Masterlehrgang der FHWien der WKW. MSc Bilanzbuchhaltung

Masterlehrgang der FHWien der WKW

MSc Bilanzbuchhaltung

Operatives Controlling zur Liquiditätssteuerung in Start-up-Unternehmen:

Darstellung des Controllings bei begrenzten personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen im Alltag von Start-up-Unternehmen

Angestrebter akademischer Grad:

Master of Science (MSc)

Verfasst von: Sabine Elisabeth Angerer Matrikel-Nr.: 51842938

Abschlussjahr: 2019

Betreut von: Mag. Dr. Sabine Furtner-Maroh Lehrgangsort: Linz

Lehrgangsstart: WS 2018

Ich versichere hiermit,

• diese Arbeit selbständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmit- tel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,

• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorge- legt zu haben,

• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde,

• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW einverstan- den zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.

____________________________ ___________________________

Ort, Datum Unterschrift

Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner Masterarbeit durch die Bibliothek der FHWien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperr- frist. Diese Zustimmungserklärung kann ich jederzeit schriftlich widerrufen.

INHALT

Inhalt ... I Vorwort ... V Abstract ... VII Abkürzungsverzeichnis... VIII Abbildungsverzeichnis ... IX

1 Einleitung ... 1

1.1 Problemstellung ... 1

1.2 Zielsetzung ... 3

1.3 Methodik ... 4

2 Begriffsabgrenzungen und –definitionen ... 5

2.1 Start-up-Unternehmen ... 5

2.2 Controlling ... 6

2.3 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling ... 6

2.4 Unterscheidung strategische und operative Controllinginstrumente ... 8

3 Die Liquidität ... 10

3.1 Erfolg und Liquidität ... 10

3.2 Liquidität vs. Rentabilität ... 12

3.3 Kurz- und langfristiges Liquiditätsmanagement ... 13

4 Controllinginstrumente zur Liquiditätssteuerung ... 14

4.1 Working-Capital-Management ... 14

4.2 Finanz- und Liquiditätsplanung ... 16

4.2.1 Finanz- und Liquiditätsplanung allgemein ... 16

4.2.2 Langfristige Finanzplanung ... 18

4.2.3 Kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung ... 20

4.2.4 Tägliche Finanzdisposition ... 23

4.2.5 Abweichungsanalyse ... 23

4.3 Liquiditätskennzahlen ... 25

4.3.1 Liquiditätskennzahlen allgemein ... 25

4.3.2 Statische Liquiditätskennzahlen ... 26

4.3.3 Dynamische Liquiditätskennzahlen ... 27

5 Liquiditätsrisiken ... 30

5.1 Liquiditätsrisiken allgemein ... 30

5.2 Insolvenzrisiko ... 32

6 Operatives Controlling in Start-up-Unternehmen ... 33

6.1 Besonderheiten von Start-up-Unternehmen ... 33

6.2 Liquiditätssteuerung in Start-up-Unternehmen ... 34

6.2.1 Liquiditätssteuerung allgemein ... 34

6.2.2 Finanz- und Liquiditätsplanung ... 35

6.2.3 Liquiditätskennzahlen ... 37

6.3 Liquiditätsrisiken in Start-up-Unternehmen ... 38

7 Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen ... 39

8 Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse ... 42

8.1 Empirische Forschung ... 42

8.2 Methoden zur Datenerhebung ... 43

8.3 Interview ... 44

8.4 Sampling ... 45

8.5 Interviewleitfaden ... 47

8.6 Durchführung der Interviews... 48

8.7 Methoden zur Datenanalyse ... 48

8.8 Bildung der Kategorien ... 49

9 Ergebnisse der empirischen Untersuchung ... 51

9.1 Kategorie 1: Allgemeine Kenntnisse zum Liquiditätsmanagement ... 51

9.2 Kategorie 2: Vor- und Nachteile des internen und externen Controllings ... 53

9.3 Kategorie 3: Nutzung von Controllinginstrumenten zur Liquiditätssteuerung ... 56

9.4 Kategorie 4: Liquiditätsproblematik in Start-up-Unternehmen ... 60

10 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen ... 63

11 Conclusio und Ausblick ... 66

Literaturverzeichnis ... 70 Anhang ... 77

VORWORT

Ich danke allen, die zum Gelingen dieser Masterarbeit beigetragen haben.

Besonders bedanke ich mich bei allen Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern, die mir mit ihrem Wissen und ihren Erfahrungen den empirischen Teil dieser Masterarbeit ermöglicht haben.

ABSTRACT

Die Anzahl der Unternehmensgründungen in Österreich steigt stetig. Zu den neu gegrün- deten Unternehmen zählen auch Start-up-Unternehmen, also innovative und wachstums- orientierte Unternehmen. Bedenklich ist, dass viele Start-up-Unternehmen scheitern. Ei- ner der Gründe dafür ist, dass Zahlungsverpflichtungen nicht erfüllt werden können, weil die dazu erforderlichen liquiden Mittel nicht verfügbar sind.

Die vorliegende Masterarbeit beschäftigt sich zunächst mit der Bedeutung von Liquidität sowie mit jenen Controllinginstrumenten, die zur Steuerung der Liquidität eingesetzt wer- den. Zusätzlich werden jene Risiken aufgezeigt, die entstehen können, wenn keine Liqui- ditätssteuerung eingesetzt wird. Ein eigenes Kapitel ist den Besonderheiten von Start- up-Unternehmen gewidmet. Die Grundlage des theoretischen Teils dieser Masterarbeit bilden wissenschaftliche Literaturquellen. Die Anwendbarkeit der theoretischen Erkennt- nisse im Arbeitsalltag von Start-up-Unternehmen wird anhand einer qualitativen Erhe- bungsmethode in Form von Expertinnen- und Experteninterviews erforscht. Es werden überwiegend Gründerinnen und Gründer von Start-up-Unternehmen befragt, deren Er- fahrungen und Meinungen die Grundlage für den empirischen Teil dieser Masterarbeit bilden.

Die Conclusio verbindet den theoretischen sowie empirischen Teil zur Beantwortung der Hauptforschungsfrage, welcher Nutzen sich für Start-up-Unternehmen durch die Anwen- dung operativer Controllinginstrumente zur Liquiditätssteuerung ergibt.

Zusammenfassend kommt die Forschung zu dem Ergebnis, dass die Steuerung der Li- quidität in Start-up-Unternehmen aufgrund der Ressourcenknappheit, insbesondere im Bereich der Liquidität sowie des Humankapitals, eine herausragende Rolle einnimmt.

Durch die Liquiditätssteuerung werden Liquiditätsrisiken aufgezeigt, die ohne Gegensteu- erung zur Insolvenz führen. Faktoren, wie etwa das rasche Unternehmenswachstum so- wie die Dynamik und Komplexität des Arbeitsalltages, stellen eine zusätzliche Herausfor- derung in der Liquiditätssteuerung für die Gründerinnen und Gründer von Start-up-Unter- nehmen dar.

Den Abschluss dieser Masterarbeit bildet ein Ausblick auf den zukünftigen Forschungs-

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

bzw. beziehungsweise et al. et alii (und andere) EUR Euro

f. folgend

Hrsg. Herausgeberin bzw. Herausgeber IP Interviewpartnerin bzw. Interviewpartner KMU kleine und mittlere Unternehmen

S. Seite

SWK Steuer- und Wirtschaftskartei vgl. vergleiche

vs. versus

zB. zum Beispiel

§ Paragraf

% Prozent

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Unterscheidung strategisches und operatives Controlling ... 7

Abbildung 2: Das Malik-Gälweiler-Navigationssystem ... 11

Abbildung 3: Berechnung Working-Capital ... 14

Abbildung 4: Systeme der Finanz- und Liquiditätsplanung ... 17

Abbildung 5: Beispiel langfristiger Finanzplan ... 20

Abbildung 6: Beispiel kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung ... 22

Abbildung 7: Berechnung Cash-Flow ... 29

Abbildung 8: Übersicht Interviewpartnerinnen und Interviewpartner ... 46

1 EINLEITUNG

1.1 Problemstellung

Im September 2018 wurden am Statistik-Portal Statista zwei Befragungen zu den Her- ausforderungen im Jahr 2018 der Start-up-Unternehmen in Österreich veröffentlicht. Kon- kret wurden 532 österreichische Start-up-Unternehmerinnen und Start-up-Unternehmer befragt, welchen Herausforderungen sie sich im Jahr 2018 stellen. Dabei gaben 68 % der Befragten an, dass der Cash-Flow und die Liquidität die größten Herausforderungen für sie darstellen. Zu den Herausforderungen bei der Internationalisierung österreichischer Start-up-Unternehmen wurden 333 Unternehmerinnen und Unternehmer befragt. Davon bezeichneten 52,9 % die finanziellen Ressourcen in ihrem Unternehmen als die größte Herausforderung, der sie sich zu stellen haben. (vgl. www.de.statista.com 2018)

