Masterlehrgang der FHWien der WKW. MSc Bilanzbuchhaltung

Masterlehrgang der FHWien der WKW

MSc Bilanzbuchhaltung

Outsourcing – Chancen und Risiken durch die Vergabe von Prozessen am Beispiel der Finanzabteilung

Angestrebter akademischer Grad:

Master of Science (MSc)

Verfasst von: Alexandra Weißenböck Matrikel-Nr.: 17F7139

Abschlussjahr: 2018

Betreut von: Mag. Dr. Sylvia Payer-Langthaler Lehrgangsort: Linz

Lehrgangsstart: WS 2017 Ich versichere hiermit,

• diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmit- tel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,

• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorge- legt zu haben,

• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde,

• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW einverstan- den zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.

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Ort, Datum Unterschrift

Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner Masterarbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperr- frist. Diese Zustimmungserklärung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen.

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Ort, Datum Unterschrift

INHALT

Inhalt ... I Abstract ... V Abkürzungsverzeichnis... VI Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ... VII

Abbildungsverzeichnis ... VII Tabellenverzeichnis ... VII

1 Einleitung ... 1

1.1 Problemstellung ... 1

1.2 Zielsetzung... 2

1.3 Forschungsfragen ... 3

1.4 Methodologie ... 3

2 Outsourcing – Theoretische Grundlagen ... 5

2.1 Historische Entwicklung des Begriffs ... 5

2.2 Motivation für die Entscheidung Outsourcing ... 6

2.2.1 Konzentration auf Kernkompetenzen ... 6

2.2.2 Kompetenzarten ... 10

2.3 Wandel der Finanzfunktionen ... 14

2.4 Formen von Outsourcing ... 16

2.4.1 Unterscheidung nach Unternehmenszugehörigkeit ... 17

2.4.2 Unterscheidung nach Standort ... 20

2.4.3 Unterscheidung nach Leistungsumfang ... 21

2.4.4 Unterscheidung nach Zahl der LeistungserstellerInnen ... 22

2.4.5 Unterscheidung nach dem Zeitpunkt ... 23

2.4.6 Zusammenfassender Überblick ... 23

3 Chancen / Vorteile von Outsourcing ... 25

3.1.1 Kostenvorteile ... 26

3.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen ... 28

3.1.3 Leistungsoptimierung ... 28

4 Risiken / Nachteile von Outsourcing ... 30

4.1.1 Abhängigkeitseffekte ... 31

4.1.2 Leistungs- und Qualitätsdefizite ... 33

4.1.3 Kostensteigerung ... 33

4.1.4 Soft Facts ... 34

5 Beantwortung der theoretischen Subfragen ... 35

6 Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse ... 39

6.1 Empirische Untersuchung ... 39

6.2 Methode zur Erhebung der Daten ... 39

6.3 Interview ... 40

6.4 Auswahlverfahren der InterviewpartnerInnen ... 41

6.5 Erstellung des Interviewleitfadens ... 43

6.6 Durchführung der Interviews... 44

6.7 Methode zur Analyse der Daten ... 44

6.8 Kategorienbildung ... 45

7 Ergebnis der empirischen Untersuchung ... 46

7.1 Formen des Outsourcings und ihre Anwendung in der Praxis ... 46

7.2 Finanzfunktionen im Unternehmen ... 49

7.3 Zusammenarbeit mit Outsourcing-AnbieterInnen ... 52

7.4 Veränderung der Internen Prozesse ... 54

7.5 Chancen / Risiken in der Praxis ... 58

8 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ... 62

9 Conclusio und Ausblick ... 66

9.1 Conclusio ... 66

9.2 Limitationen ... 70

9.3 Ausblick ... 70

Literaturverzeichnis ... 71

Literaturquellen ... 71

Zeitschriften ... 74

Sonstige Quellen ... 76

Anhang ... 78

ABSTRACT

Unternehmen stehen permanent unter Kostendruck, ihre Prozesse so effektiv und effi- zient wie möglich anzubieten. Bedingt durch diese Faktoren und den Wandel der Finanz- funktionen im Anforderungsprofil, von einer reinen Datenverarbeitungsstelle, hin zu ei- nem/einer Business PartnerIn, welcher/welche das Management bei ihren Entscheidun- gen unterstützt, bedienen sich immer mehr Unternehmen des Outsourcings, um in der Wirtschaft nachhaltig erfolgreich zu sein. Die Bedeutung des Konzepts „Outsourcings“

erreicht somit einen immer höheren Stellenwert für Finanzfunktionen in Unternehmen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die theoretischen Chancen und Risiken, welche durch eine Vergabe der Finanzfunktionen auftreten können, in der Praxis zu untersuchen. Auf- grund der Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen wurde die Basis für die empirischen Untersuchungen geschaffen. Es wurden die unterschiedlichen Formen des Outsourcings erarbeitet und die in der Literatur bekannten Chancen und Risiken erörtert.

Die in der Praxis tatsächlich angewendeten Formen, sowie die Konsequenzen und Aus- wirkungen auf die internen Prozesse im Unternehmen, wurden anhand einer qualitativen Inhaltsanalyse erhoben. Mithilfe von ExpertInnengesprächen wurden die realen Möglich- keiten und Grenzen der Thematik aufgrund eines problemzentrierten Interviews erreicht.

Schlussfolgernd wurden im Abschnitt der Conclusio, die theoretisch erworbenen Kennt- nisse, mit der in der Praxis tatsächlich verwendeten Formen und den daraus resultieren- den Konsequenzen für ein Unternehmen, zusammengefasst. Daraus ist die Beantwor- tung der Forschungsfrage gegenüber den Chancen und Risiken, welche sich für ein Un- ternehmen bei Vergabe von Finanzprozessen an interne oder externe Outsourcing-Part- nerInnen ergeben, möglich.

Zusammenfassend kann abgeleitet werden, welcher Formen sich Unternehmen zur Vergabe von Finanzfunktionen des Outsourcings bedienen, ist von der Unternehmens- struktur und -größe abhängig. Je nach Organisation des Unternehmens können somit differenzierte Chancen und Risken auftreten. Es gilt jedoch zu beobachten, wie die stei- gende Digitalisierung der Wirtschaft den Prozess weiter beeinflusst und welche Bereiche als nächstes zu den neuen Outsourcing-Favoriten der Finanzfunktionen werden.

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BPO Business Process Outsourcing DOA Delegation of Authority

EDS Electronic Data Systems ERP Enterprise Resource Planning FTE Full Time Equivalent

GM General Motors

IBM International Business Machines IT Informationstechnologie

KMU kleine und mittlere Unternehmen KPI Key Performance Indikatoren SLA Service Level Agreement SOD Segregation of Duties SSC Shared Service Center

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Baum-Modell nach Hamel und Prahalad ... 8

Abbildung 2: Schichtenmodell des Unternehmenskompetenzsystems ... 9

Abbildung 3: Merkmale einer Kernkompetenz ... 10

Abbildung 4: Kompetenz-Portfolio-Matrix ... 11

Abbildung 5: Maßnahmenableitung für In-/Outsourcing ... 13

Abbildung 6: Entwicklung der Finanzfunktionen ... 15

Abbildung 7: In- /Outsourcing Maßnahmen für Finanzfunktionen ... 16

Abbildung 8: Von SSC angebotene Prozesse ... 19

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2: Überblick und Erläuterung der Outsourcing Formen ... 23

Tabelle 3: Chancen des Outsourcings ... 25

Tabelle 4: Risiken des Outsourcings ... 30

Tabelle 5: Überblick der InterviewpartnerInnen ... 42

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Die immer rasanter steigende Globalisierung der Wirtschaft, der steigende Wettbewerbs- druck und die ständigen Weiterentwicklungen der Technologien verlangen auch von den Unternehmen eine Anpassung ihrer Prozesse an die schnelllebige Zeit. Für viele Unter- nehmen stellt Outsourcing somit eine geeignete Lösung zur Anpassung an das verän- derte Umfeld dar. (vgl. Hutzschenreuter et al. 2007, S.2)

Der Begriff „Outsourcing“ stammt aus dem amerikanischen Wirtschaftsraum und stellt eine Kombination der Wörter Outside, Resource und Using dar (vgl. Bruch 1998, S.22).

Dies bedeutet die externe Nutzung von Ressourcen zur Bearbeitung betrieblicher Leis- tungen, die zuvor intern erbracht wurden (vgl. Grover et al. 1994, S.33).

Outsourcing wurde in den 1990er-Jahren in den USA entwickelt und ist zunächst eher mit den Unternehmensfunktionen rund um die Informationstechnologie (IT) bekannt. Je- doch wird Outsourcing nun auch immer öfters für Finanzfunktionen eingesetzt, vor allem in den Bereichen, welche den Kernprozessen von Finanz- und Rechnungswesen vor- bzw. nachgelagert sind. (vgl. Suska 2005, S.39 f.)

