsten Absatz wird die Auswirkung einer Dienstwohnung im Jahresabschluss behandelt. Eine Dienstwohnung verursacht laufende Auf- wendungen in der GuV und kann, falls die Wohnung durch das Unternehmen angeschafft wird, das Anlagevermögen stärken. Zu beachten ist, dass in diesem Zusammenhang bei dem Personal ein Sachbezug anzusetzen ist. Dieser Wert wird auf Grundlage des Richtwertgesetzes für eine sogenannte ‚Normwohnung‘

sowie den damit verbundenen Vorschriften für Abschläge und Erhöhungen ermittelt und stellt anschließend den Sachbezug in der Personalverrechnung