Start-up-Unternehmen sind junge, innovative Wachstumsunternehmen, deren Existenz für die Schaffung neuer Arbeitsplätze sowie für die Bewältigung struktureller Veränderun- gen in der Literatur übereinstimmend eine bedeutende Stellung zukommt. Bedenklich ist, dass viele dieser Unternehmen scheitern. Ein Grund dafür liegt in der hohen Unsicher- heit, die mit innovativen Unternehmensstrategien einhergeht. Ein weiterer Grund liegt in der finanziellen und personellen Ressourcenknappheit von Start-up-Unternehmen. Hinzu kommen hohe Aufbauinvestitionen in der Gründungsphase sowie externe Faktoren, wie etwa eine Unternehmensumwelt, die von einer herausfordernden Dynamik und Komple- xität geprägt ist. Start-up-Unternehmerinnen und Start-up-Unternehmer sind oft in neuen Märkten tätig und dadurch mit neuem Wettbewerberverhalten, politischen Rahmenbedin- gungen und technologischen Weiterentwicklungen konfrontiert. Im Gegensatz zu etab- lierten Unternehmen führen interne Merkmale, wie etwa die knappen finanziellen und personellen Ressourcen, dazu, dass Fehlentscheidungen kaum abzufangen sind und zur existenziellen Bedrohung werden. Durch die Implementierung von Controllinginstrumen- ten werden wesentliche Engpässe, wie beispielsweise im Bereich der Liquidität, gesteu- ert und es wird ein Beitrag für den Fortbestand des Start-up-Unternehmens am Markt geleistet. (vgl. Brettel et al. 2007, S. 52 – 61)

Der Arbeitsalltag von Start-up-Unternehmen ist durch eine hohe Geschwindigkeit, mit der Entwicklungen und Veränderungen einhergehen, geprägt. Die hohe Dynamik des Ziel- marktest, beispielsweise durch das rasche Wachstum sowie eine geringe Treue der Kun- dinnen und Kunden, verstärkt diese Problematik. (vgl. Kühnapfel 2015, S. 2)

Die meist geringe Kapitalausstattung schränkt die Möglichkeiten der Weiterentwicklung von Start-up-Unternehmen ein. Zum einen sind dies Verzögerungen in der Weiterent- wicklung der Innovation. Zum anderen führen Verzögerungen in Vertrieb und Marketing dazu, dass ein zusätzlicher Kapitalbedarf entsteht. Die ausbleibenden Umsätze mit den Kundinnen und Kunden verstärken diese Situation. Eine weitere Problematik bilden grö- ßere Projekte, die nicht abgeschlossen und endabgerechnet werden, wodurch Kundin- nen- und Kundenumsätze nicht generiert werden. (vgl. Neumann 2017, S. 322)

Aufgrund des hohen Kapitalbedarfs in der Gründungs- und Wachstumsphase kommt der Liquiditätssicherung eine besondere Überlebensbedeutung zu (vgl. Wittenberg 2006, S.

112 f.). Durch die fehlende praktische Erfahrung sowie fehlenden Fachkenntnisse in Be- zug auf das Liquiditätsmanagement der Gründerinnen und Gründer von Start-up-Unter- nehmen werden Ursachen für Liquiditätsrisiken nicht oder zu spät erkannt (vgl. Witten- berg 2006, S. 127).

Start-up-Unternehmerinnen und Start-up-Unternehmer unterschätzen häufig die notwen- digen Ressourcen an Zeit und Liquidität, um positive Cash-Flows zu generieren. Dies führt dazu, dass vielversprechende Start-up-Unternehmen dazu gezwungen werden, ihre unternehmerische Tätigkeit frühzeitig zu beenden. (vgl. Fueglistaller et al. 2016, S. 152).

Malik hält zur Steuerung der Liquidität fest, dass die Einnahmen und Ausgaben die Ori- entierungsgrößen im Zusammenhang mit der Liquiditätssteuerung bilden. An deren Dif- ferenz entscheidet sich das Überleben eines Unternehmens, unabhängig davon, wie an- spruchsvoll diese Controllingaufgabe ist. Eines der zentralen Risiken sowie eine der ent- scheidenden Ursachen für geschäftliche Fehlentwicklungen stellt das mangelnde Steue- rungswissen in der Unternehmensführung dar. (vgl. Malik 2013, S. 130 - 133)

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, den praktischen Nutzen durch den optimalen Einsatz operativer Controllinginstrumente zur Liquiditätssteuerung in Start-up-Unternehmen her- auszuarbeiten und einen Beitrag zum Verständnis für operatives Controlling zu leisten.

Es werden jenen Erfolgsfaktoren aufgezeigt, die den Mehraufwand durch die Implemen- tierung eines operativen Controllings zur Liquiditätssteuerung rechtfertigen. Des Weite- ren wird aufgezeigt, welche Risiken entstehen können, wenn keine Liquiditätssteuerung eingesetzt wird.

Aus dieser Zielsetzung werden folgende Forschungsfragen beantwortet:

Hauptforschungsfrage:

• Welcher Nutzen ergibt sich für Start-up-Unternehmen durch die Anwendung operativer Controllinginstrumente zur Liquiditätssteuerung?

Theoretische Subforschungsfragen:

• Welche Instrumente des operativen Controllings eignen sich zur Liquiditäts- steuerung in Start-up-Unternehmen und wie werden diese eingesetzt?

• Welche Risiken entstehen, wenn keine Liquiditätssteuerung eingesetzt wird?

Empirische Subforschungsfragen:

• Welche Herausforderungen sind im Zusammenhang mit dem Liquiditätsma- nagement in Start-up-Unternehmen zu bewältigen?

• Wie muss ein operatives Controllingsystem zur Liquiditätssteuerung gestaltet sein, um in den Arbeitsalltag von Start-up-Unternehmen integriert werden zu können?

• Welche zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen werden für opera- tives Controlling zur Liquiditätssteuerung in Start-up-Unternehmen benötigt?

1.3 Methodik

Diese Masterarbeit ist in einen theoretischen und einen empirischen Teil gegliedert. Im theoretischen Teil erfolgt die literaturgestützte Beantwortung der Subforschungsfragen.

Die empirischen Subforschungsfragen werden im Kontext mit den Erkenntnissen des the- oretischen Teils sowie der qualitative Erhebungsmethode in Form von Expertinnen- und Experteninterviews beantwortet. Abschließend erfolgt zur Beantwortung der Hauptfor- schungsfrage die Zusammenführung der theoretischen und empirischen Erkenntnisse in einer Conclusio.

Erhebungsmethode

Zu den Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern zählen ausgewählte Expertinnen und Experten, die über praktische Erfahrung zur Liquiditätssteuerung in Start-up-Unter- nehmen verfügen. Die Durchführung der Interviews erfolgt anhand eines strukturierten Interviewleitfadens, der die zentralen Aspekte des Forschungsgegenstandes eingrenzt.

Die Interviewpartnerinnen und Interviewpartner werden zwar vor dem Beginn des Inter- views über das Thema und das Forschungsziel informiert, jedoch erhalten sie keinen Interviewleitfaden. Dieses Vorgehen dient der Sicherstellung des Freiheitsgrades der be- fragten Person während des Interviews.

Hauptuntersuchungsdimension

Das operative Controlling zur Liquiditätssteuerung in Start-up-Unternehmen bildet die Hauptuntersuchungsdimension dieser Masterarbeit. Dafür werden zuerst die Herausfor- derungen des Liquiditätsmanagements in Start-up-Unternehmen erhoben. Anschließend erfolgt die Erhebung der gesamten Controllingprozesse zur Liquiditätssteuerung sowie die dafür notwendigen Ressourcen und es wird untersucht, welche Auswertungen in Form von Analysen und Kennzahlen stattfinden.

Auswertungsmethode

Die Expertinnen- und Experteninterviews werden digital aufgezeichnet und anhand der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (vgl. 2015, S. 62) transkribiert sowie auf die wesentlichen Inhalte zusammengefasst.

Dieses Vorgehen gewährleistet die Validität, Objektivität sowie Reliabilität in Bezug auf die Erhebungs- und Auswertungsmethode dieser Masterarbeit.

2 BEGRIFFSABGRENZUNGEN UND –DEFINITIONEN

2.1 Start-up-Unternehmen

Als Start-up-Unternehmen werden junge, innovative und wachstumsorientierte Unterneh- men bezeichnet. Junge Unternehmen sind neu gegründete Unternehmen, die am Markt noch nicht vollständig etabliert sind und deren Geschäftsbetrieb sich im Aufbau befindet.

(vgl. Neumann 2017, S. 7 f.) Neumann nennt als Merkmal von Start-up-Unternehmen die zeitliche, personelle sowie finanzielle Ressourcenknappheit, deren Bewältigung eine be- sondere Herausforderung für die Gründerinnen und Gründer darstellt (vgl. Neumann 2017, S. 39 f.).

Die Markteinführung neuer Produkte oder neuer Produktionsprozesse sowie die deutliche Optimierung bereits bestehender Produkte und Produktionsprozesse bezeichnet man als Innovation (vgl. Töpfer 2007, S. 708). Mit Innovationen sind nicht nur hohe Investitions- kosten verbunden. Innovationen bergen auch große Risiken in sich, wie etwa die Nach- ahmung des innovativen Produktes durch eine Mitbewerberin bzw. einen Mitbewerber.