Gleichzeitig mit der Entwicklung von Outsourcing wurde auch der Begriff der Kernkom- petenzen Anfang der neunziger Jahre durch Hamel und Prahalad geprägt (vgl. Ha- mel/Prahalad 1990, S. 79). Unter einer Kernkompetenz versteht man die „dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Res- sourcen und Fähigkeiten basiert.“ (Krüger/Homp 1997, S. 27)

Die Entwicklung der Finanzfunktion von einer reinen Verwaltungs- und Kontrollfunktion zu einem/einer Business-PartnerIn des Managements, welcher Analyse- und Entschei- dungsunterstützungen bietet, verdeutlicht auch hier den Wandel der Zeit. Der Aufgaben- umfang der Finanzfunktion hat deutlich zugenommen und umfasst nun neben der übli- chen Transaktionsabwicklung und dem Berichtswesen, auch die Bereiche Analyseaufga- ben und Entscheidungsunterstützung. All diese Entwicklungen gehen parallel mit der gleichzeitigen Forderung der Kostenreduktion einher. (vgl. Suska 2005, S.40-42)

Genau hier setzt das Konzept Outsourcing an, mit dem Versuch, Bereiche, die nicht das Kerngeschäft betreffen, abzugeben oder outzusourcen. Auf diese Weise versuchen Un- ternehmen, freie Kapazitäten und eine Entlastung zu schaffen, um die dadurch gewonnen Ressourcen stärker für Aufgaben einzusetzen, die den Wettbewerbsvorteil eines Unter- nehmens am Markt bestimmen, denn die Basis für eine langfristige, stabile Erfolgsposi- tion, bildet die Konzentration auf das Kerngeschäft. (vgl. Bruch 1998, S.12 f.) Dennoch können die aktuellen Entwicklungen der Wirtschaft sowie der Informationstechnologie den Erfolg von Outsourcing-Konzepten weiter steigern, gleichzeitig aber auch seine Kom- plexität erhöhen (vgl. Suska 2005, S.40).

Wie all diese Entwicklungen den Bereich der Finanzfunktionen und die daraus resultie- renden Chancen und Risiken für ein Unternehmen beeinflussen, gilt es zu untersuchen.

1.2 Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Masterarbeit ist es, Chancen und Risiken durch Outsourcing für den Bereich der Finanzfunktionen zu erläutern. Es wird untersucht, welche Vor- und Nachteile sich für Unternehmen ergeben, wenn es die zuvor lokal selbsterbrachten Leis- tungen ausgliedert bzw. auslagert.

Im Vordergrund des theoretischen Teils der Arbeit, steht die Erarbeitung der unterschied- lich auftretenden Formen des Outsourcings mit den jeweilig damit verbundenen Chancen und Risiken für ein Unternehmen. Es ist von besonderem Interesse, wie Outsourcing die unternehmenseigenen Ressourcen positiv oder negativ beeinflussen kann und welchen Problemen es gegenübersteht.

Der empirische Teil der Arbeit konzentriert sich auf die Frage, welche Formen des Out- sourcings für die Finanzfunktionen in der Praxis Anwendung finden und welche Konse- quenzen sich aufgrund der Vergabe für die internen Prozesse eines Unternehmens er- geben. In weiterer Folge wird analysiert, ob es durch Outsourcing zu einer tatsächlichen Nutzung von Synergien kommen kann oder ob auf Grund der Vergabe, ein eventuell ent- stehender Mehraufwand bzw. eine erhöhte Komplexität der Abläufe, einen vermutlichen Vorteil verhindert.

1.3 Forschungsfragen

Hauptforschungsfrage:

Welche Chancen und Risiken ergeben sich für Unternehmen bei Vergabe von Finanz- prozessen an interne oder externe Outsourcing-PartnerInnen?

Auf Basis der Literatur werden folgende Subforschungsfragen beantwortet:

1. Theoretische Forschungsfrage:

Welche Formen des Outsourcings gibt es?

2. Theoretische Forschungsfrage:

Welche Vor- und Nachteile können sich durch Outsourcing für ein Unternehmen erge- ben?

Auf Grund der Auswertung der qualitativ geführten Interviews erfolgt die Beantwortung folgender Subforschungsfragen:

1. Empirische Forschungsfrage:

Welche Formen des Outsourcings werden in der Praxis realisiert und kommen für die Finanzfunktionen in Frage?

2. Empirische Forschungsfrage:

Welche Konsequenzen ergeben sich durch die Vergabe der Finanzfunktionen auf die internen Prozesse eines Unternehmens?

1.4 Methodologie

Die Autorin verfasst für die Arbeit einen theoretischen sowie einen empirischen Teil. Der theoretische Teil der Arbeit dient der Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen, welche literaturgestützt erfolgt. Es werden die unterschiedlichen Formen des Outsourcings erörtert und welche Vor- und Nachteile das Konzept für ein Unternehmen bietet. Der empirische Teil der Arbeit wird durch die Befragung von

ExpertInnen, anhand von Interviews und deren Erfahrungen mit Outsourcings, zur Beantwortung der formulierten, empirischen Subforschungsfragen führen.

Im Schlusskapitel der Arbeit wird der empirische Teil dem theoretischen Teil gegenübergestellt und dadurch die Beantwortung der Hauptforschungsfrage erfolgen.

Die Ergebnisse werden zusammengefasst und im Conclusio festgehalten.

Die empirische Studie, welche den zweiten Teil der Arbeit darstellt, wird auf Grund von qualitativen ExpertInnen-Interviews erstellt. Als Erhebungsmethode wird die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring gewählt. Es wird ein offener Interviewleitfaden erstellt, der die ExpertInnen dazu einlädt, möglichst frei zu antworten und gleichzeitig darauf achtet, nicht vom Thema abzuschweifen und sich auf das Kernproblem fokussiert. Vorbereitend erfolgt eine Information über das Thema, jedoch wird der Interviewleitfaden nicht vorab offengelegt. Damit wird die Objektivität der InterviewpartnerInnen sichergestellt. Durch den Austausch mit den GesprächspartnerInnen kann es zur Offenlegung von nicht be- handelten Themen der Masterthesis kommen.

Die Hauptuntersuchungsdimensionen der ExpertInnen-Interviews werden die Vor- und Nachteile auf Grund des Outsourcings in Bezug auf die Finanzfunktionen sein. Zu Beginn werden die unterschiedlichen Arten des Outsourcings und welche Formen in der Praxis Anwendung finden erhoben. Es wird untersucht, welche Formen sich für die Ausgliede- rung bzw. Auslagerung der Finanzfunktionen eignen. Im nächsten Abschnitt werden die entstandenen Konsequenzen auf Grund der Auslagerung für die internen Prozesse the- matisiert. Es wird geprüft, wie die Vergabe von zuvor lokal erbrachten Leistungen an ei- nen/eine externen/externe oder internen/interne PartnerIn die Prozesse innerhalb eines Unternehmens verändert.

Die qualitativ geführten Interviews werden digital aufgezeichnet, danach transkribiert und zusammengefasst. Eine Auswertung und Analyse des Materials erfolgt nach dem Ablauf- modell nach Mayring. Durch die Einteilung in ein Kategoriensystem kann eine Reduzie- rung auf das Wesentliche und eine Rücküberprüfung in Richtung der Hauptfragestellung erfolgen. (vgl. Mayring 2015, S.62 f.)

2 OUTSOURCING – THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1 Historische Entwicklung des Begriffs

Frederick W. Taylor gilt als Entdecker des Prinzips der Arbeitsteilung. Er erkannte schon früh, dass durch Spezialisierungseffekte eine Arbeitsaufteilung der Prozesse effizienter ist, als die jeweilige einzelne komplette Fertigung eines Produktes. Er erweiterte diesen Grundgedanken sogar noch um die Fließfertigung, die eine noch höhere Produktivität und Effizienz der Arbeitsprozesse erlaubt. Als einer der ersten Anwender des Gedankens gilt Henry Ford. Er setzte die Erkenntnis nur wenig später in seiner Produktion der Auto- mobilindustrie um, und führte die Fließbandfertigung ein. (vgl. Bauer 2017, S. 1-3) Jedoch waren auch schon zu diesem Zeitpunkt (Beginn 19. Jahrhunderts) die klassi- schen administrativen Back-Office Funktionen, wie das Finanz- und Rechnungswesen, von den operativen, fertigenden Prozessen, getrennt. Der Präsident von General Motors (GM), Alfred P. Sloan, erkannte die drohende Gefahr durch Fords innovative Arbeitsauf- teilung und hielt mit seiner Differenzierung der einzelnen Sparten in unterschiedliche Di- visionen (Chevrolet, Oldsmobile, Buick, Cadillac) dagegen. Somit gelang es GM erstmals im Jahr 1930, den Automobilkonzern Ford zu überholen und zum Weltmarktführer der Automobilindustrie zu werden. Doch Sloan erkannte auch Nachteile der neuen Organi- sation. Es ergaben sich große Ressourcenüberschneidungen in Bezug auf die Back- Office-Funktionen, da die Prozesse nun mehrfach ausgeführt wurden. Resultierend dar- aus fasste Sloan alle Verwaltungsaktivitäten über den Divisionen zu einer Servicestelle zusammen und führte eine gewollte Spaltung der strategischen Konzernaufgaben von den operativen und administrativen Verwaltungsaufgaben durch. Damit gilt Sloan als Vor- reiter der Shared Services und Taylor als auch Ford legten den Grundstein zu dem heute oftmals diskutierten und weit verbreiteten Konzept des Outsourcings. (vgl. Dressler 2007, S. 11-13)

Das Konzept Outsourcing beschäftigt schon seit vielen Jahrzenten die Unternehmens- welt. Durch die vielen Möglichkeiten, welche Outsourcing auf den ersten Blick bietet, um den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens zu steigern, haben sich auch schon in den frühen 1980er Jahren die Unternehmen GM und Eastman Kodak Co. mit dem Konzept beschäftigt. Die Idee outzusourcen ist eng mit der Informationstechnik (IT) verbunden.

