Masterlehrgang der FHWien der WKW MSc Bilanzbuchhaltung (Berufsakademie)
Strategische Investitionsmaßnahmen der Salzburger Transportbranche in die Personalentwicklung zur langfristigen Bindung von Humankapital
Angestrebter akademischer Grad:
Master of Science MSc
Verfasst von: Sonja Christina Gimmelsberger Matrikelnummer: 51911472
Abschlussjahr: 2021
Betreut von: Mag. Gerhard Giermaier Lehrgangsort: Salzburg
Lehrgangsstart: WS 2019
Ich versichere hiermit,
• diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel be- nutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,
• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,
• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagi- atsprüfung hochgeladen wurde,
• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.
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Ort, Datum Unterschrift VerfasserIn
Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner Masterarbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperrfrist. Diese Zustim- mungserklärung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen.
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Ort, Datum Unterschrift VerfasserIn
Abstract
Der demografische Wandel und die damit einhergehenden Konsequenzen wie der Geburten- rückgang, der Fachkräftemangel und der Wertewandel stellen Unternehmen zunehmend vor Herausforderungen. Ein zeitnahes Umdenken der Betriebe ist maßgeblich dafür, den Folgen des demografischen Wandels zu begegnen. Hierfür sind Strategien im Rahmen der Personal- entwicklung notwendig. Investitionen in bestehendes Personal sind essentiell, um auf drohen- den Know-how-Verlust sowie auf fehlende Ressourcen am Personalmarkt zu reagieren.
Diese Masterthesis soll Aufschluss darüber geben, welche Personalentwicklungsstrategien von der Salzburger Transportbranche eingesetzt werden können, um Humankapital langfristig zu binden. Darauf aufbauend soll dargelegt werden, wie sich Erfolge einer strategischen Personal- entwicklung in betrieblichen Kennzahlen messen lassen. Ein Orientierung gebendes Personal- entwicklungskonzept zur langfristigen Personalbindung ist ebenso ein Element dieser For- schungsarbeit. Der theoretische Teil dieser Masterthesis beleuchtet zum einen die Personalent- wicklung, ihre Methoden, Fördermaßnahmen sowie deren Auswirkung auf die Personalbin- dung. Zum anderen werden die Strategieentwicklung im Personalmanagement und mögliche Analysemethoden aufgegriffen. Abschließend wird auf das Personalcontrolling eingegangen, um Möglichkeiten zur Erfolgsmessung der Personalentwicklung aufzuzeigen.
ExpertInnen der Salzburger Speditions- und Transportunternehmen sind die Untersuchungsein- heiten der empirischen Erhebungen. Im Rahmen einer empirischen Studie wurde untersucht, vor welche Herausforderungen der demografische Wandel diese Unternehmen stellt und wie es ihnen dennoch gelingt, Humankapital langfristig zu binden. Unternehmensinterne Maßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung, welche von den Unternehmen angewendet werden, um die Beschäftigten als MarkenbotschafterInnen einzusetzen, waren zudem Bestandteil der Un- tersuchungen.
Die theoretischen und empirischen Ergebnisse veranschaulichen die Notwendigkeit einer Ver- änderung sowie die Maßgeblichkeit der Personalentwicklung als strategischer Wertschöpfungs- faktor für Unternehmen. Das Personalcontrolling dient als Unterstützung, um Investitionsmaß- nahmen erlösorientiert zu steuern. Diese Forschungsarbeit verdeutlicht die Relevanz der Res- source Humankapital. Durch laufende, zukunftsorientierte Investitionen in das Humankapital, wird eine langfristige Bindung des Humanvermögens ermöglicht, welche einen signifikanten Wettbewerbsvorteil für Unternehmen generiert.
I Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ... IV Abbildungsverzeichnis ... VI
1 Einleitung ... 1
1.1 Problemstellung ... 1
1.2 Zielsetzung ... 3
1.3 Forschungsfragen ... 3
1.4 Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethoden ... 4
1.5 Aufbau der Arbeit ... 5
2 Begriffsabgrenzungen und -definitionen ... 6
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ... 6
2.2 Transportbranche ... 6
2.3 Human Resource Management ... 7
2.4 Human Resource Controlling ... 8
3 Allgemeines zur Personalentwicklung ... 10
3.1 Grundlagen und Ziele der Personalentwicklung ... 13
3.2 Methoden der Personalentwicklung ... 15
3.3 Ist-Stand-Analyse, Bedarfsanalyse ... 17
3.4 Fördermaßnahmen in der Personalentwicklung ... 20
3.4.1 Exkurs: Coaching ... 21
3.4.2 Exkurs: Mentoring ... 22
3.5 Employer Branding ... 24
3.6 Personalbindung als Erfolg der Personalentwicklung ... 25
4 Strategieentwicklung im HRM ... 28
4.1 Analysen der Strategieentwicklung für HR-Entwicklung ... 31
4.1.1 Steakholder-Analyse ... 31
II
4.1.2 SWOT-Analyse ... 32
4.2 Strategische Optionen im HRM ... 35
4.3 Balanced Scorecard – Strategieumsetzung und Implementierung ... 36
5 Human Resource Controlling ... 42
5.1 Handlungsfelder und Koordination des HR-Controllings zur Demografie ... 45
5.2 Erfolgskontrolle der Personalentwicklung ... 47
5.2.1 Exkurs: Benchmarking ... 49
5.2.2 Exkurs: Fluktuationsrate ... 51
5.2.3 Exkurs: Wertschöpfungsrechnung ... 53
6 Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen ... 55
6.1 Beantwortung der ersten theoretischen Subforschungsfrage: ... 55
6.2 Beantwortung der zweiten theoretischen Subforschungsfrage: ... 58
7 Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse ... 61
7.1 Beschreibung des Forschungsdesigns ... 61
7.1.1 Erhebungs- und Auswertungsmethode ... 61
7.1.2 Auswahl und Beschreibung der ExpertInnen ... 62
7.1.3 Ablauf der Interviews ... 63
7.1.4 Qualitätssicherung ... 63
7.2 Darstellung des Interviewleitfadens sowie Fragebogens ... 64
7.3 Ergebnisdarstellung ... 64
7.3.1 Kategorie 1: Demografischer Wandel ... 64
7.3.2 Kategorie 2: Humankapital ... 70
7.3.3 Kategorie 3: Möglichkeiten und Methoden der Personalentwicklung ... 73
7.3.4 Kategorie 4: MarkenbotschafterInnen ... 77
7.3.5 Kategorie 5: Erfolgskontrolle der Personalentwicklung ... 79
7.3.6 Kategorie 6: Branchenentwicklung ... 81
8 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ... 86
III
8.1 Beantwortung der ersten empirischen Subforschungsfrage: ... 86
8.2 Beantwortung der zweiten empirischen Subforschungsfrage: ... 87
8.3 Beantwortung der dritten empirischen Subforschungsfrage: ... 89
9 Conclusio und Ausblick ... 91
9.1 Beantwortung der Hauptforschungsfrage ... 91
9.2 Limitation, Diskussion und Ausblick ... 94
10 Literaturverzeichnis ... 96
Anhang A Interviewleitfaden und Fragebogen ... 1
Anhang B Kategorienschema ... 3
Anhang C Auswertungsbeispiel ... 4
IV Abkürzungsverzeichnis
Aufl. Auflage
BMDW Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort
BSC Balanced Scorecard
bspw. beispielsweise
bzw. beziehungsweise
COVID-19 Corona Virus Disease 2019 et. al et alii
etc. et cetera
EU Europäische Union
HR Human Resource
HR-BSC HR-Balanced Scorecard HR-Controlling Human Resource Controlling
HRM Human Resource Management
Hrsg. HerausgeberIn
IP interviewte Person
IT Informationstechnologie
KMU kleine und mittlere Unternehmen KPI Key Performance Indicators
lfd. laufende
LKW Lastkraftwagen
MA MitarbeiterInnen
Mag. Magister
Mag.a Magistra
max. maximal
MBA Master of Business Administration
Mio. Millionen
Mrd. Milliarden
PE Personalentwicklung
PKW Personenkraftwagen
PM Personalmarketing
S. Seite(n)
sog. sogenannt
V SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
u. und
uvm. und vieles mehr
uvw. und viele weitere
vs. versus
WKO Wirtschaftskammer Österreich WKS Wirtschaftskammer Salzburg
Z. Zeile(n)
z. B. zum Beispiel
VI Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1. Prozessmodell der PE. ... 15
Abbildung 2. Klassische SWOT-Analyse mit strategischen Optionen. ... 34
Abbildung 3. Aufbau einer Balanced Scorecard Map. ... 38
Abbildung 4. HR-Controlling-Regelkreis ... 45
Abbildung 5. Berechnung Fluktuationsrate. ... 52
Abbildung 6. Bruttoerlöse und Nettogewinn für ein Assessment-Center. ... 53
Abbildung 7. Beschreibung ExpertInnen. ... 62
Abbildung 8. Kategorienschema. (Anhang) ... 3
Abbildung 9. Auswertungsbeispiel. (Anhang) ... 4
1 1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Im Jahr 2019 wurden in den österreichischen Mitgliedsunternehmen der Sparte Transport und Verkehr (gesamt 38.110, davon 9,6 % in Salzburg) im Hinblick auf den Arbeitsmarkt 231.811 Beschäftigungsverhältnisse (inklusive geringfügig Beschäftigte) sowie insgesamt 2.869 Lehr- linge (davon 858 Lehrlinge des/der Speditionskaufmannes/-frau) in Ausbildung und 12.528 Ar- beitslose in Verkehrsberufen gezählt. Nicht nur in der Höhe der Beschäftigtenzahlen, sondern auch in den Umsatzzahlen wird die Bedeutung der Branche deutlich. Im Jahr 2017 wurden Erlöse und Erträge im Wert von rund € 47,0 Milliarden (Mrd.) erzielt, eine Steigerung von 5,0 % zum Vorjahr. Im Vergleich zu den anderen Fachverbänden (Luftfahrt- und Schifffahrt- unternehmen, Güterbeförderungsgewerbe etc.) in dieser Sparte erzielten die SpediteurInnen mit
€ 12,9 Mrd. die höchsten Umsätze. Werden diese in Relation zu der Anzahl der Beschäftigten gesetzt, befinden sich die SpediteurInnen mit € 509.000 an Erlösen und Erträgen je Beschäftig- ten im Jahr 2017 an der Spitze des Branchenrankings (Stabsabteilung Statistik der WKO, 2020).