Aus diesem Grund ist die Einführung eines unternehmensspezifischen Innovationsma- nagements sowie die Festlegung einer zielführenden Innovationsstrategie in Start-up- Unternehmen von wesentlicher Bedeutung. (vgl. Witt 2005, S. 259)

Lycko/Mahlendorf beschreiben die Lebenszyklusphasen von Start-up-Unternehmen. Auf die Gründungsphase folgt der Markteintritt, der durch die kulturelle Kontrolle dominiert wird. In der Folge finden eine Stabilisierung sowie Wachstumsausrichtung statt, in der langfristige Planungen ausreifen und eine weitere Ausarbeitung der Unternehmensstruk- tur erfolgt. Mit der Expansionsphase geht die Kontrolle von Zielerreichungen sowie das Monitoring von Feedback und die Formalisierung von Prozessen einher. Als letzte Phase folgt die Etablierung, welche durch die Zusammenführung von Systemen gekennzeichnet ist. (vgl. Lycko/Mahlendorf 2017, S. 26)

Töpfer sieht die Wachstumsorientierung eines Start-up-Unternehmens durch das frühe Erreichen eines profitablen Wachstums infolge einer Marktdurchdringung und Expansion gekennzeichnet. Dieser Zeitpunkt wird für gewöhnlich nach etwa fünf bis acht Jahren nach der Unternehmensgründung erreicht. (vgl. Töpfer 2007, S. 1339)

2.2 Controlling

Das Wort „Controlling“ leitet sich vom englischen Begriff „to control“ ab und bedeutet

„steuern, lenken oder navigieren“. Da es keine eindeutige Definition für den Begriff Con- trolling in der Literatur gibt, wird in der Unternehmenspraxis Controlling als Führungsun- terstützung definiert und ist dem Management eines Unternehmens dabei behilflich, die Unternehmensziele zu erreichen. Der Zweck des Controllings besteht darin, die Unter- nehmensgeschehnisse zu überwachen und auf bedeutsame Ereignisse und relevante Prozesse, stets mit dem Blick auf die zu erreichenden Zielvorgaben, steuernd einzugrei- fen. (vgl. Siller/Grausam 2016, S. 32)

Buchholz definiert Controlling als einen Teilbereich der Unternehmenssteuerung, der im engeren Sinn die Koordination von Planung, Analyse und Kontrolle sowie die Informati- onsversorgung des Managements umfasst (vgl. Buchholz 2013, S. 14).

Dierkes/Schäfer führen an, dass einen wesentlichen Teilbereich des Controllings das Fi- nanzcontrolling darstellt, welches durch den Einsatz geeigneter Controllinginstrumente, auf Basis finanzieller Größen, das Management bestmöglich unterstützt. Die Koordina- tion der Instrumente des strategischen Erfolgsmanagements mit den Instrumenten des operativen Erfolgsmanagements gehört ebenfalls zu den Aufgaben des Finanzcontrol- lings. (vgl. Dierkes/Schäfer 2016, S. 269)

2.3 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling

Aus den Zielvorgaben der Unternehmensführung lässt sich die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling definieren. Die dauerhafte Existenzsicherung eines Unternehmens stellt das übergeordnete Ziel des strategischen Controllings dar. Die primäre Zielsetzung des operativen Controllings ist die Gewinnsicherung des Unterneh- mens. (vgl. Buchholz 2013, S. 45) Dazu orientiert sich das operative Controlling an Zah- len und Ergebnissen eines kurz- bis mittelfristigen Betrachtungszeitraumes, während das strategische Controlling auf eine langfristige Betrachtungsweise der Erfolgsfaktoren ab- stellt. Als langfristiger Zeitraum gilt eine Betrachtung von mindestens fünf Jahren. (vgl.

Buchholz 2013, S. 42)

Moldenhauer sieht die wesentlichen Unterschiede zwischen strategischem und operati- vem Controlling durch die Betrachtung der Dimensionen bzw. Größenordnungen. Die Größenordnungen für das operative Controlling sind die Aufwände und Erträge, sowie die Kosten und Leistungen. Für das strategische Controlling stellen die unternehmensin- ternen Stärken und Schwächen sowie die unternehmensexternen Chancen und Risiken die Größenordnungen bzw. Dimensionen dar. (vgl. Moldenhauer 2009, S. 329)

Diese Unterscheidung verdeutlicht den Zeitaspekt zwischen strategischem und operati- vem Controlling. Während sich das operative Controlling an kurzfristigen, quantitativen und monetären Zielgrößen orientiert, wie beispielsweise der Umsatz, der Gewinn oder die Liquidität eines Unternehmens, orientiert sich das strategische Controlling an lang- fristigen und qualitativen Zielgrößen, wie etwa Marktanteile oder Geschäftsfelder sowie die damit verbundenen Erfolgspotenziale. (vgl. Buchholz 2013, S. 48)

Eine Zusammenfassung der Abgrenzungsmerkmale zwischen strategischem und opera- tivem Controlling wird in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Unterscheidung strategisches und operatives Controlling

Quelle: vgl. Buchholz 2013, S. 50

Die Unterscheidung zwischen strategischem und operativem Controlling ist von beson- derer Bedeutung für die praktische Organisation und effiziente Umsetzung der obersten Führungsaufgaben eines Unternehmens. Während operative Führungsaufgaben auf den Erfolg eines Unternehmens sowie die laufende Liquiditätssicherung ausgerichtet sind, umfasst die strategische Unternehmensführung den Aufbau und die Erhaltung zukünfti- ger Erfolgsmöglichkeiten. (vgl. Gälweiler 2005, S. 23 f.)

Erfolgsmöglichkeiten werden auch als Erfolgspotenziale bezeichnet und stellen die Steu- erungsgrößen des strategischen Controllings dar, aus denen das operative Controlling die Erfolgs- und Liquiditätswirkungen bezieht. Daher werden die Erfolgspotenziale des strategischen Controllings als „Vorsteuerung“ für das operative Controlling bezeichnet.

(vgl. Buchholz 2013, S. 55)

2.4 Unterscheidung strategische und operative Controllinginstrumente

Controllinginstrumente stellen Hilfsmittel zur Durchführung von Controllingaufgaben dar und werden an den individuellen Bedarf des Unternehmens sowie an die Zielvorgaben der Unternehmensführung angepasst. Sie unterstützen das Management mittels Gene- rierung von Informationen im Hinblick auf die Planung, Umsetzung und Kontrolle der Un- ternehmensziele. (vgl. Ossadnik et al. 2010, S. 117)

Bei der Auswahl der Controllinginstrumente ist neben der aufgabenbezogenen Unter- scheidung auch der zeitliche Bezug von Bedeutung. Strategische Controllinginstrumente zum Erkennen von Erfolgspotenzialen dienen zum einen der Bewertung von unterneh- mensinternen Situationen (Stärken und Schwächen), als auch der Bewertung von unter- nehmensexternen Situationen (Chancen und Risiken). Diese umfassen gegenwärtige und zukünftige Unternehmens- und Umweltgegebenheiten. Im Gegensatz dazu dienen die Instrumente und Methoden des operativen Controllings der Unternehmensführung zur Erreichung und Steuerung der obersten Unternehmensziele: Gewinn und Liquidität.

(vgl. Töpfer 2007, S. 1093)

Buchholz zählt zu den Instrumenten des strategischen Controllings unter anderem:

- die Balanced-Scorecard - die SWOT-Analyse

- das Chancen-Risiko-Profil

- die Ressourcen- und Potenzialanalyse - die Stärken-Schwächen-Analyse - die Markt- und Konkurrenzanalyse - die Umweltanalyse

- das Benchmarking

Zu den Instrumenten des operativen Controllings zählen beispielsweise:

- das Berichtswesen (zB. Reporting der Liquiditätsentwicklung) - die Budgetierung (zB. Finanz- und Liquiditätsplanung)

- die Kennzahlensysteme (zB. Liquiditätskennzahlen) - die Abweichungsanalyse

(vgl. Buchholz 2013, S. 39)

Baltzer bezeichnet Controllinginstrumente im Zusammenhang mit der Steuerung von Er- folg, Liquidität und Erfolgspotenzialen eines Unternehmens als wertschöpfungsorientierte Controllinginstrumente. Planungs- und Kontrollinstrumente definiert Baltzer als indirekte Controllinginstrumente, da sie Objekte des Controllings darstellen. Er hält fest, dass es zwar typische, jedoch keine exklusiven Controllinginstrumente gibt. In den Controlling- systemen von Unternehmen kommen sowohl Standardinstrumente aus der Literatur, als auch unternehmensspezifische Instrumente zur Anwendung. Jedes Controllinginstru- ment ist durch eine individuelle Methodik bzw. Methodenkombination charakterisiert.

Controllinginstrumente sind Führungsinstrumente und werden auch im Rahmen anderer Führungsfunktionen angewendet. (vgl. Baltzer 2013, S. 106 f.)

3 DIE LIQUIDITÄT

3.1 Erfolg und Liquidität

Die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen finanziellen Verpflichtungen betragsgenau und fristgerecht nachzukommen, wird als Liquidität bezeichnet (vgl. Töpfer 2007, S. 441).

Die Liquidität stellt somit die Grundlage dar, mit der ein Unternehmen dauerhaft am Markt bestehen kann (vgl. Horváth 2011, S 16).

Malik bezeichnet die Liquidität als die Fähigkeit eines Unternehmens, seinen Zahlungs- verpflichtungen jederzeit nachzukommen. Die Liquidität ist entscheidend für das Überle- ben und das Fortbestehen in einer Marktwirtschaft, denn auch ein leistungsfähiges Un- ternehmen wird nicht weiterbestehen, wenn es seinen finanziellen Verpflichtungen nicht mehr nachkommen kann. Wesentlich ist daher die jederzeitige Kontrolle der Liquidität und die dementsprechende Steuerung. (vgl. Malik 2013, S. 130) Zur Kontrolle und Steu- erung der Liquidität ist die Betrachtung stets auf das gesamte Unternehmen ausgerichtet, weil nur das Unternehmen als Ganzes zahlungsunfähig werden kann (vgl. Gälweiler 2005, S. 32).

Der Ursprung für die Liquidität ist der betriebswirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens.