Die ersten Bereiche, welche ausgelagert wurden, betrafen die Informations- und Daten- verarbeitung. So lagerte GM durch den Kauf von Electronic Data Systems (EDS) ihre IT an EDS aus, auch Eastman Kodak Co. vergaben ihre gesamten Datenverarbeitungs- und Kommunikationssysteme an International Business Machines (IBM). Da sich Unterneh- men nun immer häufiger des Konzeptes bedienten, etablierte sich „Outsourcing“ auch als Begriff in der Wirtschaftssprache. (vgl. Bruch 1998, S.16, 22)

Outsourcing ist definiert durch Chase et al. (2004, S.372) als „the act of moving some of a firm´s internal activities and decision responsabilities to outside providers", was den Akt der Übertragung von internen Aktivitäten und Entscheidungsverantwortungen eines Un- ternehmens auf externe AnbieterInnen, bedeutet.

Lankford und Parsa (1999, S.310) stellen ebenfalls fest: „outsourcing is defined as the procurement of products or services from sources that are external to the organization."

Somit definiert Outsourcing die Beschaffung von Produkten oder Dienstleistungen aus externen Quellen.

Diese und andere Definitionen stimmen darin überein, dass Outsourcing eine Zuordnung oder Neuzuweisung von Geschäftsaktivitäten (sowohl Dienstleistungen als auch Produk- tionsaktivitäten) von einer internen zu einer externen Quelle umfassen. (vgl. Schnieder- jans et al. 2015, S.3)

2.2 Motivation für die Entscheidung Outsourcing

2.2.1 Konzentration auf Kernkompetenzen

Einer der Hauptmotivatoren für Outsourcing wird in der Literatur mit der „Konzentration auf die Kernkompetenzen“ genannt. Bis Ende der 1980er Jahre wurde der Markt immer nur anhand der Produkte betrachtet („Market-Based View“). Doch gleichzeitig mit den vielen Innovationen in den 1990er Jahren wurde auch diese Sichtweise reformiert und durch eine neue ersetzt bzw. erweitert. Es wurde nun vermehrt die Aufmerksamkeit auch auf die hinter den Produkten stehenden Ressourcen und Fähigkeiten gelenkt. Diese neue Perspektive („Resource-Based View“) legt neben den materiellen Ressourcen, welche Sachanlagen oder Finanzkapital darstellen, auch die immateriellen Ressourcen, wie Hu-

vernachlässigen sind. Als Konsequenz durch den neuen, ressourcenorientierten Aspekt entwickelte sich der Ansatz der Kernkompetenzen. (vgl. Baum et al. 2013, S.277)

Während sich der Market-Based View Ansatz, auch als Outside-In-Perspektive bekannt, durch Analysen des Marktes, der Produkte sowie Preise am Absatzmarkt und an den Bedürfnissen der Zielgruppe orientiert, um Unternehmen den erhofften Gewinn bzw.

Marktanteil zu garantieren, stellt der Resource-Based View Ansatz die Qualität der inter- nen Ressourcen eines Unternehmens in den Mittelpunkt. Bei dieser Perspektive, welche auch Inside-Out-Perspektive genannt wird, werden dementsprechend die eigenen Res- sourcen innerhalb des Unternehmens untersucht und analysiert, um mit den daraus ent- stehenden Kernkompetenzen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. (vgl.

Hermanni 2016, S.93)

Als Hauptvertreter des Market-Based View Ansatzes, welcher auch häufig als industrie- ökonomischer Ansatz bezeichnet wird, gilt Michael Porter. Porter, welcher die richtige Strategieauswahl als zielführend für die Wettbewerbsvorteile einer Unternehmung ge- genüber den Stakeholdern, in Form von aktuellen KonkurrentInnen, potentiellen neuen KonkurrentInnen, Lieferanten, KundInnen sowie Diversifikationsprodukten erachtet, ent- wickelte drei Strategien, um den externen Einflüssen entgegen zu wirken. Folglich ent- stand eine Kostenführerschaft-, Differenzierungs- und Nischenstrategie, welche sich alle auf die unternehmensextern erfolgsentscheidenden Faktoren (Outside-In) konzentrieren.

(vgl. Hansen 2009, S.125)

Im Gegenzug dazu wurde Anfang der neunziger Jahre durch Hamel und Prahalad, eine der Hauptvertreter des ressourcenorientierten Ansatzes, der Begriff der Kernkompeten- zen geprägt. Hamel und Prahalad sehen die Fokussierung auf die internen Kernkompe- tenzen als einzige Möglichkeit, in der globalisierten Unternehmenswelt zu bestehen (In- side-Out). Somit ist eine Überarbeitung des Unternehmenskonzeptes für sie unumgäng- lich. Die Autoren sehen die Schwierigkeit darin, eine Unternehmensorganisation zu schaffen, die genauso rasch auf die schnelllebige Zeit und die Veränderung des Marktes reagiert, wie diese sich verändert. Durch die Konzentration auf die Kernkompetenzen wird dies jedoch möglich. Sie haben ein Kernkompetenz-Modell (Abbildung 1) entwickelt, welches sich an einem Baum orientiert. Abbildung 1 zeigt das Baum-Modell nach Hamel und Prahalad und visualisiert die Anlehnung der Kernkompetenzen an den Wurzelstamm

eines Baumes, welche die Autoren als für den Erfolg eines Unternehmens ausschlagge- bend bezeichnen. (vgl. Hamel/Prahalad 1990, S. 79 f.)

Abbildung 1: Baum-Modell nach Hamel und Prahalad

Quelle: Eigene Darstellung nach Buchholz 2013, S.253

Der Baum stellt das diversifizierte Unternehmen dar. Das Wurzelsystem, welches Nah- rung, Pflege und Stabilität bietet, ist die Kernkompetenz eines Unternehmens. Der Stamm stellt die Kernprodukte dar, die kleineren Äste sind Geschäftseinheiten, die Blät- ter, Blumen und Früchte sind Endprodukte. Wenn man nun dieses Modell auf ein Unter- nehmen überträgt, ist es somit von essentieller Bedeutung, nicht nur die Endprodukte seiner Konkurrenten im Auge zu behalten, sondern es verlangt vielmehr auch die Auf- merksamkeit und Konzentration auf dessen Kernkompetenzen, dessen „Wurzeln“, zu len- ken. Denn dadurch wird der langfristige Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz gesichert und verhilft einem Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu sein. (vgl. Ha- mel/Prahalad 1990, S. 81 f.)

Während Hamel und Prahalad das Aufzeigen der Kernkompetenzen schon als Lösung für die Probleme der Unternehmen erachtet haben, gehen Hinterhuber und Stuhec einen Schritt weiter und sind auf der Suche nach dem besten Verhältnis von intern zu dominie- renden Kompetenzen und den von Dritten zu erwerbenden Leistungen, um ein Unterneh- men langfristig erfolgreich zu machen. Die Autoren gehen davon aus, dass mit Hilfe der Kernkompetenzen eine Verbindung zwischen der Market-Based View und Resource-Ba-

sed View geschaffen wird. Infolgedessen werden die für ein Unternehmen wichtigen in- ternen Kernkompetenzen erkannt und gleichzeitig findet eine Beurteilung der Prozesse hinsichtlich ihrer Wertschöpfung für ein Unternehmen statt. Diese Beurteilung stellt den ersten Schritt über eine Entscheidung bezüglich der Prozesse für eine mögliche In- bzw.

Outsourcing-Strategie dar. (vgl. Hinterhuber/Stuhec 1997, S.2)

Um herauszufinden, welche Ressourcen und Fähigkeiten ein Unternehmen besitzt, kann eine Einordnung in ein mehrschichtiges Unternehmenskompetenzsystem (Abbildung 2) stattfinden. Dabei stellt die innerste Schicht die Kernkompetenz dar (Kompetenzen erster Ordnung), welche einen Markteintritt oder eine Entwicklung neuer Produkte ermöglicht.

Die mittlere Schicht bildet Ressourcen und Fähigkeiten ab, welche zu Wettbewerbsvor- teilen führen können (Kompetenzen zweiter Ordnung). Die äußerste Schicht repräsentiert die Ressourcen und Fähigkeiten, weshalb das Unternehmen wettbewerbsfähig ist (Kom- petenzen dritter Ordnung). Dabei nimmt die Relevanz der Kompetenzen von außen nach innen zu. (vgl. Buchholz 2013, S.77)

Abbildung 2: Schichtenmodell des Unternehmenskompetenzsystems

Quelle: Eigene Darstellung nach Krüger/Homp 1997, S.27

Damit es nun zu einer näheren Bestimmung der Kernkompetenzen kommen kann, ent- wickelte Barney das VRIO-Konzept. Hier werden die Kompetenzen nach ihrem Wert (Va- lue), ihrer Seltenheit (Rareness), ihrer Imitierbarkeit (Imitability) und ihrem Beitrag zur Organisation (Organization) unterteilt. Das Modell besagt, dass von einer Kernkompetenz gesprochen werden kann, wenn die Ressource wertvoll für ein Unternehmen ist. Wertvoll in dem Sinne, dass sie Chancen ausnutzt und Bedrohungen abwehrt. Sie muss selten sein in Bezug auf die aktuelle und potenzielle Konkurrenz eines Unternehmens und sie darf nicht imitierbar und nicht ersetzbar sein. (vgl. Barney 1991, S.105-111) Abbildung 3 stellt die Merkmale einer Kernkompetenz dar.

Abbildung 3: Merkmale einer Kernkompetenz

Quelle: Eigene Darstellung nach Buchholz 2013, S.81 f.