Trotz dieser Steigerung der Umsätze weist Schroven (2015, S. 22) darauf hin, dass Branchen- probleme, wie der Fachkräftemangel und die Herausforderungen hinsichtlich der Rekrutierung qualifizierter MitarbeiterInnen in allen Bereichen, die durch den stetig wachsenden Wettbe- werbsdruck auftreten, durch den demografischen Wandel noch zunehmend verschärft werden.
Neben den technologischen, wirtschaftlichen und politischen Veränderungen in den vergange- nen Jahren nahm anhand der Einschätzungen von Dachrodt, Hennig, Kieckbusch und Mar- quardt (2014, S. 80–83) auch der gesellschaftliche Wandel zu, welcher sowohl die demografi- schen Veränderungen als auch den Wandel im Wertesystem beinhaltet. In der gegenwärtigen Wahrnehmung bezieht man Schlagwörter wie Selbstbestimmung, Emanzipation, Gleichstel- lung, Work-Life-Balance uvm. auf den Wertewandel. Es ist nicht von der Hand zu weisen, dass die steigende Lebenserwartung und die zurückgehenden Geburtenraten zu einer insgesamt al- ternden und schwindenden Bevölkerung führen, wodurch wiederum Politik, Wirtschaft und Gesellschaft vor große Herausforderungen gestellt werden.
Somit lässt sich ableiten, dass der demografische Wandel und dessen Konsequenzen die Unter- nehmen in naher Zukunft vor große Probleme stellt, sofern die Herausforderungen nicht recht- zeitig erkannt und angenommen werden. Eine frühzeitige Implementierung von geeigneten Strategien, um den Folgen des demografischen Wandels entgegenzuwirken, kann wiederum als
2 Chance genutzt werden, um die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit gegenüber den mitbe- werbenden Unternehmen deutlich zu verbessern (Dachrodt, Dachrodt & Mortsiefer, 2014, S. 1928, 1933).
Wie Wolf (2018, S. 33, 225) feststellt, können die Folgen von mangelnder Personalbindung die Fluktuations- und Wiederbesetzungskosten steigen lassen und insgesamt die Qualität der Un- ternehmensperformance schwächen. Deshalb sollte der Personalentwicklung (PE) ein nicht zu verachtendes Augenmerk geschenkt werden, um die Kompetenzen der MitarbeiterInnen lau- fend zu verbessern und das Personal durch Entwicklungsmöglichkeiten langfristig zu binden.
Schroven (2015, S. 26) postuliert, dass der technologische Wandel in Bereichen der Automati- sierung, Robotertechnik und weiteren IT-Systemen, wie beispielsweise Business-Apps uvm., die Logistik in absehbarer Zeit elementar verändern wird. Aus diesem Grund machen die immer schnelleren Logistikprozesse ein permanentes Weiterbilden und Neuorientieren der Beschäf- tigten notwendig.
Demzufolge sollten Unternehmen z. B. in Form von Weiterbildungsmaßnahmen in ihr Human- kapital investieren, um die Bindung qualifizierter Fachkräfte zu forcieren und dadurch einer Abwanderung an Konkurrenzbetriebe entgegenzuwirken (Rowold, 2015, S. 207).
Die Ausführungen von Hoffmann (2018, S. 20) zeigen, dass eine konstante Personalentwick- lung als Teil der vorausschauenden Unternehmensstrategie und fortwährende Führungsaufgabe implementiert werden sollte. Die Beschäftigten erhalten dadurch die Möglichkeiten, sich moti- viert und für das Unternehmen gewinnbringend weiterzuentwickeln.
Damit sich Unternehmen an die stetig verändernden Rahmenbedingungen anpassen können, kommen Krisor, Rowold und Block (2015, S. 173) zu dem Schluss, dass diese auf eine „fun- dierte Personalauswahl Wert legen und gezielt vorhandenes Personal weiterentwickeln, fördern und qualifizieren“ (Krisor, Rowold & Block, 2015, S. 173) sollten. Zur Sicherung der Wettbe- werbs- und Marktfähigkeit sind qualifiziertes Personal und Humankapital unerlässlich.
Das Personalcontrolling generiert Kennzahlen, die neben vielen weiteren Informationen unter anderem den Wert der MitarbeiterInnen erfassen, um Rückschlüsse über die Notwendigkeit von Trainings bzw. Schulungen zu ermitteln. Rowold (2015, S. 207–208) verweist darauf, dass dadurch ein enger, theoretischer Zusammenhang zwischen Kennzahlen und der Unternehmens- leistung hergestellt wird.
3 Diese Masterthesis soll hervorheben, welche Bedeutung die Personalentwicklung auf die lang- fristige Bindung von Humankapital hat und wie sich diese Erfolge durch ein kontinuierliches Personalcontrolling in betriebliche Kennzahlen messen lassen. Die Entwicklung von qualifi- ziertem Personal ist notwendig, damit Unternehmen weiterhin am Absatz- und Wettbewerbs- markt bestehen und konkurrenzfähig bleiben können.
1.2 Zielsetzung
Das Ziel dieser Masterthesis ist es, Strategien der Personalentwicklung aufzuzeigen, welche von Großunternehmen sowie kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Salzburger Trans- portbranche eingesetzt werden können, um zu erforschen, wie sich die Entwicklung auf die langfristige Mitarbeiterbindung auswirkt und wie sich Erfolge einer strategischen Personalent- wicklung messen lassen. Ein weiteres Ziel ist der Entwurf eines Personalentwicklungskonzep- tes für die Transportbranche, um dem verfallenden Know-how und strategischen Nachteilen entgegenzuwirken sowie den Wert über die Strategierelevanz, Effizienz und Effektivität zu steigern, und dadurch einen wesentlichen Beitrag zur Wertschöpfungskette der Unternehmen zu leisten (Rowold, 2015, S. 207–209).
1.3 Forschungsfragen
Bezugnehmend auf die erläuterte Problemstellung und Zielsetzung ergibt sich folgende, daraus abgeleitete Hauptforschungsfrage:
Wie lassen sich die Erfolge der Personalentwicklungsstrategien messen, in welche Groß- unternehmen und KMU der Salzburger Transportbranche investieren, um das Human- kapital langfristig an das Unternehmen zu binden?
Anhand der Literaturrecherche werden folgende theoretische Subforschungsfragen beantwor- tet:
1. Welche Personalentwicklungsstrategien können in der Transportbranche zur langfristi- gen Personalbindung führen?
2. Welche Möglichkeiten bietet das strategische Personalcontrolling, um die Erfolge der eingesetzten Strategien der Personalentwicklung in betrieblichen Kennzahlen zu mes- sen?
4 Anhand der empirischen Forschung werden folgende Subforschungsfragen beantwortet:
1. Vor welche Herausforderungen stellt der demografische Wandel Großunternehmen und KMU der Salzburger Transportbranche?
2. Wie gelingt es Großunternehmen und KMU der Salzburger Transportbranche, das Per- sonal langfristig zu binden?
3. Welche unternehmensinternen Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung wer- den vorgenommen, um MitarbeiterInnen als MarkenbotschafterInnen einzusetzen?
1.4 Methodologie, Erhebungs- und Auswertungsmethoden
Diese Masterthesis setzt sich aus einem literaturgestützten und einem empirischen Teil zusam- men, deren Ziel es ist, die Hauptforschungsfrage und die jeweiligen Subforschungsfragen zu beantworten.
Die Literaturrecherche ist Grundlage für den theoretischen Teil dieser Forschungsarbeit, welche auf einschlägiger und aktueller Fachliteratur, wissenschaftlichen Suchmaschinen, Fachzeit- schriften und Internetbeiträgen basiert.
Für die Datenerhebung der Primärforschung wurde die Methodik der qualitativen Expertenbe- fragung gewählt. Hierfür werden die InterviewpartnerInnen auf Basis eines Interviewleitfadens zu der Problemstellung dieser Masterthesis befragt, um die Ergebnisse der Literaturrecherche und die gegenwärtigen Praxiserfahrungen in Einklang zu bringen (Ebster & Stalzer, 2017, S.
200–211). Nach Gläser und Laudel (2010, S. 11–12) verfügen ExpertInnen aufgrund ihrer in- dividuellen Position, Erfahrung und persönlichen Blickrichtung über ein Spezialwissen des zu analysierenden Sachverhaltes. Die Experteninterviews sind somit eine Möglichkeit, dieses be- sondere Wissen zu erschließen. Die daraus resultierenden Ergebnisse werden nach Mayrings (2015, S. 50) „Methode der qualitativen Inhaltsanalyse“ ausgewertet, um den wissenschaftli- chen Anspruch des empirischen Teils dieser Masterarbeit zu gewährleisten.
Im Rahmen dieser Forschungsarbeit liegt das Hauptaugenmerk darauf, welche strategische Vorteile die Personalentwicklung auf die langfristige Bindung des Humankapitals haben kön- nen und wie sich Erfolge dieser Entwicklung messen lassen. Im empirischen Teil wird anhand der Praxiserfahrungen von zehn ExpertInnen erforscht, mit welchen Herausforderungen Unter- nehmen aufgrund des demografischen Wandels konfrontiert sind, wie Personal langfristig ge- bunden werden kann und wie MitarbeiterInnen durch interne Maßnahmen im Rahmen der Per- sonalentwicklung als MarkenbotschafterInnen eingesetzt werden können.