Der Erfolg stellt die Vorsteuergröße der Liquidität dar. Die Definition für Vorsteuerung lässt sich zusammenfassen als das frühzeitige Erkennen von Erfolgschancen und dem- entsprechende zielorientierte Handeln. Um erfolgreich zu sein, benötigt ein Unternehmen Erfolgspotenziale, also ressourcenorientierte Kompetenzen. Diese Qualifikationen und Fähigkeiten sind jene Innovationen, die den Bedarf der Kundschaft erkennen. Durch die Orientierung an den Lösungen für die Kundin und den Kunden bzw. an den zu lösenden Problemen der Kundin und des Kunden, entscheidet ein Unternehmen, in welchen Märk- ten es Markanteile benötigt, um Erträge zu generieren. Diese Erträge stellen wiederum die Vorsteuergrößen für den Erfolg und die Liquidität dar. Der Erfolg kann auch als Früh- warngröße für die Liquidität gesehen werden, denn die Liquidität sichert zum einen das Überleben eines Unternehmens in der Marktwirtschaft, zum anderen erfolgt durch die Liquidität die Sicherung der Lebensfähigkeit. Dies geschieht durch das Ausnutzen der gegenwärtigen Erfolgspotenziale sowie die Erschaffung von zukünftigen Erfolgspotenzi- alen. (vgl. Malik 2013, S. 145 – 148)

Für die Entstehung der Liquidität gibt es keine vollständige Sicherheit, denn ein hoher und positiver Erfolg schafft lediglich Liquiditätspotenziale. Daher kann eine Liquiditäts- steuerung durch eine reine Erfolgsorientierung und -steuerung nicht ersetzt werden. Er- folg und Liquidität benötigen als Steuerungsgrößen unterschiedliche Grundlagen. Für den Erfolg sind dies die Aufwände und Erträge. Die Orientierungsgrundlagen für die Li- quidität bilden die Einnahmen und Ausgabe. (vgl. Gälweiler 2005, S. 29 f.)

In Abbildung 2 wird das Malik-Gälweiler-Navigationssystem mit den Orientierungsgrund- lagen, Steuerungsgrößen sowie dem Zeithorizont für die strategische und operative Un- ternehmensführung dargestellt. Es bildet die Zusammenhänge der strategischen und operativen Führung ab und verdeutlicht die Bedeutung von Liquidität.

Abbildung 2: Das Malik-Gälweiler-Navigationssystem

Quelle: vgl. Malik 2013, S. 122

3.2 Liquidität vs. Rentabilität

Die Rentabilität drückt aus, wie hoch der Gewinn im Verhältnis zum Kapitaleinsatz ist und stellt somit die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens dar. Die errechnete Rentabilität gibt Auskunft über die Verzinsung des Kapitaleinsatzes, insbesondere des Eigenkapitals, ei- nes Unternehmens. (vgl. Pott/Pott 2015, S. 268)

Für Becker werden zur Berechnung der Rentabilität Kennzahlen verwendet, deren Be- zugs- und Ergebnisgrößen gegenübergestellt werden, wodurch die Höhe der Rentabilität dargestellt wird. Zu den Bezugsgrößen zählen vor allem die Umsatzerlöse sowie das Ei- gen- und Fremdkapital. Als Ergebnisgrößen werden der Gewinn, der Cash-Flow sowie die Eigenkapital- und Fremdkapitalzinsen verwendet. Becker zählt zu den wesentlichen Rentabilitätskennzahlen:

- Eigenkapitalrentabilität - Gesamtkapitalrentabilität - Umsatzrentabilität

- Cash-Flow-Rate - Projektrentabilität (vgl. Becker 2016, S. 9 f.)

Becker et al. bezeichnen die Liquidität, die Rentabilität sowie die Sicherheit als klassische Finanzierungsziele eines Unternehmens. Während die Sicherung der Liquidität die Grundlage für den Fortbestand eines Unternehmens darstellt, drückt die Rentabilität als Kennzahl den finanzwirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens aus. Die Sicherheit be- deutet die Verminderung von Finanzierungsrisiken. Dies wird durch die Gestaltung der Kapitalstruktur bzw. durch die Erhöhung der Eigenkapitalquote erreicht. (vgl. Becker et al. 2015, S. 88 f.)

Reim thematisiert die Zusammenhänge aus Rentabilität, Liquidität und Wachstum an- hand erforderlicher Investitionen für die Entwicklung innovativer Produkte, wodurch zu- nächst eine Verringerung des Erfolgs und der Liquidität stattfindet. Das Ziel jedoch ist es, dass diese Investitionen langfristig zu höheren Kapitalrückflüssen beitragen. (vgl. Reim 2015, S. 480)

3.3 Kurz- und langfristiges Liquiditätsmanagement

Liquide Mittel stellen Vermögenswerte eines Unternehmens dar. Die kurzfristige Betrach- tung der Liquidität umfasst die laufende Sicherung der Zahlungsfähigkeit eines Unterneh- mens. Sie ist eine reine liquiditätsorientierte Betrachtung. In der mittel- und langfristigen Betrachtung, welche dem operativen Controlling zuzuordnen ist, wird die Liquidität als Auswirkung unternehmerischer Entscheidungen mit Zahlungswirkungen gesehen. Dem- entsprechend umfasst die Finanzplanung sämtliche Teilbereiche der Unternehmenspla- nung und integriert die Liquiditäts- und Erfolgsorientierung eines Unternehmens. Ziel der langfristigen Betrachtung der Liquidität ist die nachhaltige Erhöhung des Unternehmens- wertes. Sie bildet die Grundlage für die Aufnahme von Eigen- oder Fremdkapital sowie die Gestaltung der Kapitalstruktur und die Festlegung finanzieller Unternehmensstrate- gien. (vgl. Horváth 2011, S. 21)

Reim betrachtet das Liquiditätsmanagement als Grundlage für die Existenzsicherung ei- nes Unternehmens. Die Unternehmensführung sichert mit einem effizienten Liquiditäts- management die Bereitstellung von Kapital, wodurch die Erschließung zukünftiger Ge- schäftsfelder mit Erfolgspotenzial sowie eine Erweiterung von Entwicklungs- und Wachs- tumsoptionen möglich ist. (vgl. Reim 2015, S. 51)

Gleich et al. zählen zu den Aufgaben des Liquiditätsmanagements:

- Erstellung und Fortschreibung der Finanz- und Liquiditätsplanung - Durchführung des Zahlungsverkehrs

- Abwicklung des Kreditverkehrs

- Disposition von bedarfsgerechten Finanzmittelüberschüssen - Ermittlung des täglichen Liquiditätsstatus

- Erstellung von Plan-Ist-Vergleichen sowie die Analyse von Abweichungen - Vornahme notwendiger oder zweckmäßiger Anpassungs- und Änderungsmaß-

nahmen

- Umsetzung konkreter Maßnahmen im Zusammenhang mit Liquiditätsrisiken (vgl. Gleich et al. 2011, S. 46)

4 CONTROLLINGINSTRUMENTE ZUR LIQUIDITÄTSSTEUERUNG

4.1 Working-Capital-Management

Als Working-Capital wird das Netto-Umlaufvermögen bezeichnet und beinhaltet den Be- stand der liquiden Mittel, den Bestand des Vorratsvermögens sowie die kurzfristigen For- derungen abzüglich die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie die sonstigen, kurzfristigen Verbindlichkeiten, wie Abbildung 3 zeigt.

Abbildung 3: Berechnung Working-Capital

Quelle: vgl. Reim 2015, S. 801

Für Becker et al. stellt das Working-Capital eine monetäre Einheit dar, die sich auf einen Zahlungszeitpunkt bezieht. Ein effizientes Working-Capital-Management im Hinblick auf die Verbesserung der Zahlungsziele sowie die Bestandsführung, beispielsweise im Be- reich des Vorratsvermögens, bewirkt eine Erweiterung der finanziellen Ressourcen eines Unternehmens. (vgl. Becker et al. 2015, S. 117)

Pernsteiner/Andeßner wiederum sehen das Working-Capital-Management als Unterneh- mensfinanzierung durch Vermögensumschichtung. Es werden kurzfristig gebundene li- quide Mittel in Liquidität umgewandelt, indem der Bestand an Vorräten sowie Kundinnen- und Kundenforderungen vermindert wird und Verbindlichkeiten gegenüber Lieferantinnen und Lieferanten erhöht werden. Beispiele dafür sind eine optimale Lagerhaltung, ein re- gelmäßiges Mahnwesen, eine Verkürzung der Zahlungsfristen gegenüber Kundinnen und Kunden sowie eine Verlängerung der Zahlungsbedingungen mit Lieferantinnen und Lieferanten. (vgl. Pernsteiner/Andeßner 2014, S. 23)

Produktionsbetriebe sind gekennzeichnet durch ein hohes Vorratsvermögen im Bereich der Rohmaterialien und weisen dadurch lange und regelmäßige Abläufe im Bereich der liquiden Mittel auf, wodurch das Working-Capital-Management eine bedeutende Rolle einnimmt (vgl. Paetzmann 2012, S. 32 f.).

Für Siller/Grausam stellt ein bestmöglich gestaltetes Working-Capital-Management einen wesentlichen Teilbereich der Liquiditätsteuerung eines Unternehmens dar. Das Vorrats- vermögen sowie Forderungen und Verbindlichkeiten sind verbunden mit noch nicht er- folgten Ein- und Auszahlungen liquider Mittel und dadurch mit noch nicht realisierten Un- ternehmenserfolgen. Ein zu hohes Umlaufvermögen bedeutet beispielsweise, dass ein zu hoher Bestand an liquiden Mitteln in Forderungen und Warenvorräten gebunden ist.