2.2.2 Kompetenzarten

Die Kernkompetenzen bestimmen somit maßgeblich den Wettbewerbserfolg eines Un- ternehmens und stellen die zentralen Fähigkeiten, Technologien und Prozesse dar, die das Unternehmen zum angestrebten Marktführer machen. Denn sie ermöglichen es ei- nem Unternehmen, die KundInnen besser und schneller zufrieden zu stellen als die Kon- kurrenz. Die größte Herausforderung für ein Unternehmen ist es somit, die essentiellen Kompetenzen zu erkennen und korrekt einzuschätzen. Im Rahmen von Outsourcing-Ent-

die Kompetenzen eines Unternehmens positioniert und die Kernkompetenzen identifiziert werden. Die zwei Koordinaten, an denen die Kompetenzen gemessen werden, sind die relative Kompetenzstärke und der Kundenwert. Daraus wird eine Ableitung von Maßnah- men in Richtung Outsourcing möglich. Aus der Portfolio-Methode ergeben sich vier Quadranten, welche Kompetenz-Standards, Kompetenz-Lücken, Kompetenz-Potentiale und Kernkompetenzen darstellen. Abbildung 4 zeigt die Einordnung der Kompetenzen in die Portfolio-Matrix. (vgl. Baum et al. 2013, S.297-307)

Abbildung 4: Kompetenz-Portfolio-Matrix

Quelle: Eigene Darstellung nach Hinterhuber/Stuhec 1997, S.9

Kompetenz-Standards = niedriger Kundenwert / geringe relative Kompetenzstärke Standard-Kompetenzen sind für KundInnen von geringer Bedeutung und tragen keinen wesentlichen Beitrag zum Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen bei. Folglich besit- zen diese Kompetenzen ein großes Outsourcing-Potential und ermöglichen durch de- ren Abgabe die Konzentration auf die Kernbereiche in Unternehmen. Es handelt sich um Fähigkeiten, die der Aufrechterhaltung des gewöhnlichen Geschäftsbetriebes die- nen, wie z.B. die Finanzabteilung.

Kompetenz-Lücken = hoher Kundenwert / geringe relative Kompetenzstärke

Jene Kompetenzen haben für KundInnen einen hohen Stellenwert, jedoch besitzt das Unternehmen gegenüber der Konkurrenz keinen wesentlichen Vorteil. Es entsteht so- mit eine Lücke zwischen dem, was der Markt fordert und das Unternehmen anbieten kann. Hier ist zu evaluieren, ob die Lücke durch Eigen (In)- bzw. Fremderstellung (Out- sourcing) geschlossen werden kann. Die Funktion der Auftragsabwicklung kann mög- licherweise in einem Unternehmen zu solch einem Gefälle führen.

Kompetenz-Potentiale = geringer Kundenwert / hohe relative Kompetenzstärke

Kompetenz-Potentiale sind für KundInnen von geringer Bedeutung, jedoch besitzt das Unternehmen höhere Fähigkeiten als die Konkurrenz. Auch hier gilt es zu evaluieren, ob durch weitere Investitionen das Potential ausgebaut werden kann (Insourcing) oder ob die Prozesse fremd vergeben werden (Outsourcing). Ein Potential in einem Unter- nehmen kann die Herstellung der Komponenten XY sein, die jedoch noch einen gerin- gen KundInnenwert besitzt.

Kernkompetenzen = hoher Kundenwert / hohe relative Kompetenzstärke

Charakteristisch für Kernkompetenzen ist, dass das Unternehmen bessere Fähigkei- ten, zur Erfüllung der essentiellen KundInnenbedürfnisse, als die Konkurrenz besitzt.

Daher gilt es sich, auf diese Kompetenzen intern zu fokussieren und sie ständig wei- terzuentwickeln (Insourcing). Damit wird darauf abgezielt, Branchenführer in den Kern- kompetenzen zu sein und dadurch alle bedeutsamen Stakeholder besser und schneller als die Konkurrenz zufrieden zu stellen. Kernkompetenzen können in den Unterneh- men in sämtlichen Bereichen wie z.B. der Montage, Distribution oder Produktentwick- lung auftreten.

(vgl. Hinterhuber/Stuhec 1997, S.3-13)

Anhand der Einordnung und Bestandsaufnahme der Kompetenzen eines Unternehmens, kann folglich eine Ableitung und Evaluierung von Maßnahmen stattfinden. Ein Unterneh- men muss seinen Fokus auf die Bereiche setzen, in denen es maßgebliche Vorteile ge- genüber der Konkurrenz besitzt, zumal jene Leistungen für die KundInnen von großer Bedeutung sind. Das Konzept für Outsourcing ist somit aus der Kompetenz-Portfolio-

Matrix ablesbar. Es ist allgemein gültig, je höher die Bedeutung der Kompetenz für Kun- dInnen ist und je besser Unternehmen die Fähigkeit besitzen, die KundInnenbedürfnisse zu befriedigen, desto wichtiger ist es, diese Kompetenz intern bereit zu stellen. Im Ge- gensatz dazu steht fest, je unwichtiger die Kompetenzen für KundInnen sind und wenn die Konkurrenz die KundInnenbedürfnisse genauso gut oder sogar besser erfüllen kann, ist es nicht maßgeblich, die Leistung lokal aufzubereiten. Standard-Kompetenzen bieten demnach ein großes Outsourcing-Potenzial an. Abbildung 5 zeigt einen Vorschlag nach Hinterhuber und Stuhec für die Eigen (In)- bzw. Fremderstellung (Outsourcing). (vgl. Hin- terhuber/Stuhec 1997, S.10-13)

Abbildung 5: Maßnahmenableitung für In-/Outsourcing

Quelle: Eigene Darstellung nach Hinterhuber/Stuhec 1997, S.11

„Do what you can do best and outsource the rest.” (Drucker, 1989) Auch Peter F. Dru- cker erkannt schon früh, dass Unternehmen Funktionen auslagern sollen, für die sie keine besonderen Fähigkeiten besitzen, und das Know-how und die Skaleneffekte (eco- nomies of scale) spezialisierter AnbieterInnen nutzen, um die Leistungen zu verbessern und die benötigten Dienstleistungen zu erbringen. (Vitasek 2010)

2.3 Wandel der Finanzfunktionen

Während Suska (2005, S.40) den Begriff der Finanzfunktionen wie folgt definiert: „alle Aufgaben aus den Bereichen Finanzen, Rechnungswesen und Controlling“, unterteilt Krug die Bereiche der Finanzfunktionen in „Transactional Services“, welche die Neben- bücher der Debitoren-, Kreditoren- und Anlagenbuchhaltung umfassen, sowie in den Be- reich der „Record to Report“ Aufgaben, die die Abschluss- und Berichterstattungsfunkti- onen darstellen (vgl. Krug 2008, S.22). Dressler wiederum gliedert die Bereiche in

„Transactional Activities“ und „Decision Support“, welche mit der Definition von Krug übereinstimmen. Er fügt jedoch noch den Bereich der „Corporate Strategic“ hinzu, in wel- chem die Aufgaben der Internal Audits, Treasury oder Tax angesiedelt sind (vgl. Dressler 2007, S.43)

Dieser Arbeit liegt die Definition nach Suska zu Grunde, in welcher der Autor die Finanz- funktionen in folgende Teilbereiche unterteilt:

• Transaktionsabwicklung,

• Berichtswesen,

• Analyseaufgaben und

• Entscheidungsunterstützung.

(vgl. Suska 2005, S. 41)

Unter Transaktionsabwicklung wird die Verarbeitung von großen Datenmengen mit ge- ringer Variationsbreite und standardisierbaren Transaktionen sowie Abläufen verstan- den. Es handelt sich um Routinetätigkeiten, in denen sich die gleichwertigen Abläufe mit hoher Frequenz wiederholen. Hierzu zählt vor allem die Kreditorenbuchhaltung. (vgl. Dit- trich/Braun 2004, S.10,14)

Das Berichtswesen eines Unternehmens umfasst die Erstellung der internen und exter- nen Reports und Auswertungen für die Kontrollinstanzen und die Geschäftsleitung (vgl.

Suska 2005, S.41).

Unter Analyseaufgaben ist der Vergleich von Soll- und Ist-Daten zu verstehen. Es han- delt sich primär um den monatlichen Soll-Ist-Vergleich unter Abstimmung der Kosten- rechnung. Des Weiteren umfasst die Kostenkontrolle auch die Analyse von laufenden

Projekten und deren Einschätzung der Kostenentwicklung. Jene Aufgaben stellen klassi- sche Controlling-Tätigkeiten dar. (vgl. Suska 2005, S.41)

Die Aufgaben der Entscheidungsunterstützung basieren auf den Daten der drei zuvor erläuterten Bereichen. Somit stellen diejenigen Funktionen die Spitze der Finanzfunktio- nen dar (vgl. Suska 2005, S.41).

Durch die rasante und immer stetig weiterwachsende Globalisierung der Wirtschaft wird eine Anpassung der Prozesse an die Umwelt verlangt, demgemäß reicht es für Finanz- funktionen in Unternehmen heute nicht mehr aus, eine reine Verwaltungs- und Kontroll- funktion zu sein, sondern es werden weitere Aufgaben von ihnen verlangt. Vor allem die Bereiche rund um die Entscheidungsunterstützung für das Management sind heutzutage von großer Bedeutung. Abbildung 6 verdeutlicht den Wandel der Finanzfunktionen, wel- cher sich über die letzten Jahre vollzogen hat. Es ist deutlich ersichtlich, dass die Berei- che der Analyseaufgaben sowie der Entscheidungsunterstützung in den Fokus der Ma- nagerInnen getreten sind und diese Aufgaben einen immer größeren Teil der Finanzfunk- tionen beanspruchen. Es hat ein Wandel vom reinem Verwalter und „Kontrolleur“ zum/zur Business PartnerIn des Managements stattgefunden. (vgl. Suska, 2005, S.40 f.)