5 1.5 Aufbau der Arbeit
Diese Masterthesis gliedert sich in neun Kapitel, worüber nachstehend ein Überblick gegeben wird. Die Einleitung als erstes Kapitel gibt einen Einblick über die personalpolitischen Heraus- forderungen der Transportbranche sowie die daraus abgeleitete Zielsetzung dieser Forschungs- arbeit. Daraus wird die Hauptforschungsfrage mit zwei Subforschungsfragen der Theorie und drei Subforschungsfragen der Empirie abgeleitet. In weiterer Folge wird die angewandte Me- thodik der Datenerhebung und des Forschungsprozesses dargestellt.
Aufbauend wird im zweiten Kapitel auf die Begriffsabgrenzungen und -definitionen eingegan- gen. Hierbei werden fachspezifische Begriffe dieser Masterthesis im Detail erläutert und abge- grenzt. Im Fokus des dritten Kapitels stehen die Personalentwicklung, deren Ziele, Methoden sowie Fördermaßnahmen. Zusätzlich wird begründet, wie sich ein etwaiger Entwicklungsbe- darf erheben lässt, die Relevanz einer attraktiven Arbeitgebermarke darstellt und die Personal- bindung als möglicher Erfolg der Personalentwicklung resultiert.
Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Strategieentwicklung im Personalmanagement sowie damit, welche Analysemethoden für eine Entwicklung anwendbar sind, welche strategischen Optionen im Bereich des Human Resource Managements mitunter möglich sind und wie sich eine Strategie erfolgreich umsetzen und implementieren lässt.
Im Anschluss daran beleuchtet das fünfte Kapitel die Aspekte des Human Resource Control- lings, dessen Handlungsfelder zur Demografie sowie die Möglichkeiten zur Erfolgskontrolle der Personalentwicklung am Beispiel dreier Personal-Kennzahlen.
Anhand der gewonnenen Forschungsergebnisse werden im sechsten Kapitel die theoretischen Subforschungsfragen beantwortet, welche gleichzeitig den Abschluss des Theorieteils darstel- len. Die Autorin beschäftigt sich im siebten Kapitel mit der Methodenauswahl, der Begründung des Samplings sowie mit der Datenerhebung und -auswertung der empirischen Ergebnisse.
Im darauffolgenden achten Kapitel werden die empirischen Subforschungsfragen anhand der aus den Experteninterviews gewonnenen Erkenntnisse beantwortet.
Abschließend beantwortet die Conclusio als letztes Kapitel dieser Masterthesis die Hauptfor- schungsfrage unter Berücksichtigung aller gewonnenen Forschungsergebnisse. Die Limitation gibt einen Einblick über die, im Zuge des Forschungsprozesses, entstandenen Herausforderun- gen. In weiterer Folge wird das Ziel dieser Forschungsarbeit unter Einfluss der Forschungser- kenntnisse diskutiert und ein Orientierung gebendes Personalentwicklungskonzept für die Transportbranche aufgezeigt.
Im Anschluss folgen das Quellenverzeichnis sowie der Anhang mit dem Interviewleitfaden, dem Kategorienschema und einem Auswertungsbeispiel.
6 2 Begriffsabgrenzungen und -definitionen
Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die für diese Masterthesis essentiellen und wiederkeh- renden Begriffe, deren Bedeutung sowie Abgrenzung im Bereich der vorliegenden Arbeit, um demnach ein besseres Verständnis der zugrunde liegenden Thematik zu verschaffen.
2.1 Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
Gemäß den Ausführungen von Immerschitt und Stumpf (2014, S. 18) gibt es zwar keine ein- heitliche Definition von KMU, jedoch können deren Kriterien sowohl qualitativ als auch quan- titativ erhoben werden, um Unternehmen in eine entsprechende Größe einzuordnen. In Öster- reich wird vorzugsweise die quantitative Erhebungsmethode herangezogen. Hierbei lässt sich ein Unternehmen als ein mittelständisches definieren, sofern dieses max. 249 Beschäftigte so- wie einen Jahresumsatz von weniger als 50 Mio. Euro oder eine Bilanzsumme von weniger als 43 Mio. Euro aufweist. Die MitarbeiterInnen betreffende Bezeichnung deckt sich mit der Defi- nition der EU-Kommission, so Lindner (2019, S. 5). Die Europäische Union (EU) definiert kleine Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigte sowie einem Jahresumsatz bzw. einer Jah- resbilanzsumme von 10 Mio. Euro, so Immerschitt und Stumpf (2014, S. 19). Unternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten und einem Jahresumsatz bzw. einer Jahresbilanzsumme von max.
2 Mio. Euro fallen in die Regelungen der Kleinstunternehmen. Lindner (2019, S. 6–7) verdeut- licht außerdem, dass sich die Stärken der KMU in Nischensegmenten sowie einer kontinuierli- chen Unternehmensstrategie befinden, diese im Vergleich zu Großunternehmen jedoch über weniger finanzielle Mittel verfügen und sich die Erfolge in vielen Fällen auf langjährige Be- schäftigte zurückführen lässt. Einen weiteren Überblick gibt das Bundesministerium für Digi- talisierung und Wirtschaftsstandort (2020, S. 16), wonach im Jahr 2017 99,6 % der Unterneh- men, das sind 337.800 in Zahlen, zu den KMU in Österreich zählten. Diese erzielten Umsätze von rund 482 Mrd. Euro und beschäftigen 2 Mio. MitarbeiterInnen, davon 52.900 Lehrlinge.
Dadurch verschafften die KMU 67 % der ArbeitnehmerInnen der marktorientierten Wirtschaft und 65 % der Auszubildenden einen Arbeitsplatz und steuerten 63 % zu den Gesamterlösen bzw. 61 % zur Gesamtwertschöpfung bei.
2.2 Transportbranche
Leitner, Tschreppl und Krumpel (2020, S. 220–221) trennen die Transportleistungen in inner- und außerbetriebliche Transporte. Im Rahmen der innerbetrieblichen Transporte werden vor- rangig Personen oder eigene Waren innerhalb von Betrieben mittels eines Werkverkehrs beför- dert. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um eine Nebentätigkeit jener Betriebe. Im
7 Gegensatz dazu beschreibt der außerbetriebliche Transport den Warenumschlag sowie den Transport von Gütern unter Verwendung der vorhandenen Verkehrswege und der darauf abge- stimmten Verkehrsmittel. Es obliegt den Unternehmen, ob diese Transporte im Eigenbetrieb durch einen eigenen Fuhrpark oder im Fremdbetrieb durch den Einsatz von Speditionen oder Transportunternehmen ausgeführt werden. In der Praxis werden im Außenhandel vorrangig ex- terne, spezialisierte und international tätige Dienstleistungsunternehmen beauftragt, um durch diese SpezialistInnen den Anforderungen der verschiedenen Rechtsvorschriften jeder Trans- portart qualitativ gerecht zu werden. Als weiteren Vorteil der externen DienstleisterInnen lässt sich das qualitative Know-how im Rahmen der Transportplanung nennen, wodurch die güns- tigste Variante der Beförderungsströme zwischen den Standorten organisiert wird (Leitner, Tschreppl & Krumpel, 2020, S. 220–221).
Die Stabsabteilung Statistik der WKO im Bereich der Sparte Transport und Verkehr (2020, S.
8) gliedert die Transportbranche in Schienenbahnen, Autobus-, Luftfahrt- und Schifffahrtunter- nehmen, Seilbahnen, Spediteure, Beförderungsgewerbe mit PKW, Güterbeförderungsgewerbe, Fahrschulen sowie allgemeiner Verkehr und Garagen-, Tankstellen- und Servicestationsunter- nehmen. Es wird angemerkt, dass sich die empirischen Erhebungen dieser Masterthesis auf die Bereiche des Güterbeförderungsgewerbes und der Speditionen beziehen.
2.3 Human Resource Management
Holtbrügge (2018, S. 1–4) verdeutlicht in seinen Erläuterungen die signifikante Veränderung des Personalmanagements seit dem 19. Jahrhundert. Hierbei entwickelten sich autonome Per- sonalabteilungen in industriellen Großbetrieben, wobei eine Gleichstellung des Personals mit Kapital, Roh- und Betriebsstoffen sowie Anlagegütern als Produktionsfaktor erfolgte. Es ist zu betonen, dass den Wünschen, Zielen und Bedürfnissen der Beschäftigten nur wenig Beachtung zukam. Diese wurden lediglich als Rahmenbedingungen zum Einsatz des Produktionsfaktors herangezogen. Die Personalabteilungen hatten keine Weisungsbefugnis, maximal einen kaum nennenswerten Einfluss auf unternehmerische Entscheidungen. Sie waren rein mit der Verwal- tung von Personalakten, Lohn- und Gehaltsabrechnungen sowie Recruiting neuer Beschäftigter betraut. Seit Anfang der achtziger Jahre fand ein signifikanter Wandel des Personalwesens statt, welcher sich in Zielsetzungen, Methoden, der betrieblichen Verankerung sowie etwaigen Be- griffsänderungen widerspiegelte. Es lässt sich hervorheben, dass das Personalmanagement nun- mehr zusammen mit der Planung, der Organisation und dem Controlling eine strategische Füh- rungsaufgabe innehat. Somit intensiviert sich das Aufgabengebiet der Führungskräfte um per- sonalpolitische Bereiche, welche in Einklang mit dem Personalmanagement gebracht werden
8 müssen. Darüber hinaus ist das Personalmanagement maßgeblich von dessen Umweltbezug ge- prägt. Hierbei liegt das Augenmerk auf dem Wettbewerbsdruck mit anderen Unternehmen im Bereich des Arbeitsmarktes, welcher sich auf die Personalbeschaffung und -entlohnung aus- wirkt. Ein elementarer Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Organisationen ist in weiterer Folge die Betrachtung von Personal als Humanressource. Gemäß den Ausführungen von Holt- brügge (2018, S. 5) lässt sich abschließend festhalten, dass dem Personalmanagement aufgrund der Implementierung und der damit einhergehenden Realisierung von Strategien, eine wesent- liche Bedeutung im Bereich der Unternehmensführung zukommt.