(vgl. Siller/Grausam 2016, S. 120)

Das Working-Capital-Management lässt sich in der Unternehmenspraxis auf das Anlage- vermögen ausweiten und stellt in diesem Bereich ebenfalls ein wirksames Steuerungs- instrument zur Stärkung der Innenfinanzierung eines Unternehmens dar. Wird beispiels- weise Anlagevermögen durch Leasing finanziert, verbleiben liquide Mittel im Unterneh- men und erhöhen dadurch den Handlungsspielraum für andere Unternehmensinvestitio- nen. Eine weitere Möglichkeit des Working-Capital-Managements im Bereich des Anla- gevermögens besteht darin, unternehmensexterne Personen mit Produktionsprozessen zu beauftragen. Der Erwerb des mit diesen Produktionsprozessen im Zusammenhang stehenden Anlagevermögens entfällt und es erfolgt ebenfalls eine Freisetzung liquider Mittel. (vgl. Schönherr/Million 2016, S. 421 f.)

Wöhrmann et al. verweisen auf die Einschätzung der zukünftigen Liquidität eines Unter- nehmens durch die Berechnung des Working-Capital. Ergibt die Berechnung ein positi- ves Working-Capital, überwiegen die kurzfristigen Aktiva im Bereich der Vorräte und For- derungen gegenüber den kurzfristigen Passiva im Bereich der Verbindlichkeiten. Ein ne- gatives Working-Capital zeigt auf, dass langfristiges Vermögen, wie etwa das Anlagever- mögen, teilweise kurzfristig finanziert wurde und die Finanzierung nicht mehr den übli- chen Finanzierungsregeln entspricht, wonach das langfristige Vermögen durch langfristi- ges Kapital finanziert wird. (vgl. Wöhrmann et al. 2012, S. 84)

Die Implementierung eines liquiditätsorientierten Working-Capital-Managements bewirkt nicht nur eine kurzfristige Liquiditätsverbesserung. Durch die gezielte Steuerung der Zah- lungsflüsse im Bereich des Vorratsvermögens sowie der Forderungen und Verbindlich- keiten aus Lieferungen und Leistungen kann das Working-Capital-Management auch zur Verbesserung des Cash-Flows sowie zu einer positiven Auswirkung auf die Bilanzstruktur beitragen. (vgl. Nevries/Gebhardt 2013, S. 19 – 21)

Durch das Working-Capital-Management werden nicht nur liquide Mittel im Unternehmen freigesetzt, wodurch es zur kurzfristigen Liquiditätssteigerung kommt, das Working-Capi- tal-Management erhöht auch die Rentabilität des Eigenkapitals und leistet dadurch einen Beitrag zur Verbesserung der Bilanzstruktur und zur Verbesserung der Liquiditätskenn- zahlen. Zu den Liquiditätskennzahlen zählen unter anderem die Berechnungen der Liqui- ditätsgrade sowie die Berechnung des dynamischen Verschuldungsgrades anhand des Cash-Flows. (vgl. Eckert/Schäfer 2011, S. 116)

4.2 Finanz- und Liquiditätsplanung

4.2.1 Finanz- und Liquiditätsplanung allgemein

Die Vorschau bzw. gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Geschehnisse wird als Pla- nung bezeichnet. Im Unterschied zur Improvisation geht man bei einer Planung metho- disch vor. Dies bedeutet im Zusammenhang mit der Planung der Liquidität, dass eine Gegenüberstellung zukünftig erwarteter Liquiditätszuflüsse und Liquiditätsabflüsse er- folgt und dadurch ein Liquiditätsüberschuss oder Mangel an Liquidität ermittelt wird. (vgl.

Pernsteiner/Andeßner 2014, S. 120)

Durch die Implementierung einer Liquiditätsplanung kann gewährleistet werden, dass ein Unternehmen seinen finanziellen Verpflichtungen jederzeit nachkommt. Zusätzlich findet durch die Liquiditätsplanung eine Aufdeckung von Liquiditätsreserven statt, wodurch die Möglichkeit zur zinsgenerierenden Liquiditätsanlage aufgezeigt wird. (vgl. Franz/Hoch- stein 2011, S. 144)

Pernsteiner/Andeßner halten fest, dass eine funktionierende Planung und Steuerung der Liquidität aus einem gesetzlichen Grund wesentlich ist. Nach § 66 Insolvenzordnung ist ein Insolvenzverfahren zu eröffnen, wenn ein Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, seinen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Zahlungsunfähigkeit liegt vor, wenn ein Unternehmen dauerhaft zahlungsunfähig ist und sich die benötigten liquiden Mittel nicht bald, das heißt innerhalb von drei Monaten, beschaffen kann. (vgl. Pernsteiner/Andeßner 2014, S. 8)

Neben der täglichen Liquiditätskontrolle erfolgt die Einteilung der Finanz- und Liquiditäts- planung in zwei Ebenen. Diese sind die kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung sowie die langfristige Finanzplanung, deren Aufbau sich an den strategischen Zielen der Unter- nehmensführung orientiert. Auf der kurz- und mittelfristigen Ebene steht die laufende Si- cherstellung der Liquidität im Vordergrund, während die langfristige Finanzplanung die dauerhafte Rentabilität, also die Wertsteigerung des Unternehmens, zur Zielsetzung hat.

(vgl. Horváth 2011, S. 23 f.)

In Abbildung 4 wird eine Übersicht der Systeme zur Finanz- und Liquiditätsplanung sowie ihr gegenseitiger Einfluss dargestellt.

Abbildung 4: Systeme der Finanz- und Liquiditätsplanung

Quelle: vgl. Franz/Hochstein 2011, S. 145

4.2.2 Langfristige Finanzplanung

Die Aufgabe der langfristigen Finanzplanung besteht darin, den in der Zukunft benötigten Kapitalbedarf sowie die dafür nötige Kaptaldeckung zu ermitteln. Dafür wird die Verän- derung des Bestandes an Vermögen (Anlage- und Umlaufvermögen) und Kapital (Eigen- und Fremdkapital) herangezogen. Während die kurzfristige Liquiditätsplanung die Zu- und Abflüsse der liquiden Mittel abbildet, stellt die langfristige Finanzplanung eine Pla- nung der Finanzstruktur dar. (vgl. Becker 2016, S. 133)

Ossadnik et al. führen an, dass sich der Kapitalbedarf bzw. die Mittelverwendung in ka- pitalbindende und kapitalentziehende Maßnahmen unterscheiden lässt. Zu den kapital- bindenden Maßnahmen zählen beispielsweise Investitionen in das Sachanlagevermögen sowie langfristige Finanzinvestitionen. Die Bezahlung von Verbindlichkeiten gegenüber Lieferantinnen und Lieferanten sowie die Tilgung von Bankkrediten zählen zu den kapi- talentziehenden Maßnahmen. Zur Kapitaldeckung bzw. Mittelherkunft zählt ein Umsatz- überschuss aus der laufenden Geschäftstätigkeit sowie die Aufnahme von Fremdkapital.

(vgl. Ossadnik et al. 2010, S. 137 f.)

Franz/Hochstein bezeichnen die langfristige Finanzplanung ebenfalls als Kapitalbedarfs- planung. Unternehmen benötigen in ihrer Gründungs- und Wachstumsphase eine aus- reichende Ausstattung mit liquiden Mitteln, um den laufenden Geschäftsbetrieb sowie die erforderlichen Investitionen in immaterielle und materielle Vermögensgegenstände durchzuführen. Durch eine langfristige Finanzplanung wird festgestellt, in welcher Höhe und zu welchem Zeitpunkt liquide Mittel für Investitionen zur Verfügung stehen. Im Ge- gensatz zur kurzfristigen Liquiditätsplanung, deren Basis die Ermittlung zukünftiger Zu- und Abflüsse liquider Mittel ist, stellt eine Planbilanz die Grundlage für die langfristige Finanz- oder Kapitalbedarfsplanung dar. In der Planbilanz werden die Auswirkungen der geplanten Investitionen auf das Kapitalvolumen ermittelt und in der Gegenüberstellung mit der aktuellen Bilanz wird der Finanzierungsbedarf sichtbar. (vgl. Franz/Hochstein 2011, S. 145 f.)

Reim sieht in der Finanzplanung die Voraussetzung für die Realisierung der Erfolgsziele eines Unternehmens und die Notwendigkeit zur Anpassung der Planung, wenn sie nicht finanzierbar ist (vgl. Reim 2015, S. 796).

Das Ziel der langfristigen Finanzplanung ist es, die Finanzierung der zukünftigen Ge- schäftsvorgänge aufzuzeigen. Finanzierungsentscheidungen haben eine wesentliche Auswirkung auf die Entwicklung eines Unternehmens. Sie stellen die strategischen Ent- scheidungen der Unternehmensführung in den Vordergrund, zu denen beispielsweise die Entscheidungen für Produkte und Märkte zählen. Deshalb wird die langfristige Finanzpla- nung auch als strategische Finanzplanung bezeichnet. Die verfügbaren liquiden Mittel stellen die Eingrenzung der langfristigen Finanzplanung dar, deren Aufbau sich an der Bilanz des Jahresabschlusses orientiert. In der langfristigen Finanzplanung werden Be- standsveränderungen erfasst, wie etwa die Erhöhung des Anlagevermögens durch den Zukauf neuer Maschinen sowie die Verminderung des Anlagevermögens durch die Ab- schreibung. Auf der Passivseite führt beispielsweise die Tilgung einer Schuld gegenüber Lieferantinnen und Lieferanten zu einer Verminderung der Verbindlichkeiten, während die Aufnahme neuer Bankkredite die Verbindlichkeiten erhöht. Diese Gegenüberstellung aller geplanten Vermögens- und Kapitalveränderungen zeigt einen möglichen Fehlbetrag auf und gibt der Unternehmensführung die Möglichkeit zur Korrektur der Unternehmens- strategie. (vgl. Töpfer 2007, S. 987 f.)