Abbildung 6: Entwicklung der Finanzfunktionen

Quelle: Eigene Darstellung nach Suska 2005, S.42

Der Wandel der Finanzfunktionen geht parallel mit der gleichzeitig auftretenden Forde- rung der Kostenreduktion einher. Es ist zu klären, wie Finanzfunktionen den dargestellten Wandel in Abbildung 6 vollziehen und gleichzeitig die Kosten für all diese Leistungen

reduzieren. Dementsprechend gilt es, die Ressourcen einzusetzen und die Bereiche, die keinen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, können aus dem internen Geschäftsbetrieb herausgenommen werden. Genau hier setzt das Konzept von Outsour- cing für Finanzfunktionen an. (vgl. Krug 2008, S. 22)

Anhand der Einordnung der vier Finanzfunktionsbereiche in die zuvor beschriebene Kom- petenz-Portfolio-Matrix lassen sich vier entsprechende Möglichkeiten der Umsetzung bzgl. Eigen- oder Fremderstellung ableiten. Abbildung 7 zeigt, welche Bereiche der Fi- nanzfunktionen sich für ein In- bzw. Outsourcing eignen.

Abbildung 7: In- /Outsourcing Maßnahmen für Finanzfunktionen

Quelle: Eigene Darstellung nach Hinterhuber/Stuhec 1997, S.11

2.4 Formen von Outsourcing

Durch die vielen unterschiedlichen Anwendungsbereiche und Konzepte haben sich auch verschiedenste Definitionen und Formen des Outsourcings entwickelt. Tabelle 1 zeigt eine Einordung nach Schwarz, welche auf Grund von fünf Dimensionen eine Überleitung in die unterschiedlichen Outsourcing-Formen ermöglicht. Es kann eine Unterteilung

• nach der Unternehmenszugehörigkeit,

• nach dem Standort,

• nach dem Leistungsumfang,

• nach der Anzahl der Leistungserbringer und

• nach dem zeitlichen Aspekt erfolgen.

(vgl. Schwarz 2005, S.26)

Tabelle 1: Formen des Outsourcings

Outsourcing

Unternehmens-

zugehörigkeit Standort Leistungsumfang Zahl der Leistungs-

ersteller Zeit Externes Out-

sourcing Offshoring Partielles

Outsourcing Single-Sourcing Insourcing Internes Out-

sourcing

Nearsho- ring

Totales

Outsourcing Multi-Sourcing Backsour- cing

Business Process

Outsourcing

Quelle: Eigene Darstellung nach Schwarz 2005, S.26

2.4.1 Unterscheidung nach Unternehmenszugehörigkeit

Grundsätzlich ist bei Outsourcing zwischen einer Auslagerung (externes Outsourcing) und einer Ausgliederung (internes Outsourcing) zu unterscheiden.

Externes Outsourcing (Auslagerung)

Unter einer Auslagerung bzw. externem Outsourcing ist die teilweise oder gesamte Vergabe von zuvor intern erbrachten Leistungen an einen/eine fremden/fremde drit- ten/dritte PartnerIn zu verstehen. Das Unternehmen entscheidet sich bewusst für einen Fremdbezug. Ein markantes Merkmal der Auslagerung ist, dass keine direkte Einfluss- nahme mehr besteht und eine Abstimmung mit dem/der DienstleisterIn nur mehr über Verträge möglich ist. (vgl. Bruch 1998, S.55 f.)

Internes Outsourcing (Ausgliederung)

Eine Ausgliederung stellt dazu im Vergleich zu einem externen Outsourcing die interne Vergabe von Prozessen oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens dar. Dadurch wird die Flexibilität und Effizienz der Unternehmung erhöht, ohne dass die Einflussnahme verloren geht. Durch die Ausgliederung verselbstständigen sich die organisatorischen Funktionen und bieten ihre Leistungen nun als Service innerhalb des Unternehmens an.

Diese Ausgliederungen finden häufig in Form eines sogenannten Shared Service Centers (SSC) statt. (vgl. Bruch 1998, S.56)

Shared Service Center (SSC)

Darunter ist eine wirtschaftliche und/oder rechtlich selbstständige Einheit zu verstehen, welche über den Geschäftsbereichen steht und die Abteilungen durch das Anbieten ihrer Leistung unterstützt. Das SSC ist ein selbstständiger Organisationsbereich mit eigener Ergebnisverantwortung innerhalb eines Unternehmens. Typischerweise werden reine Verwaltungsprozesse, die keinen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben, in einem SSC angeboten. (vgl. Dressler 2007, S.25.)

Im Bereich der Finanzfunktionen ist wieder zwischen solchen Prozessen zu unterschei- den, die eine intern hohe, strategische Relevanz besitzen und Tätigkeiten, die diesen vor- bzw. nachgelagert sind. Eine Ausgliederung in ein SSC ist nur für solche Prozesse ge- eignet, die weder große räumliche Nähe zum Kunden benötigen noch für die strategi- schen Managemententscheidungen maßgeblich sind. Daher sind die Prozesse der Ent- scheidungsunterstützung und Analyseaufgaben für ein SSC eher ungeeignet. (vgl.

Dressler 2007, S.42 f.)

Weitere Merkmale der Prozesse, welche für ein SSC geeignet sind, sind die hohen stan- dardisierbaren Abläufe und Transaktionen mit nahezu beständiger Gleichartigkeit in je- dem Vorgang. Darunter fallen vor allem die Prozesse der Kreditorenbuchhaltung, Debi- torenbuchhaltung, Anlagenbuchhaltung, Reisekostenabrechnung, Zahlungsverkehr und Mahnwesen. Doch durch die immer besser und schneller werdenden Entwicklungen in der Informationstechnologie werden auch schon bald weitere Prozesse in diese Katego- rie fallen. Vor allem Prozesse, die eine Mischform aus Routinetätigkeiten und Entschei- dungsfällung darstellen. Hierbei handelt es sich z.B. um Monats-, Quartals- und Jahres-

stattfinden, wobei die Entscheidung und Verantwortung für sie intern verbleibt. (vgl.

Suska 2005, S. 49 f.)

Die Aufnahme von Controlling-Tätigkeiten in ein SSC wird auch auf Grund dieser Ent- wicklungen unterstützt. Schien es vor Jahren noch unmöglich Controlling-Prozesse aus- zugliedern, ist es heutzutage möglich, bestimmte Prozesse an ein SSC zu vergeben. Vor allem die Aufbereitung des Zahlenmaterials sowie das Reporting stellen sich als geeig- nete Tätigkeiten für ein SSC dar. Die daraus resultierenden Entscheidungen und die zu treffenden Schlüsse verbleiben aber wieder intern beim lokalen Management. (vgl. Krug 2008, S.22 f.)

Eher ungeeignete Prozesse für ein SSC stellen solche dar, die keine einheitlichen Ab- läufe aufweisen und die Nähe zum lokalen Geschäft benötigen. Prozesse der Steuern, des Finanzmanagements sowie Analyse und Planung sind Beispiele dafür. Lokales Ex- pertInnenwissen ist dazu von großer Bedeutung, da jene Prozesse an allen Unterneh- mensstandorten anderen Anforderungen gerecht werden müssen. Erste Ansätze zu einer Vergabe finden jedoch bereits statt. Es werden sogenannte „Center of Excellence“ gebil- det, in welchem Fachwissen der ExpertInnen konzentriert wird. (vgl. Suska 2005, S.51) Abbildung 8 zeigt eine Auswertung von KPMG, welche Prozesse im Jahr 2013 von den Unternehmen am häufigsten ausgegliedert bzw. ausgelagert wurden. Daraus sind die zuvor beschriebenen Eignungen für ein SSC gut ersichtlich und spiegeln sich auch in der Grafik wider.

Abbildung 8: Von SSC angebotene Prozesse

Quelle: http://www.kpmg-institutes.com 2013

2.4.2 Unterscheidung nach Standort

Offshoring

Beim Begriff Offshoring muss es sich nicht unbedingt um externes Outsourcing handeln.

Unter Offshoring wird auch oft die Verlagerung von Tochtergesellschaften in Niedriglohn- länder bezeichnet. In diesem Fall wird von Offshore-Outsourcing gesprochen (vgl.

Schwarz 2005, S.33).

Offshoring kombiniert die Vorteile und Herausforderungen des reinen Outsourcings (der Make-or-Buy-Entscheidung) und der vollständigen Offshore-Aktivitäten (Management und Koordination über die nationalen Grenzen hinweg). Durch die Kombination und die Veränderung beider Unternehmen wird eine Hebelwirkung, besonders in den Bereichen wissensintensiver Unternehmensdienstleistungen, erzeugt. Es findet ein Wissenstransfer und eine Auslagerung von Nicht-Kernprojekten und -funktionen, unter Beibehaltung in- terner Kenntnisse und Kapazitäten, statt. (vgl. Massini/Miozzo 2012, S.1224) Großen An- reiz für Offshoring bieten die niedrigen Lohnkosten in den Offshore-Ländern, wie z.B.