Als primäre Aufgabe des Personalmanagements, dem sog. Human Resource Management (HRM), lässt sich die Personalführung nennen. Abhängig von der Unternehmensgröße obliegt diese Führungsaufgabe entweder der HRM-Abteilung, sofern diese vorhanden ist, den Füh- rungskräften oder den personalverantwortlichen Fachkräften eines Unternehmens. Lippe-Hein- rich (2019, S. 154) postuliert qualifizierte Strategien und Maßnahmen zur Förderung und Ent- wicklung sowie eines effizienten Recruitings und Einsatzes von Beschäftigten. Diese Maßnah- men sind in allen Organisationen verschärft einzusetzen. Die Verantwortlichen des HRMs müs- sen einen Einklang zwischen den Unternehmsinteressen und den Bedürfnissen des Personals finden. Demzufolge liegt die Priorität des HRMs auf dem Gleichgewicht von wirtschaftlichen und sozialen Zielen. Dies erfordert eine kontinuierliche Berücksichtigung der allseitigen Ver- änderung und der stetigen Entwicklung von Arbeit und Wirtschaft.
Ortlieb (2010, S. 8, 13) definiert das Personal als Gesamtheit aller Individuen, welche aufgrund eines Arbeitsvertrages an ein Unternehmen gebunden sind. Der englische Begriff des Human Resources hat sich mittlerweile auch im deutschsprachigen Raum etabliert und spiegelt das Personal wider. Die Sensibilisierung das Personals als Erfolgsfaktor anzuerkennen, erfolgte Ende der siebziger Jahre, wodurch das HRM strategisch ausgerichtet wurde, um das Humanka- pital als strategisches Element zu forcieren. Somit korreliert das HRM mit der Unternehmens- strategie und stimmt in weiterer Folge unterschiedliche Handlungsfelder des HRM aufeinander ab.
Im Vergleich dazu verdeutlicht Eberhardt (2010, S. 28) HRM als einen strategischen Anspruch an den Einsatz, die Entwicklung und das Wohlergehen des Personals. So ist HRM auch gegen- wärtig noch die ausführlichste und charakteristischste Bezeichnung.
2.4 Human Resource Controlling
Für Holtbrügge (2018, S. 269, 289–291) beinhaltet das Personalcontrolling oder Human Re- source Controlling (HR-Controlling) drei elementare Bestandteile. Im ersten Schritt ist eine
9 geeignete Selektion von Messinstrumenten und -methoden zur Verdeutlichung der Effizienz des HRMs essentiell für die Anwendung des HR-Controllings. Weiters erfolgt eine Implemen- tierung der Kontroll-, Informations- und Steuerungsfunktion in ein kontinuierliches Kennzah- lensystem, um deren Funktionen detailliert zu realisieren. Die betriebliche Verankerung und Verwaltung des Personalcontrollings bilden abschließend den dritten Bestandteil. Als wesent- liche Aufgaben des HR-Controllings lassen sich die Messung der Erreichung der gesetzten HRM-Ziele, die Bekanntgabe dieser Ergebnisse an die HRM-Verantwortlichen und die Ent- wicklung von adäquaten Handlungsalternativen bezeichnen. Um dies zu gewährleisten, nutzt das Personalcontrolling Kennzahlen und Kennzahlensysteme (drei mögliche HR-Kennzahlen werden in Kapitel „5.2 Erfolgskontrolle der PE“ näher erläutert). Ferner wird verdeutlicht, dass sich das HR-Controlling mit den komplizierten Zusammenhängen der humanistischen Existenz beschäftigen muss und sich nicht rein auf die trivial messbaren ökonomischen Perspektiven des HRMs reduzieren darf. Als wesentliches Gefahrenpotential des HR-Controllings lässt sich so- mit die irreführende Präzision der Kennzahlen nennen, da diese die Mess- und Steuerbarkeit der menschlichen Verhaltensweisen beeinflussen. Folglich lässt sich kritisch festhalten, dass die Erhebung der HRM-Ergebnisse durch das Personalcontrolling, im Gegensatz zu den Natur- wissenschaften, unfrei und laufend von Führung beeinflusst ist. Somit ist nicht unerheblich im Vorfeld zu klären, welche Kriterien erhoben werden und wer, wen und weshalb kontrolliert (Holtbrügge, 2018, S. 269, 289–291).
Die zuvor dargestellten Argumente definieren das HR-Controlling als operatives, messbares Instrument. Wie in den Ausführungen von Armutat (2013, S. 20–21) deutlich wird, verweist die Literatur zusätzlich auch noch auf den strategischen Aspekt des HR-Controllings. Es wird darauf hingewiesen, dass das strategische Controlling als Teilfunktion des strategischen Perso- nalmanagements dieses bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie unterstützt. Unter effek- tiver Fokussierung der Erreichung des Unternehmensziels, werden Instrumente der Informati- onsgewinnung, -analyse und -dokumentation verwendet, um den Aufbau und die Nutzung von Humanressourcen als Erfolgspotenzial zu steuern. Im direkten Vergleich dazu ist das operative Controlling eine Unterstützungsfunktion des operativen Managements, welches sich in erster Linie mit handlungsbezogenen, regelmäßig wiederkehrenden Arbeitsabläufen beschäftigt. Im Fokus stehen dafür Instrumente und geeignete Steuerungsimpulse, welche die Effizienz der operativen Personalaktivitäten gewährleisten, um einen ergebnisorientierten Ressourceneinsatz zu sichern (Armutat, 2013, S. 20–21).
10 3 Allgemeines zur Personalentwicklung
Die Personalentwicklung ist Chance und Aufgabe zugleich. Das nachfolgende Kapitel soll we- sentliche Aspekte des Stellenwertes, die Inhalte sowie Wirkungsweisen einer Personalentwick- lung für Unternehmen aller Größenordnungen verdeutlichen.
Eine der bedeutsamsten Ressourcen in einem Unternehmen sind laut Michalk und Ney (2018, S. 21–23) die Beschäftigten, welche auch für ihr berufliches Vorankommen eine gewisse Ei- genverantwortung tragen. Auf dem Arbeitsmarkt lassen sich dafür viele geeignete Möglichkei- ten finden und die Betriebe selbst arbeiten an ihrem Employer Branding. Eine berufliche Ent- faltung beinhaltet dabei ein lebenslanges Lernen, eine umfassende Selbststeuerung sowie eine ausgewogene Work-Life-Balance. Dies sind die tragenden Säulen für eine erfolgreiche Weiter- entwicklung im Berufsleben. Die unterschiedlichen Potenziale, die eine PE bietet, müssen sich an alle Beschäftigten, unabhängig ihrer Ebene, richten. Im Kern betrifft die PE dabei eine Ver- änderung von Qualifikation durch Weiterbildung, sowie Karriereplanung und Arbeitsstruktu- rierung. Das Erreichen betrieblicher und persönlicher Ziele der MitarbeiterInnen steht hierbei im Vordergrund. Eine Bedarfserhebung sowie das Planen geeigneter Angebote einer PE erfor- dert besondere Professionalität und Achtsamkeit (Michalk & Ney, 2018, S. 21–23).
In ihrem Grundsatz orientiert sich die PE nach Kosub (2013, S. 111) an den Unternehmenszie- len und bietet den MitarbeiterInnen Methoden zur Kompetenzerweiterung für die Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Herausforderungen. Gemäß den Definitionen von Gartner (2002, S. 286–287) ist das Ziel der PE, alle Beschäftigten entsprechend zu qualifizieren, unab- hängig davon, in welchem Bereich des Unternehmens diese tätig sind. Es spielt dabei keine Rolle, ob dies durch unternehmensinterne Maßnahmen wie z. B. Learning by doing oder durch organisationseigene Weiterbildungsmethoden umgesetzt wird. Als Bestandteil des HRMs sollte die PE eine große Rolle im Unternehmensinteresse einnehmen, damit eventuellen Fehlentwick- lungen frühzeitig Einhalt geboten werden kann.
Da sich die PE nach Kels, Clerc und Artho (2015, S. 121) prinzipiell sehr subjektiv auf die Arbeitsmarktfähigkeit der Beschäftigten auswirkt, sollten ArbeitgeberInnen sowie Beschäftigte den externen Arbeitsmarkt laufend verfolgen, um rechtzeitig und angemessen auf künftige Er- fordernisse des Marktes reagieren zu können. Aus diesem Grund obliegt es der strategischen HR-Abteilung, MitarbeiterInnen mit den erforderlichen Kompetenzen innerhalb der Organisa- tion zur Verfügung zu stellen.
11 Um das gewünschte Mitarbeiterverhalten zu erlangen, sollte das Management, nach den Emp- fehlungen von Krisor und Rowold (2015, S. 124), besonders auf die Anwendung der „richtigen“
Anreize achten. Große Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang den Motivierungsprozes- sen im Arbeitsrahmen zu, da die Integration von subjektiven Belohnungssystemen, welche den Motiven aller Beschäftigten gerecht werden, in der Praxis kaum durchführbar ist. Somit sind ein exaktes Implementieren von Aufstiegs- und Karriereperspektiven und die präzise Selektion von MitarbeiterInnen entscheidende Funktionen der PE, welche es der Organisation vereinfa- chen sollen, Mitarbeitermotive durch Anreize zu erreichen. Mit geeigneten PE-Maßnahmen, angewandt auf interne MitarbeiterInnen, kompensiert man nach Cohrs (2015, S. 145) das Feh- len geeigneter ArbeitnehmerInnen auf dem freien Markt.