Pernsteiner/Andeßner meinen in Bezug auf die langfristige Finanzplanung, dass sie an Genauigkeit verliert, je weiter sie in die Zukunft reicht. Deshalb erfolgt die langfristige Finanzplanung halbjährlich oder jährlich mit einem Planungszeitraum von maximal fünf Jahren. Von besonderer Bedeutung ist die Planung der zukünftigen Investitionen im Zu- sammenhang mit der Planung des Jahresabschlusses, also der Plan-Bilanz und Plan- Gewinn- und Verlustrechnung. (vgl. Pernsteiner/Andeßner 2014, S. 123)

Ein Beispiel für den Aufbau und die Gliederung einer langfristigen Finanzplanung in EUR mit einem Planungszeitraum von drei Jahren wird in Abbildung 5 dargestellt. Dem Zah- lungsmittelbestand bzw. Fehlbetrag am Beginn des Jahres werden sämtliche Ein- und Auszahlungen sowie Investitions- und Finanzierungsaktivitäten zu- bzw. abgerechnet.

Der errechnete Überschuss bzw. Fehlbetrag am Ende eines Planungsjahres stellt den Zahlungsmittelbestand bzw. Fehlbetrag am Beginn des Folgejahres dar.

Abbildung 5: Beispiel langfristiger Finanzplan

Quelle: vgl. Pernsteiner/Andeßner 2014, S. 123

4.2.3 Kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung

Die kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung stellt ein Instrument zur Sicherstellung der finanziellen Stabilität eines Unternehmens dar. Um die Planungsgenauigkeit zu erhöhen bedarf es einer Vielzahl an Informationen. Im Planungsprozess sind alle relevanten Fra- gen hinsichtlich des geplanter Investitionsbedarfs in Bezug auf das Investitionsvolumen sowie den Investitionszeitpunkt zu klären. Gleichzeitig gilt es abzuklären, in welcher Höhe Einnahmen aus den Umsatzerlösen zu erwarten sind und ob sämtliche Ausgaben darin Deckung finden. Im Zusammenhang mit den Umsatzerlösen sind die Zielvorgaben aus der Umsatzplanung sowie die Zahlungsvereinbarungen mit den Kundinnen und Kunden zu berücksichtigen. Kritische Faktoren, wie etwa der Zahlungsverzug einer Kundin oder eines Kunden, werden ebenfalls in der Liquiditätsplanung berücksichtigt. Als Ergebnis zeigt die Liquiditätsplanung eine Über- oder Unterdeckung an liquiden Mitteln für die Pla- nungsperiode. (vgl. Pott/Pott 2015, S. 219)

Die Notwendigkeit zur Anpassung der Liquiditätsplanung sehen Becker et al. im Zusam- menhang mit der Finanzierung von Sonderprojekten aufgrund des hohen Bedarfs an li- quiden Mittel (vgl. Becker et al. 2015, S. 105).

Die Gliederung der zu planenden Ein- und Auszahlungen orientiert sich an der Struktur des Unternehmens. Die Planung basiert auf zukünftigen Zahlungsströmen, wodurch ge- währleistet wird, dass die Ausgaben durch die Einnahmen gedeckt sind. Damit zukünfti- gen Zu- und Abflüsse der liquiden Mittel möglichst exakt geplant werden, wird die Be- schaffung und Verarbeitung von Informationen in den einzelnen Unternehmensbereichen für die Erstellung der Teilpläne vorausgesetzt. Dafür ist zu ermitteln, wie sich beispiels- weise das geplante Produktionsprogramm samt Absatzplanung auf die Liquidität des Un- ternehmens auswirken wird. (vgl. Franz/Hochstein 2011, S. 149)

Siller/Grausam definieren die Zukunftsbezogenheit, die Gestaltung sowie die Verarbei- tung von Informationen als bedeutende Merkmale der Planung, deren Aufgaben zusam- menfassend als die Vorwegnahme zukünftiger Handlungen und die Schaffung von Hand- lungsspielräumen definiert werden (vgl. Siller/Grausam 2016, S. 20).

Im Gegensatz zur langfristigen Finanzplanung, deren Hauptaufgabe die Planung größe- rer Investition darstellt, ist das Ziel der kurz- und mittelfristigen Liquiditätsplanung die Si- cherung der Zahlungsfähigkeit. Dazu werden die Zu- und Abflüsse der liquiden Mittel über einem Planungshorizont von bis zu zwölf Monaten berücksichtigt. Als Planungsmethode werden Teilpläne herangezogen, die monatliche oder quartalsweise Zeiträume umfas- sen. Durch diese zeitliche Aufteilung wird die Genauigkeit der Planung gewährleistet so- wie einem Verlust an Informationen vorgebeugt. Diese Teilpläne, zu denen beispiels- weise die Produktionsplanung und die Absatz- bzw. Umsatzplanung gehören, werden rollierend erstellt. Eine rollierende Planung bedeutet, dass zu einem festgelegten Pla- nungstermin detaillierte Monats- bzw. Quartalsplanungen erstellt werden und für die wei- teren Perioden die Erstellung weniger detaillierter Planungen erfolgt. Nach Ablauf eines Monats bzw. Quartals werden die detaillierten Planungen auf ihre Einhaltung kontrolliert und die Folgeperioden anhand des aktuellen Informationsstandes angepasst. (vgl. Töpfer 2007, S. 989)

In Abbildung 6 wird ein Beispiel für eine kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung darge- stellt. Beginnend mit dem Bestand an liquiden Mitteln in Form von Bankguthaben sowie des Kassenbestandes erfolgt eine Zurechnung von Liquiditätszuflüssen sowie eine Ab- rechnung von Liquiditätsabflüssen. Als Ergebnis wird ein positiver bzw. negativer Be- stand an Liquidität ermittelt (Über- bzw. Unterdeckung).

Abbildung 6: Beispiel kurz- und mittelfristige Liquiditätsplanung

Quelle: vgl. Pott/Pott 2015, S. 218 f.

Für Siller/Grausam stellt die Beibehaltung der gewählten Planungsstruktur eine wichtige Koordinationsaufgabe dar. Dieses Vorgehen beinhaltet die Einführung identer Termino- logien, Gliederungen sowie Kontoinhalte in der Planungs- und Ist-Rechnung. (vgl. Sil- ler/Grausam 2016, S. 58)

4.2.4 Tägliche Finanzdisposition

Die Sicherstellung der täglichen Zahlungsfähigkeit stellt ein grundlegendes Ziel eines Un- ternehmens dar, um am Markt dauerhaft zu bestehen. Die Aufgabe der täglichen Finanz- disposition ist es, fällige Zahlungsverpflichtungen, unter Berücksichtigung der zur Verfü- gung stehenden Kreditvereinbarungen, fristgerecht durchzuführen. Die tägliche Finanz- disposition, die ebenfalls ein Instrument der Liquiditätssteuerung darstellt, verwendet als Basis die kurzfristige Liquiditätsplanung. Die geplanten Werte werden den aktuellen, re- alen Werten gegenübergestellt, wodurch Ungenauigkeiten in der Planung aufgezeigt wer- den. In der Folge findet eine Analyse der Abweichungen statt, um die Planungsgenauig- keit in der Zukunft zu erhöhen. Dies zeigt die Auswirkung der täglichen Finanzdisposition auf die zukünftigen Planungsprozesse. (vgl. Franz/Hochstein 2011, S. 150)

4.2.5 Abweichungsanalyse

Auf die Finanz- und Liquiditätsplanung folgt der Plan-Ist-Vergleich, also der Vergleich der geplanten Werte mit den tatsächlichen, aktuellen Werten aus dem Finanz- und Rech- nungswesen. Ergeben sich größere Abweichungen, sind Abweichungsanalysen durch- zuführen. In der Folge werden Maßnahmen festgelegt, um in zukünftigen Planungen die Abweichungen möglichst gering zu halten. Die Abweichungsanalyse bildet somit die Aus- gangsbasis für ein „lernendes Planungssystem“ in der Unternehmensorganisation. (vgl.

Becker 2016, S. 30)

Für die Unternehmensführung stellt die Abweichungsanalyse ein Kontrollinstrument dar.

Das Ziel ist es, positive und negativen Gründe für Abweichung zu eruieren und aufzuzei- gen, um die Genauigkeit der Planung zu erhöhen und Maßnahmen für Verbesserungen zu ermitteln. (vgl. Siller/Grausam 2016, S. 170)

Mäder sieht in der Abweichungsanalyse die Ableitung von Handlungsoptionen und deren Bewertung. Er verdeutlicht, dass Planungen als Maßstab für die Umsetzung des zukünf- tigen, zielorientierten Handelns eines Unternehmens nur durch eine sinnvolle Analyse von Abweichungen eine zentrale Bedeutung in der Unternehmenssteuerung einnehmen.