Indien. Durch die stetige Verbesserung der Informationstechnologien wird diese Form des Outsourcings erst ermöglicht (vgl. Jahns et al. 2007, S.33)

Die Vergabe von Unternehmensprozessen in Niedriglohnländer steuert somit einen Großteil zur Umgestaltung der Wertschöpfungskette bei. Es wird dabei eine langfristige Entscheidung getroffen, welche Auswirkungen auf die organisatorischen Maßnahmen und die bestehende Wertschöpfungskette eines Unternehmens hat. Ziel ist es, dadurch die Gewinnsituation und die Überlebenswahrscheinlichkeit eines Unternehmens, zu si- chern. (vgl. Specht/Lutz 2007, S.45)

Nearshoring

Das Gegenteil von Offshoring stellt Nearshoring dar. Hierbei handelt es sich um eine Ausgliederung bzw. Auslagerung in Länder in unmittelbarer Nähe zum Unternehmen. In Europa sind primär die Destinationen Polen, Ungarn und Tschechien sehr beliebte Near- shoring-Standorte (vgl. Richter et al. 2015, S.63 f.). Auch hier sind die wesentlichen Fak- toren für die Ausgliederung bzw. Auslagerung die geringeren Lohnkosten. Es wird eine verbesserte Servicequalität (z.B. 24/7) und der Zugang zu spezifischem Know-How unter

2.4.3 Unterscheidung nach Leistungsumfang

Partielles Outsourcing

Partielles Outsourcing wird auch Outtasking genannt, wodurch erste Rückschlüsse auf den Leistungsumfang geschlossen werden können. Charakteristisch für Outtasking ist, dass nur ganz spezifische Aktivitäten (Tasks) und keine vollständigen Prozesse ausge- lagert bzw. ausgegliedert werden. Das Unternehmen, welche die vergebenen Leistungen erbringt, kennt oftmals nicht den kompletten Zusammenhang und wird nur für die Einzel- leistung beurteilt und bezahlt. Partielles Outsourcing stellt oftmals den ersten Schritt zur Fremdvergabe für Unternehmen dar. (vgl. Dittrich/Braun 2004, S.7)

Totales Outsourcing

Bei einem totalen Outsourcing handelt es sich um die Ausgliederung bzw. Auslagerung von gesamten Funktionen. Es umfasst primär Prozesse und Dienstleistungen, die keinen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfungskette eines Unternehmens beitragen und leicht abzugrenzen, messbar sowie vergleichbar sind. Ein weiteres Merkmal der Leistungen ist auch, dass sie meist nicht mit anderen Unternehmensbereichen verknüpft sind, was das Risiko zur Fremdvergabe enorm minimiert. Beispiele zur Anwendung des totalen Out- sourcings sind die Unternehmensbereiche wie z.B. Kantine, Sicherheitsdienst oder Rei- nigungsdienst. (vgl. Schwarz 2005, S.30)

Business Process Outsourcing (BPO)

Business Process Outsourcing beschreibt die Auslagerung bzw. Ausgliederung ganzer Geschäftsprozesse oder Abteilungen an einen/eine oder mehrere DienstleisterInnen. Es wird dabei die gesamte Verantwortung an die Outsourcing-PartnerInnen übergeben (vgl.

Zahn et al. 2007, S.8). Da sich viele Prozesse innerhalb einer Unternehmensorganisation nur mühevoll herauslösen lassen, hat sich BPO Mitte des 19. Jahrhunderts entwickelt, indem Unternehmen vor allem Bereiche der Finanzen oder der Rechtsabteilung extern erbringen ließen. Dadurch wird es Unternehmen ermöglicht, komplette Prozesse oder Unternehmensbereiche aus der Organisation auszugliedern. Spezifisch für BPO ist, dass das auslagernde bzw. ausgliedernde Unternehmen die fertige Leistung der AnbieterInnen bezieht und dem/der PartnerIn auch die Notwendigkeit der gesamten Infrastruktur über- trägt. (vgl. Dittrich/Braun 2004, S.1 f.)

2.4.4 Unterscheidung nach Zahl der LeistungserstellerInnen

In diesem Teil der Arbeit werden die unterschiedlichen Formen des Outsourcings auf- grund der Anzahl der LeistungserbringerInnen erörtert. Es werden die verschiedenen Möglichkeiten erklärt, welche sich aufgrund der Menge an PartnerInnen ergeben.

Single-Sourcing

Es besteht die Möglichkeit, Prozesse oder Aktivitäten an einen/eine oder mehrere Out- sourcing-DienstleisterInnen fremd zu vergeben. Single-Sourcing stellt dabei die Vergabe an nur einen/eine einzelnen/einzelne AnbieterIn dar. Dabei kann es sich, wie zuvor be- schrieben, um ein partielles, totales oder Business Process Outsourcing aufgrund des Leistungsumfanges, handeln. Ein nicht zu vernachlässigendes Problem stellt beim Sin- gle-Sourcing das sogenannte „Hold-up-Problem“ dar. Dieses entsteht, wenn eine Partei hohe transaktionsspezifische Investitionen tätigt. Infolgedessen begibt sich das Unter- nehmen in ein einseitiges Abhängigkeitsverhältnis, welches von der gegnerischen Seite zu dessen Vorteil ausgenutzt werden kann. Investitionen müssen hier nicht einem mone- tären Betrag entsprechen, auch Informationen wie firmeninternes Know-How führen zu dem individuellen Problem. (vgl. Schwarz 2005, S. 32 f.)

Multi-Sourcing

Multi-Sourcing beschreibt die Vergabe von Aktivitäten an die jeweils besten Outsourcing- AnbieterInnen bzw. an die DienstleisterInnen, die sich in der nachgefragten Leistung spe- zialisiert haben. Daraus resultiert der sogenannte „Best-of-Breed“-Ansatz, mit dem Ziel, das bestmögliche Potenzial bzw. das optimale Ergebnis zu erreichen, indem der/die Spe- zialistIn für den auszulagernden bzw. auszugliedernden Bereich ausgewählt wird. Der offensichtlichste Vorteil dieser Art von Beschaffung besteht darin, dass das Unternehmen AnbieterInnen auf der Grundlage ihrer besten Fähigkeiten auswählen kann und somit ein hohes Serviceniveau dadurch gewährleistet wird. Jedoch verstärkt sich hier zusätzlich das zuvor beschriebene „Hold-up-Problem“, da das Abhängigkeitsverhältnis nun mit mehreren Parteien besteht. Außerdem entstehen in diesem Fall gegenüber Single-Sour- cing hohe Kosten für die Auswahl und Suche der/die „best-in-class“- AnbieterInnen sowie für die Vertragsgestaltung mit mehreren PartnerInnen. (vgl. IAOP 2015, S.43 f.)

2.4.5 Unterscheidung nach dem Zeitpunkt

Insourcing

Insourcing ist nicht mit dem Begriff des internen Outsourcings zu verwechseln. Im Ge- gensatz zu der unter Punkt 2.1. erläuterten Definition des Outsourcings stellt Insourcing die interne Beschaffung von Geschäftsaktivitäten dar. Dabei definiert die Form den Vor- gang der Aufnahme von noch nie zuvor im Unternehmen erbrachten Leistungen, selbst wenn die Zuordnung an unterschiedlichen geografischen Standorten erfolgt. (vgl. Schnie- derjans et. al, S. 3)

Backsourcing

Backsourcing ist eine Geschäftspraxis, bei der Unternehmen interne Vermögenswerte, Aktivitäten und Fähigkeiten zurücknehmen, die Teil ihrer internen Abläufe sind, und zuvor an einen/eine oder mehrere externe AnbieterInnen ausgelagert bzw. ausgegliedert wur- den. Es beschreibt den Vorgang der Wiederaufnahme und Integration einer zuvor aus- gelagerten Funktion. Je nach den Umständen können Unternehmen einen Outsourcing- Vertrag teilweise oder vollständig auflösen. Backsourcing, wie der Begriff besagt, folgt der ursprünglichen Outsourcing-Vereinbarung und kann das Ergebnis eines ausgelaufe- nen, ausgehandelten oder gekündigten Outsourcing-Vertrages sein. (vgl. Veltri et. al, 2008, S.51)

2.4.6 Zusammenfassender Überblick

Tabelle 2 gibt abschließend, die unterschiedlichen Formen des Outsourcings zusammen- gefasst wieder, um ihre wichtigsten Merkmale zur besseren Unterscheidung der einzel- nen Begriffe darzustellen.

Tabelle 2: Überblick und Erläuterung der Outsourcing Formen

Back Sourcing … stellt die Wiedereingliederung von zuvor extern er- brachten Leistungen dar.

Business Process Out- sourcing

… betrifft die Vergabe von ganzen Unternehmenspro- zessen.

Externes Outsourcing … stellt eine Auslagerung der Prozesse an einen exter- nen Dritten dar.

Insourcing … stellt die Integration von einer neuen Leistung in den Unternehmensprozess dar.

Internes Outsourcing … stellt eine Ausgliederung der Prozesse innerhalb des Unternehmens dar.

Multi-Sourcing … stellt die Vergabe an mehrere verschiedene Out- sourcing-AnbieterInnen dar.

Nearshoring … stellt die Vergabe von Prozessen an DienstleisterIn- nen in einem "Nachbarland" dar.

Offshoring … stellt die Vergabe von Prozessen an DienstleisterIn- nen in ein Niedriglohnland dar.