Management, Führungskräfte, PE-Abteilung sowie Betriebsrat und MitarbeiterInnen sind laut Krisor und KollegInnen (2015, S. 183) die Säulen der PE. Mit Blick auf die strategische Orien- tierung des Unternehmens gibt die Führungsebene die Rahmenbedingungen für die Aufgaben der PE-Abteilung vor. Dies betrifft die substanzielle Bestimmung der Unternehmensschwer- punkte, die finanziellen Mittel, die Relevanz der PE-Abteilung sowie das Vorbildverhalten der PE-Kultur.
Wie Michalk und Ney (2018, S. 24, 51) feststellen, werden Leistungsfähigkeit und Wettbe- werbsfähigkeit der Unternehmen durch gezielte Investitionen in die PE nachhaltig positiv be- einflusst, wodurch traditionelle Bausteine des Erfolgs wie Kapitalausstattung, Größe oder tech- nologischer Vorsprung immer mehr von ihrem Stellenwert einbüßen. Die Beschäftigten im Un- ternehmen gewinnen dadurch zunehmend an Bedeutung und müssen dementsprechend geführt werden. Das Konzipieren von Unternehmenszielen sowie die Analyse darüber, welche Perso- nalressourcen zukünftig notwendig sind, zählen zu den strategischen Aufgaben der PE.
Der demografische Wandel und die zunehmende Komplexität betrieblichen Arbeitens sind laut Lippe-Heinrich (2019, S. 155) die Gründe dafür, dass innovative Strategien sowie Modelle im Bereich der PE, mit dem Fokus auf das Gewinnen und Binden von Fachpersonal, immer wich- tiger werden. Maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens sind vor allem die Motivation und der Einsatz der MitarbeiterInnen. Das Betriebsergebnis wird dabei von Auswahl, Führung, Fortschritt, Entlohnung, der bestmöglichen Leistung und der Weiterbildung der Beschäftigten beeinflusst. Die MitarbeiterInnen stehen also im Mittelpunkt und gelten als wichtigste Res- source im Unternehmen. Ziel ist es dabei, eine gute Arbeitsleistung mit einer konstant positiven Produkt- und Dienstleistungsqualität gewähren zu können. Ebenso eine hohe Attraktivität als ArbeitgeberIn sowie Solidarität und emotionale Bindung an das Unternehmen sind anzustre- bende Faktoren. Die Beschäftigten erlangen über die Dauer ihrer loyalen Zugehörigkeit zum
12 Unternehmen viele branchenspezifische Kompetenzen und werden dadurch für den Betrieb im- mer bedeutsamer. Auch gelten sie als unschätzbare Ressource, wenn sie sich selbst in schwie- rigen Zeiten für ihre ArbeitgeberInnen einsetzen und ihnen ihr Vertrauen gewähren. Sicherheit und Qualität in den Arbeitsabläufen sind das Ergebnis dieses Vertrauens, wirken sich zudem positiv auf Fehlzeiten aus und tragen demnach zur Kostensenkung bei. Die PE ist eine Summe von Maßnahmen mit dem Ziel der systematischen, positions- und laufbahnorientierten Verbes- serung der Qualifikation bzw. der Fähigkeit der Beschäftigten (Lippe-Heinrich, 2019, S. 155, 160, 164).
Nach den Ausführungen von Hoffmann (2018, S. 35–37) dient die PE der betrieblichen Wert- schöpfung und leistet ihren Beitrag zur Realisierung der Unternehmensziele. Zugleich unter- stützt sie die Beschäftigten bei ihren Qualifizierungsvorhaben und leistet dadurch einen Beitrag zur Optimierung der Berufs- und Lebenschancen der Beschäftigten im Unternehmen. Wichtig dabei ist, dass die PE die ideale Kongruenz zwischen vorhandenen Kenntnissen und Fähigkei- ten der MitarbeiterInnen auf der einen, und den Ansprüchen der Arbeitsplätze auf der anderen Seite gewährleistet. Vor allem der Fachkräftemangel zwingt KMU immer mehr dazu, ihre ei- genen MitarbeiterInnen zu qualifizieren, da der Arbeitsmarkt keine Neueinstellungen möglich macht. Die kontinuierliche Entwicklung betrifft dabei sowohl die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten als auch die Bewältigung kognitiver und emotionaler Belastungen, die Auffas- sungsgabe, Motivation sowie soziale Kompetenz. Dies ist in den Zeiten des Wandels eine der wesentlichen Aufgaben der Führungskräfte im Unternehmen, aber auch der PE (Hoffmann, 2018, S. 35–37).
Als entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens sehen Dachrodt und KollegInnen (2014, S. 71) eine zielorientierte PE-Strategie an, deshalb ist die PE auch eines der relevantesten The- men im HRM. Die Nachfolgeplanung gehört ebenso zu den Bestandteilen der PE und gilt als Garant für eine langfristige Sicherung hochwertiger Arbeitsplätze. Auch der Erhalt des Erfah- rungswissens sowie die frühzeitige und bedarfsbezogene Befähigung geeigneter NachfolgerIn- nen ist von Vorteil. PE-Gespräche sind dabei Instrumente für einen gezielten und intensiven Gedankenaustausch. Zusätzlich können dabei Ziele oder Entwicklungsmaßnahmen geplant und umgesetzt werden.
Ziel der PE ist nach Dachrodt und Engelbert (2014, S. 1182) ebenfalls die optimale Abstim- mung der Fertigkeiten der MitarbeiterInnen mit den Ansprüchen des Unternehmens zu realisie- ren und dabei individuelle Ansichten zu beachten. Die Organisation und Durchführung von Ausbildungs- und Entwicklungsmaßnahmen werden zusammen mit den Beschäftigten abge-
13 stimmt. Die im Zuge einer ausgereiften betrieblichen Entwicklungsplanung integrierten indivi- duellen Karriereziele und unternehmensorientierten Ansprüche, können zur Konfliktvermei- dung führen. Die PE steht für einen bedeutenden Bereich der Leistungsfähigkeit einer Perso- nalwirtschaft. Sie stellt qualifiziertes Personal für bevorstehende Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens zur Verfügung und ist als solches ein zweckmäßiges Anreizsystem. Die Er- füllung nicht-monetärer Ziele, wie z. B. Zufriedenheit oder Selbstverwirklichung, hat neben der materiellen Sicherung für Beschäftigte einen hohen Stellenwert eingenommen (Dachrodt &
Engelbert, 2014, S. 1182).
Damit eine langfristige Innovationsfähigkeit eines Unternehmens sichergestellt werden kann, ist die PE gemäß den Ausführungen von Deller und Kolb (2010, S. 427) die notwendige Vo- raussetzung dafür. Die immer älter werdenden Beschäftigten stellen die PE vor besondere Her- ausforderungen. Lebenslanges Lernen ist erforderlich, um die geistige Flexibilität und Kompe- tenzen des Personals zu erhalten. Die Bereitschaft zur Weiterbildung ist jedoch gerade bei äl- terem Personal begrenzt, wodurch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen für alle Altersgruppen gefordert sind und damit die geistige Flexibilität über das gesamte Arbeitsleben hinweg gesi- chert ist. Die Förderung der Sensibilität von Führungskräften sowie die Lern- und Verände- rungsfähigkeit der alternden Belegschaft zu erhalten, ist das wesentlichste Ziel einer demogra- fisch orientierten PE. Vor allem durch anhaltende Weiterbildung und Motivation dazu kann dieses Ziel erreicht werden.
Am offensichtlichsten erkennt Stiefel (2015, S. 113) die Bedeutung der PE eines Unterneh- mens, wenn sich eine hochrangige Führungskraft hauptamtlich für die PE-Aufgaben einsetzt.
In Großunternehmen ist es daher nicht unüblich, dass die Funktion der PE als Karrierestation für Führungskräfte gilt. Dadurch werden elementare, für das Unternehmen wichtige Führungs- eigenschaften vermittelt. Dies ist auch ein Zeichen dafür, dass nicht nur in Bereichen mit harten Output-Zahlen erfolgreich gearbeitet wird, sondern, dass vor allem die Unternehmensbereiche mit weniger registrierbaren Leistungen einen langfristigen Unternehmenserfolg gewährleisten.
3.1 Grundlagen und Ziele der Personalentwicklung
Aus- und Fortbildung sowie eine darauf aufgebaute Weiterbildung sind nach den Erkenntnissen von Gartner (2002, S. 326–327) die Basis für eine konstante PE. Trotz rechtlicher Maßnahmen gibt es Unterschiede im Ausbildungsniveau, basierend auf der Größe und dem Standort der Organisation. Eine absolvierte Berufsausbildung bereitet die Beschäftigten für den Einstieg in die Arbeitswelt vor. Für viele ist dennoch, aufgrund laufender Ansprüche und Neuerungen, im
14 Beruf die Qualifizierung noch nicht vollendet. Berufliche Fort- und Weiterbildung soll Fähig- keiten intensivieren und erweitern. Sämtliche Varianten der Aufstiegs- und Auslandsvorberei- tungsfortbildung sowie der Anpassungsqualifikation gehören zur Bandbreite der Fort- und Wei- terbildungen. Die Orientierung eines Unternehmens wird durch deren Weiterbildungsmaßnah- men konkretisiert und dient im Kern der fachlich und persönlich positiven Entwicklung der MitarbeiterInnen. Ob eigennützige Interessen, der hierarchische Aufstieg im Unternehmen oder die Anpassung an veränderte Ansprüche – MitarbeiterInnen nehmen aus vielfältigen Gründen an Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen teil. Die Weiterbildung soll eine stetige Anforderung an das Personal sein, wodurch es sich in weiterer Folge für anspruchsvollere Aufgaben qualifi- zieren kann. Die Fort- und Weiterbildung dient der Mobilität im Unternehmen.