(vgl. Mäder 2015, S. 14)

Grundei/v. Werder legen in ihren Ausführungen dar, dass die Abweichungsanalyse den Beginn zur Einleitung verschiedener Konsequenzen darstellt. Beispielsweise sind Unter- nehmensziele anzupassen oder organisatorische Maßnahmen zu ergreifen. Diese An- passungsmaßnahmen sind wiederum auf ihre Wirkungen zu überprüfen, wodurch ein permanenter Verbesserungsprozess in der Unternehmensorganisation stattfindet. (vgl.

Grundei/v. Werder 2009, S. 172 f.)

Verbesserungsmaßnahmen finden auch durch die Koordination der Planungsverantwort- lichkeiten innerhalb der Unternehmensorganisation statt. Zum einen sind verantwortliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich ihres Verständnisses für die Implementie- rung und Durchführung der Planungsprozesse sowie die dazu notwendige IT-Kompetenz zu schulen und gut im Unternehmen zu integrieren, wodurch zukünftige Liquiditätsaus- wirkungen richtig eingeschätzt werden. Zum anderen ist der zeitliche Aufwand der be- troffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, den Planungen und die damit im Zusammen- hang stehenden Prozesse verursachen, zu berücksichtigen. (vgl. Michel/Steinhäuser 2011, S. 371)

Schön hält fest, dass durch die Abweichungsanalyse ermittelt wird, bis zu welchem Grad die geplanten Unternehmensziele erreicht wurden. Somit stellt die Abweichungsanalyse die Grundlage für die Einleitung von Planungskorrekturen dar. Wesentlich ist, die Ursa- chen- und Wirkungszusammenhänge zu erkennen sowie Sondereffekte zu analysieren.

(vgl. Schön 2016, S. 184)

Für Krystek et al. eignet sich zur Früherkennung und Analyse von Krisenerscheinungen eine liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung auf Basis einer kritischen Aus- einandersetzung mit den Planungsprämissen der Vergangenheit. Dazu wird festgestellt, welche Gefährdung von Erfolgspotenzialen vorhersehbar ist (potenzielle Krise). Ebenso wird eruiert, welche Gefährdung bereits vorhanden ist (latente Krise). Eine Erfolgskrise wirkt sich unmittelbar auf die Erfolgspotenziale, wie etwa die Umsatzerlöse sowie die Pe- riodenergebnisse, aus und beeinträchtigt dadurch die Liquidität. Von Bedeutung ist, die neu gewonnenen Erkenntnisse weiterzuentwickeln und in zukünftigen Planungen zu be- rücksichtigen. (vgl. Krystek et al. 2009, S. 164 f.)

4.3 Liquiditätskennzahlen

4.3.1 Liquiditätskennzahlen allgemein

Töpfer unterscheidet Kennzahlen in erfolgswirtschaftliche sowie finanzwirtschaftliche Kennzahlen. Zu den erfolgswirtschaftlichen Kennzahlen zählen:

- Kennzahlen zur Aufwands- und Ertragsstruktur - Kennzahlen zur Rentabilität

Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen umfassen:

- Kennzahlen zur Vermögensstruktur - Kennzahlen zur Kapitalstruktur - Kennzahlen zur Liquidität

Liquiditätskennzahlen zeigen auf, inwieweit die vorhandenen liquiden Mittel eines Unter- nehmens ausreichen, um die fälligen Zahlungsverpflichtungen betragsgenau zu erfüllen.

Zur statischen Analyse der Liquidität werden vergangenheitsbezogene Bestandsgrößen verwendet. Dazu zählen das Anlage- und Umlaufvermögen sowie das Eigen- und Fremd- kapital. Zur Beurteilung der zukünftigen Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens eignet sich die dynamische Analyse der Liquidität, die als Berechnungsgrundlage Stromgrößen, also Ein- und Auszahlungen, verwendet. (vgl. Töpfer 2007, S. 1060 f.)

Binder/Högsdal definieren Kennzahlensysteme als eine Orientierungshilfe zur Bemes- sung und Beurteilung der kurz- und langfristigen Liquidität. Wesentlich ist, sich an dyna- mischen, also stromgrößenorientierten Analysen zu orientieren, da statische Analysen eine Momentaufnahme zum jeweiligen Stichtag darstellen. (vgl. Binder/Högsdal 2016, S.

47 - 48)

Werden Kennzahlen zur Liquidität isoliert betrachtet, ist ihre Aussagekraft gering, da Kennzahlen und ihre Implikationen im Kontext des gesamten Unternehmens sowie seiner Eigentümerinnen und Eigentümer zu sehen sind. Ebenso ist das Unternehmensumfeld bzw. die Branche zur Beurteilung der Liquiditätskennzahlen miteinzubeziehen. (vgl. Wa- genhofer 2017, S. 230 f.)

4.3.2 Statische Liquiditätskennzahlen

Anlagendeckungsgrade

Baumüller/Kreuzer zählen zur Analyse des statischen Liquiditätsstatus die Berechnung der Anlagendeckungsgrade, welche eine Analyse der Finanzierungsstruktur darstellen.

Die Berechnungsgrundlage bilden die Informationen aus der Bilanz. Es sind dies das Anlage- und Umlaufvermögen sowie das Eigen- und Fremdkapital. Der erste Anlagende- ckungsgrad wird auch als „goldene Bilanzregel“ bezeichnet und stellt das Anlagevermö- gen dem Eigenkapital gegenüber. Die Kennzahl drückt aus, inwieweit das langfristige Vermögen mit dem Eigenkapital, welches dem Unternehmen langfristig zur Verfügung steht, finanziert ist. Der zweite Anlagendeckungsgrad rechnet dem Eigenkapital das lang- fristige Fremdkapital hinzu und trifft die Aussage, inwieweit das langfristige Vermögen mit dem langfristigen Kapital finanziert ist, unabhängig davon, ob mit Eigenkapital oder lang- fristigem Fremdkapital. Diese Berechnung wird auch als „goldene Finanzierungsregel“

bezeichnet. Der dritte Anlagendeckungsgrad stellt das Eigenkapital und das langfristige Fremdkapital dem Anlagevermögen sowie den langfristigen Teilen des Umlaufvermö- gens gegenüber. Zu den langfristigen Teilen des Umlaufvermögens zählen Vorräte, For- derungen oder Wertpapiere mit einer Laufzeit von mehr als einem Jahr. (vgl. Baumül- ler/Kreuzer 2014 S. 192)

Liquiditätsgrade

Zur Ermittlung der Liquiditätsgrade werden die kurzfristigen Verbindlichkeiten den vor- handenen liquiden Mitteln sowie den Vorräten und kurzfristigen Forderungen gegenüber- gestellt. Je höher die errechneten Liquiditätsgrade sind, desto besser ist die Zahlungsfä- higkeit des Unternehmens. (vgl. Töpfer 2007, S. 1062)

Die Berechnung der Liquiditätsgrade umfasst drei Berechnungsebenen. Der erste Liqui- ditätsgrad („Cash Ratio“) stellt die vorhandenen liquiden Mittel den kurzfristigen Verbind- lichkeiten gegenüber. Der zweite Liquiditätsgrad („Quick Ratio“) erweitert die liquiden Mit- tel um die kurzfristigen Forderungen und stellt sie dem kurzfristigen Fremdkapital gegen- über. Der dritte Liquiditätsgrad („Current Ratio“) stellt das gesamte Umlaufvermögen dem kurzfristigen Fremdkapital gegenüber. (vgl. Baumüller/Kreuzer 2014 S. 193)

4.3.3 Dynamische Liquiditätskennzahlen

Cash-Flow

Der Cash-Flow ist der Überschuss der zahlungswirksamen Erträge über die zahlungs- wirksamen Aufwände innerhalb eines bestimmten Zeitraumes und stellt ein Analy- seinstrument der dynamischen Liquiditätsanalyse dar. Die statische Analyse der Liquidi- tät geht von Bestandsgrößen zu einem bestimmten Zeitpunkt aus. Sie stellt Aktiv- und Passivposten der Bilanz in einer Gegenüberstellung dar und zeigt so die Vermögens- und Kapitalstruktur im Verhältnis zueinander auf. Die dynamische Liquiditätsanalyse basiert auf Stromgrößen, also Zahlungsflüssen, und ermöglicht die Planung zukünftiger Zah- lungsströme aus den vergangenen Veränderungen der liquiden Mittel. Ein positiver Cash- Flow erhöht den Bestand der liquiden Mittel und wird als finanzwirtschaftlicher Über- schuss bezeichnet. (vgl. Becker 2016, S. 16 - 18)

Der Unternehmensführung dient der Cash-Flow durch die liquiditätsorientierte Berech- nung der Zahlungsströme als Unterstützung in der Liquiditätssteuerung (vgl. Horváth/Da- vid 2016, S. 62).

Zur Steuerung der Liquidität kann der Cash-Flow auf zwei unterschiedliche Arten ermittelt werden. Diese sind die indirekte sowie direkte Cash-Flow-Ermittlung, wobei beide Ermitt- lungsarten zum selben Ergebnis gelangen. Für die direkte Methode der Cash-Flow-Er- mittlungen werden die Einzahlungen einer Periode zum Bestand der liquiden Mittel am Beginn der Periode addiert und die Auszahlungen der Periode werden von diesem Be- stand abgezogen. Das Ergebnis ist der Liquiditätsbestand am Ende der Periode. Die in- direkte Cash-Flow-Ermittlung geht vom operativen Ergebnis des Unternehmens aus.