Outtasking … stellt die Vergabe von einzelnen Aufgaben (Tasks) dar. = Partielles Outsourcing

Shared Service Center … ist ein selbstständiger Verantwortungsbereich, wel- cher andere Abteilungen unterstützt und serviciert.

Single-Sourcing … stellt die Vergabe an nur einen/eine Outsourcing-An- bieterIn dar.

Totales Outsourcing … stellt die Ausgliederung bzw. Auslagerung von gan- zen Funktionen dar.

Eigene Darstellung nach Schwarz 2005, S.34

3 CHANCEN / VORTEILE VON OUTSOURCING

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Chancen bzw. Vorteilen, welche durch die Entscheidung Outsourcing erreicht werden. Tabelle 3 gibt einen Überblick über die wich- tigsten Punkte, während die nachfolgenden Unterkapitel diese im Detail erläutern.

Die drei wichtigsten Vorteile, die durch Outsourcing erreicht werden können, sind nach Weele und Eßig die Erreichung von:

• Kosteneinsparungen,

• Konzentration auf die Kernkompetenzen und die

• Leistungsoptimierung der Prozesse. (vgl. Weele/Eßig 2017, S. 271 f.) Tabelle 3: Chancen des Outsourcings

Chancen Risiken

Kostenvorteile Abhängigkeitseffekte

• Economies of scale / Skaleneffekt • Bindung an Outsourcing-PartnerIn

• Variabilisierung fixer Kosten • Know-How Verlust

• Kostentransparenz • Datensicherheit

• Liquiditäts- u. Rentabilitätseffekt

• Lohnkostenniveau

Konzentration auf Kernkompetenzen Leistungs- u. Qualitätsdefizite

• Kernkompetenzen • Standardisierung

• Risikotransfer • Mangelnde Kommunikation

Leistungsoptimierung Kostensteigerung

• Economies of scope / Verbundeffekt • Steigerung der Transaktionskosten

• Know-How Gewinn • Steigerung der direkten Kosten

Soft Facts

• Ängste durch Arbeitsplatzverlust

• Abgabe Verantwortung

Quelle: Eigene Darstellung nach Schwarz 2005, S. 19

3.1.1 Kostenvorteile

Kosteneinsparungen werden als zentrales Ziel von Outsourcing genannt. Durch die Spe- zialisierung der Outsourcing-AnbieterInnen, können die Unternehmen von verschiedenen Entlastungseffekten der Auslagerung bzw. Ausgliederung profitieren, welche zu einer späteren Kostenreduktion beitragen. (vgl. Schönherr/Madan 2015, S.87)

Economies of scale / Skaleneffekt

Dieser Effekt tritt dadurch auf, dass sich die DienstleistungsanbieterInnen auf die ange- botenen Leistungen spezialisieren und dementsprechend die Transaktionen in höheren Volumen gegenüber dem auslagernden bzw. ausgliedernden Unternehmen anbieten. Die Ressourcen der LeistungserstellerInnen profitieren somit von einem Skaleneffekt und nützen zusätzlich den stetigen Erfahrungszuwachs, um noch effektiver zu werden. Re- sultierend daraus, wird eine Senkung der Stückkosten pro Einheit ermöglicht. (vgl. Dit- trich/Braun 2004, S. 20 f.)

Variabilisierung fixer Kosten

Werden Leistungen intern erbracht, stellen die anfallenden Personalkosten fixe Kosten für die Kostenkalkulation dar. Mit Vergabe der Leistungen an externe DienstleisterInnen ist eine Umwandlung der fixen Kosten in variable Kosten möglich. Weiters entfallen hohe Kosten für die anfänglichen Investitionen in die eigene Infrastruktur sowie Leerkosten, die dadurch entstehen, dass Ressourcen auch dazu dienen, Bedarfsspitzen abzudecken.

(vgl. Knolmayer 2007, S.5) Die Verpflichtung zur Abdeckung der Spitzen entfällt mit der Vergabe an externe DienstleisterInnen, da ihnen die Verantwortung zur Bereitstellung genügender Kapazitäten übertragen wird (vgl. Bruch 1998, S.32).

Kostentransparenz

Geschäftsprozesse, die nicht das Kerngeschäft eines Unternehmens betreffen, sind oft- mals in ihrer Kostenstruktur sehr intransparent. Dies resultiert daraus, dass mehrere Res- sourcen die gleichen internen Leistungen in Anspruch nehmen. Es ist dadurch keine ge- naue Zurechnung der erbrachten Leistungen bzw. Kosten möglich. Durch die Vergabe der Prozesse wird eine genaue Abrechnung ermöglicht und die Kosten können exakt den VerursacherInnen zugerechnet werden. Infolgedessen wird auch die Prognostizierbarkeit

und Planungssicherheit erhöht, da die Kosten meistens vertraglich genau geregelt sind.

(vgl. Dittrich/Braun 2004, S.63)

Ein weiteres Ziel ist es, dadurch ein besseres Kostenbewusstsein zu etablieren. Durch die Ausgliederung bzw. Auslagerung der zuvor innerbetrieblich erstellten Leistungen wächst der Druck auf die LeistungsbezieherInnen, da der Bezug nun in Form von „ech- tem“ Geld bewertet wird. Somit erfolgt eine Überprüfung der Notwendigkeit und Genau- igkeit der in Auftrag gegebenen Leistungen. Weiters ermöglicht die Vergabe auch eine bessere Vergleichbarkeit und führt auf diese Weise zu einem erhöhten Kostenbewusst- sein. (vgl. Heinzl 1991, S.47)

Liquiditäts- und Rentabilitätseffekte

Zur effizienten, innerbetrieblichen Abwicklung von Prozessen gehört auch eine dement- sprechende Infrastruktur. Unternehmen versuchen, durch moderne Anlagen und Tech- nologien „up to date“ zu sein, denn sonst läuft man schnell Gefahr, die Prozesse ineffizi- enter als die Konkurrenten zu betreiben. Folglich wird langfristig Geld im Unternehmen gebunden, welches für andere Ressourcen somit nicht mehr zur Verfügung steht. Mit einer Vergabe der Prozesse an externe oder interne DienstleisterInnen wird das Risiko und der Bedarf, in neue Technologien zu investieren, abgegeben, wodurch ein positiver Effekt für die Liquidität und Rentabilität in einem Unternehmen erreicht wird. (vgl. Schwarz 2005, S.20)

Lohnkostenniveau

Geringere Personalkosten gegenüber dem auszugliedernden bzw. auszulagernden Un- ternehmen, erreichen Unternehmen durch eine Vergabe in ein Niedriglohnland. Folglich treten die Vorteile der Lohnkostenarbitrage primär bei Near- oder Offshore-Outsourcing auf. Handelt es sich um ein Offshoring-Konzept, sind die Effekte umso größer, da die Unternehmen ihre Prozesse in Länder mit einer höheren Renditeerwartung verlagern.

Dadurch wird es dem auslagernden bzw. ausgliederndem Unternehmen ermöglicht, die Kostenvorteile in Form von niedrigeren Lohnkosten der DrittanbieterInnen zum eigenen Vorteil zu nutzen. (vgl. Jahns et al. 2007, S.91)

3.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen

Kernkompetenzen

Unter Abschnitt 2.2.2. wurde die genaue Definition einer Kernkompetenz bereits erläutert bzw. wie sie einen Beitrag zum Outsourcing leisten kann. Unternehmen erwarten durch Outsourcing eine Entlastung des Managements, da sich die Geschäftsleitung nicht mehr mit Problemen administrativer Randbereiche beschäftigen muss. Demzufolge können die Managementkapazitäten effizienter genutzt werden und die freiwerdenden Ressourcen werden für den Aufbau der Kernkompetenzen zugänglich gemacht. Sie unterstützen so- mit den langfristigen Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens und folglich gelingt es, die Wertschöpfung der Prozesse zu erhöhen und dadurch stärker gegenüber der Konkurrenz aufzutreten. (vgl. Dittrich/Braun 2004, S.9, 61)

Risikotransfer

Auch die Übertragung des operationellen Risikos stellt einen weiteren Vorteil für Unter- nehmen dar und erlaubt dadurch einen besseren Fokus auf die Kernkompetenzen zu setzen. Die steigenden Anforderungen an die Antwortzeiten, Verfügbarkeiten oder Be- rechtigungskonzepte (4-Augen-Prinzip), stellen nur einen geringen Teil davon dar. Das ausgliedernde bzw. auslagernde Unternehmen überträgt demnach den externen oder in- ternen DienstleisterInnen die Verantwortung zur termingerechten Lieferung der Daten und die Einhaltung der Unternehmensvorgaben. Es wird die Verantwortung zur Reduk- tion und Bearbeitung der Risiken an den/die PartnerIn übertragen. Oftmals werden dafür sogenannte „Service Level Agreements“ abgeschlossen, die eine Lieferung einer spezi- ellen Leistung innerhalb einer vereinbarten Dauer garantiert. Die Nichterfüllung der ver- einbarten Leistungen hat somit die Zahlung von Vertragsstrafen zur Folge. (vgl. Dit- trich/Braun 2004, S.59)

3.1.3 Leistungsoptimierung

Economies of scope / Effizienz- und Verbundeffekt

Unter „economies of scope“ sind Verbundeffekte zu verstehen. Diese werden dann er- reicht, wenn durch Kombination von Auslagerung bzw. Ausgliederung und Eigenerstel-

lung eine erhöhte Wertschöpfung, in Form von Kosteneinsparungen oder Qualitätsgewin- nen, für Unternehmensprozesse erreicht wird. Durch die Zusammenarbeit wird die Durch- laufzeit der extern oder intern vergebenen Prozesse verringert, welches sich wiederum positiv auf die Wirtschaftlichkeit dieser auswirkt. Je größer der Einflussbereich der Out- sourcing-AnbieterInnen auf die Erstellung der ihnen übertragenen Prozesse ist, desto höher sind die positiven Verbundeffekte im Sinne der „economies of scope“. (vgl. Dit- trich/Braun 2004, S.33 f.)