Um spezielle Qualifikationen zu erhalten, nehmen auch HochschulabsolventInnen an Weiter- bildungsmaßnahmen teil. An Universitäten wird analytisches Denken gelehrt und in Weiterbil- dungsmaßnahmen die praxisorientierte Anwendung vermittelt. Arbeitsunterweisung sowie Er- fahrungsaustausch sind Bausteine des On-The-Job Trainings, welche beide positiven Einfluss auf das Bewältigen neuer Herausforderungen haben. Eine Vielzahl unterschiedlicher Branchen messen, aufgrund der wirtschaftlichen Schwankungen und der Dynamik des Wissens, der Wei- terbildung außerhalb des Arbeitsplatzes eine hohe Gewichtung bei und fordern von deren Mit- arbeiterInnen somit eine erhöhte Spezialisierung und geeignete Sachkenntnis (Gartner, 2002, S. 326–329).
Wie Michalk und Ney (2018, S. 23–24) feststellen, werden aus der Strategie des Unternehmens die Ziele der PE abgeleitet. Diese beinhalten im Allgemeinen erforderliche Veränderungspro- zesse des Unternehmens und Mitarbeiterpotenziale in allen Hierarchieebenen. Die PE leistet ihren Beitrag zur Erfassung und Realisierung der Unternehmensstrategie, indem sie Qualifika- tionen schafft, welche zur Ausführung der strategischen Unternehmensziele wesentlich sind.
Werte und Ziele, welche Unternehmen und MitarbeiterInnen teilen, werden durch die Unter- nehmensleitung vermittelt und erreichen im Idealfall, so Rowold (2015, S. 9), dass das Personal aus eigenem Antrieb sein Bestes zur Zielerreichung beiträgt. Oft ist es notwendig, dass die Beschäftigten über einen zweiten Bildungsweg wie z. B. Berufsausbildung oder Hochschule weiter adäquat qualifiziert werden, damit sie die angestrebten Ziele erreichen können. Aufgabe der Führungsebene ist es, zeitnah geeignete PE-Maßnahmen zu organisieren und anzubieten, um durch eine kontinuierliche Weiterbildung die Belegschaft ausgeglichener und leistungsfä- higer zu machen.
Aufbau, Fortführung und Erweiterung beruflicher Handlungskompetenzen, deren Existenz durch gezieltes Ausüben und Realisieren von Tätigkeiten deutlich wird, sind das übergeordnete
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Abbildung 1. Prozessmodell der PE. (In Anlehnung an Krisor, Rowold & Block, 2015, S. 174 am Beispiel von Ryschka, Solga und Mattenklott, 2011, S. 13)
Ziel der PE. Krisor und KollegInnen (2015, S. 180–181) unterteilen Handlungskompetenzen in Fach-, Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz. Diese können in speziell ausgerichtete PE- Methoden wie z. B. Schulungen oder durch Meetings positiv gefördert werden. Informelle Lernprozesse werden auch durch die Entstehung von Communities of Practice, sog. praxisbe- zogene Personengemeinschaften, optimiert. Diese begünstigen das informelle Lernen, welches Teamwork unter teils fremden MitarbeiterInnen und die Wahrnehmung neuer Aufgaben ermög- lichen.
3.2 Methoden der Personalentwicklung
Das Konzeptionieren und Umsetzen spezifischer Methoden baut auf den strategischen Zielen einer Organisation auf. Krisor und KollegInnen (2015, S. 174–175) verweisen auf das in Ab- bildung 1 dokumentierte Prozessmodell, wodurch ein umfangreicher und organisierter Ablauf der PE sichergestellt wird.
Für die Basis zur Erhebung des PE-Bedarfs ist die systematische Erhebung der Kompetenzen als erster Schritt einzuleiten. Welche elementaren Qualifikationen das Unternehmen benötigt, wird in dieser Analyse in Anlehnung an die übergeordneten Unternehmensziele und Lernkul- turen ermittelt. Berücksichtigt man diese Erkenntnisse dabei nicht, kann die Einwilligung und Unterstützung bei Führungskräften und MitarbeiterInnen bezugnehmend auf die PE-Maß-
16 nahme sinken. Ergänzend dazu wird mithilfe einer Aufgabenanalyse verdeutlicht, welche An- sprüche und Aktionen auf den jeweiligen Ebenen des Unternehmens notwendig sind. Zudem wird die Art und Weise, wie Anforderungen, Aktionen, Aufgaben sowie die zentralen Kompe- tenzen im Verhältnis zueinanderstehen, untersucht. Dies lässt eine weitreichende Kenntnis über die Tätigkeiten im Unternehmen und die individuellen Fähigkeiten zu. Eine Personalanalyse erfasst letztlich, in welchen Bereichen bereits qualifizierte MitarbeiterInnen vorhanden sind und in welchen das Personal neu weitergebildet oder unterstützt werden muss (Krisor, Rowold &
Block, 2015, S. 174–175).
Fünf maßgeblich relevante Erfolgsmethoden sind nach Rowold (2015, S. 213) in folgende Ka- tegorien unterteilt:
• Eine langfristig positive Auswirkung der PE-Maßnahmen im Bereich der Führungsmittel umfasst mitunter die Kommunikation, Partizipation und das Feedback
• Maßnahmen, welche sich positiv auf das Verrichten der Arbeit der Beschäftigten auswirken.
Beispiele dafür sind eine zeitlich geeignete Regelung für das Ausüben der Tätigkeit (Work- Life-Balance) sowie die technisch angemessene Ausstattung der Arbeitsplätze
• Das unkomplizierte Erlangen von Informationen (Wissensmanagement) für MitarbeiterIn- nen sowie die periodische Erneuerung dieses Wissens und der Kompetenzen der Mitarbei- terInnen (z. B. durch die PE)
• Schwerpunktsetzung auf eine regelmäßige Verbesserung z. B. durch Leistungsbeurteilungen sowie Anerkennung von Höchstleitungen
• Die Förderung der Weiterbildungen leistet auf lange Sicht eine entscheidende Mitwirkung zum Erfolg des Unternehmens. Das Unterstützen neuer Ideen, die Verknüpfung von Karrie- replänen der Beschäftigten mit den Angeboten der PE sowie die Vorbildfunktion der Vor- gesetzen bei der Lern- und Entwicklungsorientierung, sind Maßnahmen in diesem Sinne (Rowold, 2015, S. 213).
Die methodische Sicherung der Arbeit der PE insgesamt, so Michalk und Ney (2018, S. 30), als auch die Arbeit innerhalb der PE muss gewährleistet werden. Durch Verantwortliche und an der Entwicklung von PE-Maßnahmen beteiligte Beschäftigte, wird hierfür eine Methodik für die PE im gesamten Unternehmen entworfen. Diverse Handlungsfelder und gegenwärtige Maßnahmen für ausgewählte Mitarbeitergruppen werden ebenfalls methodisch gesichert. Dies wird durch die Einhaltung eines Funktionszyklus, beginnend von der Bedarfserhebung bis zum
17 Transfer der Resultate in die Praxis, realisiert. Die PE muss ähnlich flexibel sein, wie es heut- zutage Arbeitsstrukturen sind. Sie muss ebenso im operativen Betrieb in der Lage sein, zu na- vigieren und zugleich die Mitarbeitenden und Führungskräfte in informellen Kontexten zu un- terstützen. Ohne die Beschäftigten und Führungskräfte über die Maßen in Unruhe zu versetzen, muss die PE dazu fähig sein, Anforderungen, die im laufenden Arbeitsprozess entstehen, und Ansprüche an die Entwicklung der MitarbeiterInnen von außen zu bewältigen (Michalk & Ney, 2018, S. 30).
In Anpassungsfortbildungen können Beschäftigte die bereits, durch ein Studium und sonstige Ausbildungen, gewonnenen Kompetenzen auf den aktuellen Stand bringen. In den Erläuterun- gen von Harald (2019, S. 100) kann die Notwendigkeit dafür aus einem Anpassungsbedarf in der sozialen Organisation entstehen. Dies ist eine der drei Formen, wie man Fort- und Weiter- bildungen unterscheiden kann. Eine weitere ist die Aufstiegsfortbildung. Deren Ziel als Wei- terqualifikation ist es, den Mitarbeitenden neue und falls notwendig anspruchsvollere Aufga- benfelder zu ermöglichen. Bei der letzten Form handelt es sich um die Ergänzungsfortbildung, welche letztlich zusätzliches Know-how bzw. weitere Kompetenzen verschafft. Die Qualifika- tionen müssen dabei nicht in direktem Zusammenhang zu den gegenwärtigen Anforderungen an die qualifizierten MitarbeiterInnen stehen, dennoch aber Teil der Interessenslage sein.
Strategieumsetzende Schulungen und PE finden nach Stiefel (2015, S. 27) vor allem in der konkreten Konfrontation mit der Alltagsrealität statt sowie in faktischen Projekten des Unter- nehmens und in der tatsächlichen Bearbeitung von existenten Aufgaben. Aktualisierte Varian- ten des Lernens, vor allem im Bereich der Bearbeitung von Projekten, die in KMU eingesetzt werden, sind notwendig.
3.3 Ist-Stand-Analyse, Bedarfsanalyse
Unternehmensfaktoren wie Demografie und Arbeitsmarkt, die wirtschaftliche Situation sowie Anforderungen und Bedürfnisse der KundInnen einer PE, werden nach Michalk und Ney (2018, S. 31) in die Ausgangsanalyse aufgenommen. Dabei ist die Bedeutung für das Anwerben von Fachkräften oder für das kontinuierliche Weiterbilden älterer Fachkräfte von den Ergebnissen dieser Analyse abhängig. Auch der finanzielle Rahmen, welcher für PE-Maßnahmen notwendig ist, ob ein Ausbau des Personalkörpers durch das PE-Konzept erreicht werden soll, oder inwie- fern Sprachkurse und Auslandseinsätze von Führungskräften im Sinne des Businessplans rea- lisiert werden sollten, wird durch das Fazit dieser Auswertung veranschaulicht. Wie die strate- gische Verteilung des Budgets auf die jeweiligen Mitarbeitergruppen verwirklicht werden kann, inwieweit die Partizipation des Betriebsrates einfließen soll und ob bestimmt wurde, wer für
18 die Realisierung des PE-Maßnahmen verantwortlich sein soll, wird letztlich auch in den Ergeb- nissen der Analyse ausgewertet (Michalk & Ney, 2018, S. 31).