Zum operativen Ergebnis werden alle nicht-monetären bzw. zahlungsunwirksamen Auf- wendungen hinzugerechnet und alle zahlungsunwirksamen Erträge abgezogen. Das Er- gebnis dieser Berechnung zeigt wieder den Bestand der liquiden Mittel am Ende der Pe- riode. Die indirekte Ermittlung des Cash-Flows ist somit eine Überleitungsrechnung, ba- sierend auf gebuchten Ist-Werten der Gewinn- und Verlustrechnung. Sie wird in der Un- ternehmenspraxis häufiger angewendet als die direkte Ermittlung, da diese einen höhe- ren Zeitaufwand in Anspruch nimmt. (vgl. Wagenhofer 2017, S. 180 f.)

Durch den Cash-Flow kann errechnet werden, wieviel Liquidität ein Unternehmen erwirt- schaftet hat, um beispielsweise Investitionen im Bereich des Sachanlagevermögens zu tätigen oder wieviel Liquidität für die Rückzahlung von Bankkrediten zur Verfügung steht.

Mit Hilfe des Cash-Flows lässt sich die Selbstfinanzierungskraft eines Unternehmens er- mitteln. (vgl. Ossadnik et al. 2010, S. 66)

Um zu analysieren, in welcher Höhe liquide Mittel innerhalb einer Periode generiert und investiert wurden, erfolgt die Unterteilung des Cash-Flows, einer internationalen Standar- disierung folgend, in drei Arten (siehe Abbildung 7):

- Operativer Cash-Flow aus der laufenden Geschäftstätigkeit - Investitions-Cash-Flow aus der Investitionstätigkeit

- Finanzierungs-Cash-Flow aus der Finanzierungstätigkeit

Der operative Cash-Flow erfasst alle Zahlungsflüsse aus der laufenden Geschäftstätig- keit. Er zeigt die Höhe der gebundenen Liquidität im Umlaufvermögen auf, also beispiels- weise im Bereich der Vorräte, ob ein Lageraufbau stattgefunden hat, oder im Bereich der Forderungen, ob durch kürzere Zahlungsziele Liquidität freigesetzt werden konnte. Der Cash-Flow aus der Investitionstätigkeit zeigt die Höhe der Investitionen in das Anlage- vermögen sowie die Höhe der Desinvestitionen von Anlagevermögen durch Anlagenver- käufe. Für gewöhnlich ist der Investitions-Cash-Flow negativ, weil die Investitionen höher sind als die Desinvestitionen. Die Summe des operativen Cash-Flows und des Cash- Flows aus der Investitionstätigkeit wird auch als Free-Cash-Flow bezeichnet. Der Cash- Flow aus der Finanzierungstätigkeit zeigt unter anderem die Veränderungen im Bereich der Kreditaufnahmen und Kredittilgungen sowie Dividendenzahlungen und Kapitalerhö- hungen. (vgl. Binder/Högsdal 2016, S. 48)

Die zukünftige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens findet in den geplanten Beständen der liquiden Mittel ihre zentrale Steuerungsgröße. Die Planungsgrundlage bildet der Cash-Flow. Durch eine Analyse des Cash-Flows werden Verschiebungen der Zahlungs- ströme aufgezeigt und Risiken frühzeitig erkannt. Als Beispiel ist etwa eine laufende Ver- schiebung einer Einzahlung anzuführen, wodurch die Einbringlichkeit der Forderung in Frage zu stellen ist. (vgl. Kruppe 2013, S. 36)

Abbildung 7: Berechnung Cash-Flow

Quelle: vgl. Binder/Högsdal 2016, S. 48 Dynamischer Verschuldungsgrad

Der Cash-Flow eignet sich zur Ermittlung dynamischer Liquiditätskennzahlen. Eine aus- sagekräftige Liquiditätskennzahl ist der dynamische Verschuldungsgrad, der die mögli- che Schuldentilgungsdauer in Jahren durch den generierten Zahlungsmittelüberschuss aus dem Cash-Flow errechnet, indem der Cash-Flow der Effektivverschuldung gegen- übergestellt wird. Die Effektivverschuldung wird ermittelt, indem vom Fremdkapital die Wertpapiere des Umlaufvermögens sowie die vorhandenen liquiden Mittel abgezogen werden. Zur Berechnung des dynamischen Verschuldungsgrades kann dem Zahlungs- mittelüberschuss aus dem Cash-Flow auch das gesamte Fremdkapital oder das verzins- liche Fremdkapital gegenübergestellt werden. Bei der Gegenüberstellung der Effektivver- schuldung geht man davon aus, dass die liquiden Mittel sowie die kurzfristigen Wertpa-

5 LIQUIDITÄTSRISIKEN

5.1 Liquiditätsrisiken allgemein

Zu den Liquiditätsrisiken zählen das Marktliquiditätsrisiko sowie das Risiko, fälligen Zah- lungsverpflichtungen nicht nachkommen zu können, welches eine Existenzgefährdung für ein Unternehmen darstellt. Liquiditätsrisiken werden als derivative Risiken bezeichnet, da sämtliche Unternehmensrisiken, die einen Einfluss auf liquide Mittel haben, sich ne- gativ auf die Liquidität eines Unternehmens auswirken können. (vgl. Iselborn 2017, S.

194)

Siller/Grausam nennen als Liquiditätsrisiken beispielsweise:

- Währungsrisiken

- Zinssatzänderungsrisiko

- Risiko eines zu hohen Verschuldungsgrades

- Risiko, nicht adäquate Finanzierungsquellen zu finden - zu riskante Investitionen

- schlechtes Rating des Unternehmens

- Risiko von Wertberichtigungen bzw. des Ausfalls von Forderungen - Risiko nicht mehr gewinnbringend verkäuflicher Vorräte

- Risiko der Überliquidität - Diebstahlsrisiko

(vgl. Siller/Grausam 2016, S. 166)

Gillenkirch hält ebenfalls fest, dass zur Steuerung von Liquiditätsrisiken sämtliche finan- zielle Risiken erfasst und abgestimmt werden und zu den finanziellen Risiken das Markt- risiko, das Zins- und Währungsrisiko sowie das Ausfallsrisiko zählen. Zusätzlich sind jene Faktoren, die auf die finanziellen Risiken einwirken, zu berücksichtigen. Neben den Pla- nungs- und Kontrollrechnungen sind auch die internen Informationssysteme, die Aufbau- und die Ablauforganisation sowie die Zielvorgaben des Managements miteinzubeziehen.

Die Betrachtung des gesamten Unternehmens ist entscheidend für die Beurteilung der Finanz- und Liquiditätsplanung, die der Liquiditätssicherung als Grundlage dient. (vgl.

Gillenkirch 2008, S. 20 f.)

Paetzmann unterscheidet zwischen Marktpreisrisiken und betrieblichen Risiken. Zu den Marktpreisrisiken zählen jene finanziellen Risiken, die mit dem Finanzbereich des Unter- nehmens unmittelbar bzw. originär verbunden sind. Zu den betrieblichen Risiken zählen jene Risiken, die aus dem Leistungsbereich des Unternehmens stammen, wie etwa Ab- satzmengen- und Absatzpreisrisiken, aus denen Ertrags- und Finanzrisiken entstehen.

(vgl. Paetzmann 2012, S. 55)

Für Becker zählen zu den Liquiditätsrisiken das Liquiditätsanpassungsrisiko, das Abrufri- siko sowie das Terminrisiko. Das Liquiditätsanpassungsrisiko entsteht, wenn die Fristen- kongruenz in der Finanzierung nicht eingehalten wird und beispielsweise eine längerfris- tige Investition mit einem kurzfristigen Bankkredit finanziert wird. Im Sinne der „goldenen Finanzierungsregel“ soll die Nutzungsdauer des Vermögens der Finanzierungsdauer ent- sprechen. Das Abrufrisiko tritt ein, wenn zugesagte Kreditlinien nicht genehmigt werden oder Kapitalgeber ihre Einlagen unerwartet zurückfordern. Zum Terminrisiko zählt die Gefahr, dass Zahlungen von Kundinnen oder Kunden nicht zum vereinbarten Zeitpunkt eintreffen. (vgl. Becker 2016, S. 24)

Müller sieht ebenfalls eine besondere Bedeutung zur Vermeidung von Liquiditätskrisen und zur Reaktion auf Liquiditätsrisiken in den Bilanzrelationen. Zwischen der Mittelher- kunft (Eigen- und Fremdkapital) sowie der Mittelverwendung (Anlage- und Umlaufvermö- gen) sollte eine Fristenkongruenz vorhanden sein. (vgl. Müller 2010, S. 20)

Moldenhauer bezeichnet Liquiditätsrisiken als Liquiditätskrise und definiert sie als die akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit, welche ohne Gegensteuerungsmaßnahmen in die Insolvenz führt. Anhaltende Erfolgsprobleme wirken sich negativ auf die Innenfinanzie- rungskraft eines Unternehmens aus, wodurch eine Liquiditätskrise entsteht. Ebenso kann eine Ausfallsrisiko, etwa durch den Mangel eines Forderungsmanagements, zu einer Li- quiditätskrise führen, ohne dass Erfolgsprobleme vorliegen. (vgl. Moldenhauer 2009, S.

334)

Für Lück/Henke liegt ein Liquiditätsrisiko vor, wenn ein Unternehmen seinen Zahlungs- verpflichtungen nicht mehr betragsgenau und fristgerecht nachkommen kann. Für Kapi- talgesellschaften stellt ein Mangel an Liquidität einen Grund für einen Insolvenzantrag dar. (vgl. Lück/Henke 2003, S. 290)