Zur Effizienzsteigerung und Nutzung von Synergien trägt auch die Wandlung der Kom- petenzen bei. Hierbei erfolgt eine Umlagerung der Kernkompetenzen beider involvierter Unternehmen. Das auszulagernde bzw. auszugliedernde Unternehmen gibt jene Funkti- onen ab, die keine Kernkompetenzen im Unternehmen darstellen. Für Outsourcing-An- bieterInnen stellen jedoch genau diese Funktionen dessen Kernkompetenzen dar. Durch die Spezialisierung und dem umfassenden Know-How der DienstleisterInnen in dem Be- reich, wird die Effizienz der zu erbringenden Leistungen gesteigert, welches zu einer er- höhten Wirtschaftlichkeit beiträgt. (vgl. Bruch 1998, S.31)

Know-How Gewinn

Bevor der endgültige Entschluss gefasst wird, Leistungen an externe oder interne Dienst- leisterInnen zu vergeben, ist zu überprüfen, ob die für die Leistungserstellung notwendi- gen Wissenskapazitäten intern vorhanden sind. Ist dies nicht der Fall, kann Outsourcing zu einer vorteilhafteren Option führen, als das erforderliche Wissen lokal aufzubauen. Der interne Aufbau ist mit hohen Kosten und der Bindung von Ressourcen verbunden. Die spezialisierten Outsourcing-AnbieterInnen verfügen in der Regel über das erforderliche Know-How und durch die Vergabe entfallen zusätzlich die laufenden Kosten für die Fort- bildung der eigenen MitarbeiterInnen. Die Erfordernisse der Weiterbildung und der damit verbundenen Kosten, werden an die externen oder internen DienstleisterInnen übertra- gen. (vgl. Picot/Maier 1992, S.23)

4 RISIKEN / NACHTEILE VON OUTSOURCING

Kapitel 4 beschreibt die möglichen Risiken die in einem Outsourcing-Projekt auftreten können (Tabelle 4). Das größte Risiko stellt dabei der Anstieg der Gesamtprojektkosten dar. Es ist das deutlichste Risiko, da Kosteneinsparungen einer der häufigsten Gründe für Outsourcing bleiben. Zu den weiteren Anzeichen gehören: die schlechtere Servicebe- reitstellung oder die Zunahme von KundInnenbeschwerden. Jeder dieser Faktoren ist di- rekt schädlich für die kurzfristige Marktperformance der Unternehmen, gemessen am Umsatz, den Kosten, der Stärke der KundInnenbeziehung oder der Reputation des Un- ternehmens. (vgl. Shi 2007, S.28)

Tabelle 4: Risiken des Outsourcings

Chancen Risiken

Kostenvorteile Abhängigkeitseffekte

• Economies of scale / Skaleneffekt • Bindung an Outsourcing-PartnerIn

• Variabilisierung fixer Kosten • Know-How Verlust

• Kostentransparenz • Datensicherheit

• Liquiditäts- u. Rentabilitätseffekt

• Lohnkostenniveau

Konzentration auf Kernkompetenzen Leistungs- u. Qualitätsdefizite

• Kernkompetenzen • Standardisierung

• Risikotransfer • Mangelnde Kommunikation

Leistungsoptimierung Kostensteigerung

• Economies of scope / Verbundeffekt • Steigerung der Transaktionskosten

• Know-How Gewinn • Steigerung der direkten Kosten

Soft Facts

• Ängste durch Arbeitsplatzverlust

• Abgabe Verantwortung Quelle: Eigene Darstellung nach Schwarz 2005, S. 19

4.1.1 Abhängigkeitseffekte

Bindung an Outsourcing-PartnerIn

Da die Vergabe an externe Outsourcing-AnbieterInnen oft einen langfristigen Vertrag be- inhaltet, der nicht alle zukünftigen Eventualitäten berücksichtigen kann, ist die Fähigkeit der DienstleisterInnen, dessen Angebot sowohl geographisch als auch technisch anzu- passen und dessen Können, notwendige Reinvestitionen zu tätigen, von entscheidender Bedeutung. Die Wahrnehmung des Risikos, dass DienstleistungsanbieterInnen diese Fertigkeiten nicht besitzen, kann dazu führen, dass das Top-Management die Outsour- cing-Entscheidung insgesamt ablehnt. Die wahrgenommenen Risiken hängen effektiv mit der Lebenserwartung der DienstleisterInnen zusammen. Folglich ist festzustellen, dass der Outsourcing-Markt von großen AnbieterInnen dominiert wird. (vgl. Quélin/Duhamel 2003, S.657)

Es gilt, den/die einen/eine PartnerIn zu finden, mit dem ein Unternehmen eine bilaterale Beziehung aufbauen kann und der/die PartnerIn beziehungsspezifische Investitionen tä- tigt, so dass er/sie in der Lage ist, Güter oder Dienstleistungen zu produzieren, die den speziellen Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen. Oft, aber nicht immer, wird das bilaterale Verhältnis durch einen Vertrag (Service Level Agreement) geregelt, aber selbst in jenen Fällen stellt das rechtliche Dokument nicht sicher, dass der/die PartnerIn die versprochenen Aktivitäten mit der gleichen Sorgfalt durchführt, die das Unternehmen selbst nutzen würde, wenn es die Aufgaben intern erbringt. Unternehmen müssen nach PartnerInnen suchen, die über jene Expertise verfügen, welche ihnen ermöglicht, die er- forderlichen Prozesse zu ihrer Zufriedenheit durchzuführen. Weiters müssen sie den/die potenziellen LieferantInnen davon überzeugen, Produkte für ihre spezifischen Bedürf- nisse anzupassen. (vgl. Grossman/Helpman 2005, S.135-137)

Service Level Agreement (SLA)

Es gibt zwei vorherrschende Perspektiven, die der Einhaltung und Vertragsgestaltung von SLA zu Grunde liegen. Formale Kontrollen und gesetzliche Richtlinien. Formale Kon- trollen sind die schriftlichen und vom Management initiierten Mechanismen, die dazu die- nen, Verhaltensweisen in Richtung der gewünschten Ziele zu lenken, während gesetzli- che Richtlinien länderspezifische Regeln sind, wodurch Unternehmen zur Einhaltung ge- zwungen werden. Es gilt ein Verständnis dafür zu entwickeln, wie diese Erwartungen in

einem formellen Vertrag abgebildet werden können ohne, durch formale Kontrollen der PartnerInnen, Misstrauen zu signalisieren. (vgl. Goo et al. 2009, S.120)

SLA´s stellen einen Zusatz zum Outsourcing-Vertrag mit dem/der PartnerIn dar, indem hier die erwarteten Qualitätsmerkmale festgelegt werden. Die wichtigsten Vertragsbe- standteile sind: Fehlerquoten, einzuhaltende Antwort- und Bearbeitungszeiten, zeitliche Erreichbarkeit oder die rechtzeitige Kommunikation von wesentlichen rechtlichen Ände- rungen. Anhand von Kennzahlen, sogenannten Key Performance Indikatoren (KPI), wer- den die DienstleisterInnen im operativen Betrieb überwacht. Folgende KPI´s sind als Kennzahlen denkbar: Fehler in Abrechnungen, erforderliche Rückrechnungen oder Zahl der Anrufe im Servicecenter der PartnerInnen. Die Überwachung kann teils automatisiert aus den Systemen heraus erfolgen oder die Kennzahlen werden aus dem Reporting kon- solidiert aufbereitet. Der/die AuftraggeberIn profitiert dadurch, dass über einen längeren Zeitraum Entwicklungen transparent nachverfolgt werden können. Demzufolge lassen sich gemeinsame Service-Ziele definieren, welche nachhaltig umgesetzt werden und so- mit die Qualität der Beziehung der VertragspartnerInnen fördert. (vgl. Eggert/Lüerßen 2011, S.101 f.)

Know-How Verlust

Das Risiko bringt die Angst von Unternehmen zum Ausdruck, kein Sicherheitsnetz mehr zu besitzen, wenn die AnbieterInnen die erwarteten Leistungen nicht rechtzeitig oder nicht zur vollen Zufriedenheit erbringen. Langfristig geht das Unternehmen das Risiko ein, nicht mehr das notwendige interne Know-how zu besitzen, um die Entwicklung einer Dienstleistung oder einer Aktivität zu verstehen, zu analysieren und folglich zu kontrollie- ren. Das Risiko, nicht in der Lage zu sein, die Prozesse intern zu steuern, macht deutlich, dass es schwierig ist, den/die AnbieterIn zu wechseln oder die Aktivität nach Vertrags- ende wieder ins Unternehmen zurück zu holen. (vgl. Quélin/Duhamel 2003, S.656) Datensicherheit

Durch die Weitergabe oder auf Grund von Sicherheitsmängel der Outsourcing-Anbiete- rInnen kann es zur Übertragung von unternehmensspezifischen Daten oder prozesstech- nischem Know-How an die Konkurrenten kommen. Dies kann zur Folge haben, dass Fir- mengeheimnisse offengelegt werden. Somit kann ein Unternehmen wesentliche Vorteile