Ergebnis der PE-Bedarfsanalyse ist laut Krisor und KollegInnen (2015, S. 175) ein Ist-Soll- Vergleich, welcher sich dabei am Ergebnis, der Tätigkeit oder dem Merkmal orientiert. Die Realisierung von Zielvereinbarungen, Kennziffernanalysen oder Benchmarks ist dabei Aufgabe der ergebnisorientierten Analyse, wohingegen die tätigkeitsorientierte Analyse sich auf Ar- beits- und Anforderungsanalysen konzentriert. Die merkmalsorientierte Analyse hingegen ba- siert darauf, dass gewisse berufsspezifische Persönlichkeitseigenschaften in Beziehung zur Re- alisierung von Arbeitsanforderungen stehen. Ergeben Ist- und Soll-Zustand eine Differenz, so gilt es die Ursache dafür zu finden. Ob PE-Maßnahmen auf diese Differenz Auswirkungen ha- ben und inwieweit eine Verbesserung dieser realisierbar und effektiv ist, kann im Anschluss an die Bestimmung dieser Ursache erfolgen.
Die Notwendigkeit der Weiterentwicklung der Beschäftigten im Unternehmen sowie die Ent- wicklungsbedürfnisse dieser, bestimmen nach Michalk und Ney (2018, S. 39) den PE-Bedarf.
In welcher Art und Weise einzelne oder mehrere MitarbeiterInnen Bedarf an Weiterbildung haben, wird durch diese Analyse sichtbar. Relevante Aufgabe der Führungskräfte ist es dabei, den genauen Förderbedarf der Beschäftigten zu ermitteln. Dieser Bedarf kann sich dabei sowohl auf das Bewältigen von Handlungs- oder Lerndefiziten als auch auf die Leistungs- und Lern- bereitschaft an sich beziehen.
Michalk und Ney (2018, S. 204–206) weisen darauf hin, dass der Bedarf an Weiterbildung im Rahmen eines Analyseprozesses und in Bezug auf die jeweiligen MitarbeiterInnen sowie kol- lektiv auf ganze Mitarbeitergruppen des Unternehmens erhoben wird. Sollten die Beschäftigten aktuelle und kommende Anforderungen nicht erfüllen können, oder in einen Betriebsbereich wechseln, wofür zusätzliche Fähigkeiten benötigt werden, so ergibt sich daraus ein Bildungs- bedarf. Führungskräfte haben die Möglichkeit, aus unterschiedlichen Quellen Informationen über das Anforderungs- und Tätigkeitsprofil der Beschäftigten gewinnen. Dazu zählen Stellen- oder Arbeitsplatzbeschreibungen sowie etwaige vorhandene Zielvereinbarungen, Analysen zur Stellenbewertung oder aus der Bewertung verschiedener Hauptaufgaben in Bezug auf Inhalt oder Zeitgestaltung. Wenn gravierende, die Performance des Unternehmens negativ beeinträch- tigende Defizite in Umfang oder Qualität auftreten, so ist das Handeln der Beschäftigten prob- lematisch. Das Anforderungsprofil sollte deshalb auf fachliche (Fach- und Methodenkompe- tenzen) sowie auf persönliche (Selbstständigkeit, Teamfähigkeit, Belastbarkeit) und soziale An- sprüche ausgerichtet sein. Durch das Gegenüberstellen von Anforderungs- und Tätigkeitsprofil mit dem Qualifikationsprofil ergeben sich Erkenntnisse darüber, welcher arbeitsplatzbezogene
19 Bedarf an Anpassungsfortbildungen besteht. Vorwiegend die aktive Aufgabe der Fortbildung macht es notwendig, das Potential der Beschäftigten genau zu analysieren, um dadurch einen positiven Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens in der Zukunft zu nehmen. Was kön- nen Beschäftigte beitragen, um die Zukunft des Unternehmens mitzugestalten und wie ausge- prägt sind die jeweiligen Fähigkeiten dazu, sind aufkommende Fragen in diesem Zusammen- hang. Anhand einer marktbezogenen bzw. strategischen Bedarfsanalyse, welche alle drei bis vier Jahre durchzuführen ist, können zukünftige Weiterbildungsbedarfe einer Organisation er- fasst werden. Entwicklungsbedarfe und Strategien für das Unternehmen können durch Stake- holder-Befragungen, Tendenzen, Quellen oder Marktanalysen entwickelt werden. Selbst Ge- spräche mit KundInnen können in kleineren Unternehmen bereits wichtige Entwicklungsindi- katoren erschließen (Michalk & Ney, 2018, S. 204–206).
Welche Lehr- und Lernziele realisiert werden sollen, gibt eine Konzeption der PE wieder, wel- che mithilfe der Bedarfsermittlung ausgearbeitet wird. Deren elementare Bausteine sind die Lerninhalte und -aufgaben. Sind diese genauer definiert, ist ein sinnvoller Ablauf festzulegen und in Relation zu geeigneten Verfahren zu bringen. Krisor und KollegInnen (2015, S. 175) weisen darauf hin, dass eine Vielzahl an PE-Instrumenten es ermöglicht, die definierten Ziele in geeigneter Form produktiv zu gestalten.
Bestimmte Mechanismen sind im Bedarfserfassungssystem einer strategisch orientierten PE- Arbeit notwendig. Diese sollen den Unterschied zwischen den Schwächen, die ein Unterneh- men verkraften kann und den Problemfeldern, die einen Veränderungsprozess benötigen, erar- beiten. Eine strategische PE muss nach Stiefel (2015, S. 24–26) über ein überzeugendes Be- darfserfassungssystem verfügen. Ebenso gilt es im Sinne dieses Bedarfserfassungssystems, Schlüsselpersonen und -abteilungen, welche im Rahmen einer strategierealisierenden Weiter- bildung und PE individuell betreut werden müssen, zu berücksichtigen. Die Wichtigkeit der einzelnen MitarbeiterInnen in ihren individuellen Entwicklungsphasen variiert dabei. Die Pri- orisierung einer gewissen Zielgruppe wird durch ein intelligentes Bedarfserfassungssystem er- mittelt. Zu dieser Zielgruppe können sowohl MitarbeiterInnen in strategisch wichtigen Schlüs- selpositionen, als auch Beschäftigte einzelner strategisch wichtigen Abteilungen sein.
Neben dem Instrument der Bedarfserfassung impliziert dieser Leitsatz auch die tatsächlichen Ziele der Weiterbildungs- und Personalentwicklungsarbeit (Konzept der Erfolgskategorien).
Welche Erfolgskategorien jeweils anwendbar sind, müssen die Unternehmen für sich individu- ell bestimmen und in ihre Entwicklungsarbeit kontinuierlich einfließen lassen. Dies betrifft sämtliche Entwicklungsmaßnahmen. Beispiele für diese Erfolgskategorien sind der Zuwachs an Problembewältigung und -wahrnehmungsschärfe sowie eine Umgestaltung der Norm. Auch
20 eine Veränderung der Perspektive zur Problembearbeitung, ein Motivationsschub, die Steige- rung an Lernfähigkeit und eine veränderte Lerneinstellung sowie die Akzeptanz der Unvoll- kommenheit eines Unternehmens zählen hierzu (Stiefel, 2015, S. 24–26).
3.4 Fördermaßnahmen in der Personalentwicklung
Becker (2013, S. 447–448) definiert die Förderung als Teilbereich der PE, wodurch „alle Maß- nahmen, die von einer Person oder Organisation zur Stabilisierung der Arbeits- und Beschäfti- gungsfähigkeit und zur beruflichen Entwicklung zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker, 2013, S. 447). Durch Fördermethoden kann die aktuelle Position der Beschäftigten im Unternehmen qualitativer wahrgenommen, gemeis- tert und die zukünftige Entwicklung geplant werden. Externen Einflüsse wie die Digitalisie- rung, der soziale Wandel, zunehmende gesetzliche Ansprüche, Globalisierung uvw. verändern sowohl die Aufgabenfelder in den Organisationen als auch die Ansprüche an die MitarbeiterIn- nen. Neben der Veränderung lässt sich eine Polarisierung und Individualisierung jener Ansprü- che feststellen, wodurch die Förderung immerzu angepasst werden muss. Die Potentialerhe- bung, die Durchführung von Mitarbeiterauswahl und Einführungsmaßnahmen neuer Beschäf- tigter sowie Erhebungen von Leistung und Verhalten in diversen Beurteilungen und systemati- schen Mitarbeitergesprächen zählen zu den Aufgabenfeldern der Förderung in der PE. Als wei- tere Förderinstrumente lassen sich die Laufbahnplanung, Coaching und Mentoring, Karriere- und Nachfolgeplanung sowie Stellvertretung nennen. Mitunter beinhaltet die systemische För- derung auch die Wiedereingliederung von Beschäftigten nach einer Babypause oder Pflegezeit, Menschen mit Migrationshintergrund, Förderung von Beschäftigten mit sozialen und schuli- schen Beeinträchtigungen, Hilfestellungen bei Auslandsaufenthalten und einer systematischen Entwicklungsberatung (Becker, 2013, S. 447–448).
Der zunehmende Förderbedarf ermöglicht den Beschäftigten, das immer anspruchsvollere Be- rufsleben mit Hilfe einer systematischen Unterstützung besser zu meistern. Gleichzeitig wird der bisher vorherrschende funktionsbezogene Einsatz von Personal auf eine individualisierte Behandlung der Beschäftigten modifiziert, wodurch eine subjektive PE geschaffen wird, wel- che die Individualität der Beschäftigten abdeckt. Eine faire und dauerhaft eingegliederte För- derung ist eine relevante Grundlage für die Gewinnung und Bindung von Humankapital. Aus Sicht der MitarbeiterInnen trägt die Förderung unterstützend zur individuellen Berufs- und Le- bensplanung sowie zur eigenverantwortlichen Weiterentwicklung bei. Potentiale können er- kannt, genutzt und bei Bedarf neu positioniert werden. Die Sicherung der Beschäftigten, Rea- lisierung der bestehenden Talente und die Weiterentwicklung des Personals sind elementare
21 Inhalte der betrieblichen Förderungspolitik. Dadurch können Personalkosten gesenkt, der Fluk- tuation entgegengewirkt und MitarbeiterInnen an die Unternehmen gebunden werden (Becker, 2013, S. 447–448).
Die gesellschaftlichen Ziele der Förderung verfolgen die Eindämmung von Arbeitslosigkeit so- wie die Steigerung der Leistungsfähigkeit des Personals. Auch der Druck der demografischen Entwicklung, die Alterung und der Rückgang der Bevölkerung haben Einfluss auf die Förde- rungsaktivitäten, wodurch eine Intensivierung der Förderung und die Nutzung bestehender, noch nicht beanspruchter Talente notwendig wird (Becker, 2013, S. 447–448).
Michalk und Ney (2018, S. 188) betonen, dass die Förderung der individuellen Weiterentwick- lung der Beschäftigten eine fundamentale Aufgabe der Führungskräfte darstellt, da es für die Unternehmen maßgeblich ist, die richtigen MitarbeiterInnen mit fachgemäßen Fähigkeiten in entscheidender Weise zu identifizieren, zu fördern und weiterzuentwickeln. Somit fungieren die Führungskräfte als MentorInnen oder TrainerInnen.
Nachstehend wird auf das Coaching und Mentoring als Teilbereiche der Förderinstrumente der PE vertiefend eingegangen.
3.4.1 Exkurs: Coaching
Becker (2013, S. 658–659) spricht in Bezug auf Coaching von „Hilfe zur Selbsthilfe“ im Rah- men persönlicher sowie beruflicher Probleme. Demnach kann durch Coaching unter anderem eine Unterstützung bei sozialen Kontroversen, Qualifizierung neuer Aufgaben einschließlich Zielerreichung im privaten sowie beruflichen Bereich und eine Veränderung starrer Denk- und Handlungsmuster erzielt werden. Gemäß den Ausführungen von Michalk und Ney (2018, S. 168–169) wird das Coaching als eine vertrauensvolle Beratungsbeziehung zwischen einer Führungskraft (CoachIn) und ihren MitarbeiterInnen (Coachees) verstanden. Dadurch soll die berufliche Leistungsfähigkeit eines Coachee stabilisiert und gefördert werden. Die Aufgaben- felder der Führungskräfte reichen in diesem Bereich von der Unterstützung in der Anwendung von erlerntem Know-how, über konstruktives Feedback der Transfererfolge und Verhaltens- weisen bis hin zur Förderung bei der Entwicklung von Handlungsmöglichkeiten und Lösungs- ansätzen etwaiger Probleme. Entscheidend ist, dass konstruktives Feedback unmittelbar nach dem jeweiligen Verhalten kommuniziert wird. Dadurch ist darauf zu achten, dass Rückschläge durch Fehlverhalten mit Zuspruch kommuniziert und die Leistungserfolge durch Anerkennung begleitet werden. Dies führt dazu, dass das Selbstbewusstsein des bzw. der Coachee gestärkt wird.
22 Es steht den Unternehmen frei, ob der/die CoachIn intern durch Führungskräfte oder durch eine/n unabhängige/n externe/n CoachIn zur Verfügung gestellt werden.
Relevant für einen erfolgreichen Coaching-Prozess ist das zuvor festgelegte Ziel, welches durch den Prozess erreicht werden soll. Hierbei haben das Wachstum der Fähigkeiten und des Selbst- managements der Coachees oberste Priorität, um den Arbeitsalltag flexibler praktizieren zu können. Zurückliegende Situationen werden dabei reflektiert sowie weitere Handlungsmöglich- keiten erörtert. Um ein qualitatives Coaching zu ermöglichen, ist darauf zu achten, dass die Coachees jegliche Lösungsansätze selbst erarbeiten, der/die CoachIn somit nur unterstützend mitwirkt und die Lösungen nicht vorgibt. Ein Wechselspiel zwischen Fordern und Fördern der Coachees prägt dieses Instrument der PE. Als zusätzlichen Effekt des Coachings lässt sich die erhöhte Kompetenz im zwischenmenschlichen Bereich verzeichnen (Michalk & Ney, 2018, S. 168–169).
In Anlehnung an Ryschka und Tietze (2011, S. 102–104) setzt sich das Coaching im Rahmen der Einzelberatung bereits seit 1990 als erfolgreiches Instrument der PE durch. Das Team- und Gruppencoaching sind weitere Formen dieser Prozessberatungen. Demnach werden die Koope- ration und Interaktion im Team und in der Gruppe modifiziert, wobei festzuhalten ist, dass die Teilnahme an den Prozessen immer auf freiwilliger Basis stattfindet.
Hier sei auf Becker (2013, S. 659) hingewiesen, der in seinen Ausführungen Coaching als län- gerfristigen und freiwilligen Prozess beschreibt. Es wird jedoch betont, dass ein zu lange an- dauerndes Coaching-Verhältnis zu Abhängigkeit statt zu Eigenverantwortlichkeit der Coachees führen kann. Die Freiwilligkeit, eine ehrliche und offen gelebte Zusammenarbeit sowie der wechselseitige Respekt sind essentiell für eine erfolgreiche Prozessberatung. Dadurch erhalten die Coachees einen zusätzlichen Blickwinkel auf das eigene Selbstbild, können Schwächen ent- gegenwirken und Erfolgspotenziale steigern.
3.4.2 Exkurs: Mentoring
Der Begriff des Mentoring lässt sich auf die altgriechische Mythologie zurückführen und asso- ziiert eine durch Zuneigung sowie Bewunderung geprägte, respekt- und vertrauensvolle Bezie- hung zwischen Telemachos, dem Sohn von Odysseus, und Mentor als seinen Vaterersatz. In den Ausführungen von Blickle (2014, S. 313) wird der/die MentorIn mit einer bedeutsamen Person verbunden, welche im beruflichen Nahebereich der Nachwuchskraft tätig ist und durch ihre beruflichen Erfahrungswerte sowie das fachlich vertiefte Know-how jener Nachwuchskraft im Rahmen der beruflichen Weiterentwicklung unterstützend zur Seite steht.
23 Becker (2013, S. 667–668) bezeichnet das Mentoring als einen zeitlich begrenzten Prozess, worin Ratsuchende, sog. Mentees, von BeraterInnen, sog. MentorInnen, im Rahmen eines ziel- orientierten Beratungsverhältnisses in der persönlichen und beruflichen Entwicklung begleitet werden. Der erfolgreiche Mentoring-Prozess stellt einen Nutzen für beide Seiten dar. Die Men- tees erhalten Unterstützung in ihrer beruflichen Weiterentwicklung sowie in Fach- und Füh- rungsfragen, und können vom Netzwerk und den Kenntnissen der Mentoren profitieren. Im Gegenzug dazu bietet sich den MentorInnen die Möglichkeit, den eigenen Führungsstil und dessen Wirkung zu überprüfen. Ein gelungener Mentoring-Prozess erweitert das Netzwerk und kann zu einer gesteigerten Leistungsfähigkeit, Mitarbeiterzufriedenheit sowie Identifikation mit der Unternehmensmarke führen. Ziel ist es, die Karrieremöglichkeiten der Mentees zu steigern, den Wissens- und Erfahrungsaustausch zu fördern sowie die Arbeitsleistung zu verbessern.
Zu den Aufgaben der MentorInnen, so Becker (2013, S. 667–668), zählen mitunter die Unter- stützung der Mentees im beruflichen Kontext wie z. B. das Vermitteln der individuellen Fach- kompetenzen der MentorInnen, Hilfestellung beim Gründen eines eigenen Netzwerkes, die Sensibilisierung auf neue Aufgabenbereiche sowie die Vermittlung der Unternehmensphiloso- phie und deren Werte. Zusätzlich können die Mentees sowohl von den beruflichen Kontakten als auch den Erfahrungswerten der BeraterInnen profitieren und Strategien zur Bewältigung des beruflichen Alltags erarbeiten.
Als wesentlicher Unterschied zum Coaching hält Becker (2013, S. 667–668) fest, dass bei die- sem das Lösen von Problemen im Vordergrund steht und der Prozess meist durch eine/n ex- terne/n CoachIn vorgenommen wird. Im Gegensatz dazu konzentriert sich das Mentoring auf die Entwicklungsprozesse der Mentees und stellt demzufolge das umfassendere Instrument der PE dar. Als weiterer Unterschied lässt sich festhalten, dass das Mentoring vorrangig intern durch erfahrene Beschäftigte im Führungsbereich durchgeführt wird, allerdings stehen Mento- rIn und Mentee meist nicht im direkten Führungskräfte-Mitarbeiterverhältnis. Die Mentees sind in der Regel junge, noch unerfahrene MitarbeiterInnen und nehmen die MentorInnen als Vor- bilder wahr. Der Mentoring-Prozess ist auch mit externen MentorInnen möglich. Im Cross- Mentoring, eine Spezialform des externen Mentorings, beraten MentorInnen Mentees aus ver- bundenen Organisationen, wodurch eine offene Konversation geführt werden kann und in wei- terer Folge ein breiter Blickwinkel entsteht. Becker (2013, S. 677) stellt weiter fest, dass das Mentoring einen hervorragenden Karrierebaustein und eine frühzeitige Beförderung der Men- tees ermöglicht (Becker, 2013, S. 667–670, 677).
Ergänzend dazu weisen Nitsche und Heinecke-Cuvaj (2014, S. 63) in ihren Ausführungen auf die Relevanz des Mentorings als feedbackbasiertes und erfolgversprechendes Instrument der
