In diesem Kapitel werden die wesentlichen Begriffe, die im Zusammenhang mit Personalbindungsprogrammen zur dauerhaften Gewinnung von Schlüssel-kräften im Jahresabschluss von Kapitalgesellschaften stehen, erläutert.
2.1 Schlüsselkraft
Mertens (vgl. 1994, S. 29 ff.) hat den Begriff ‚Schlüsselkraft‘ erstmalig nachweislich verwendet. Laut seiner Definition ist die Qualifikation alleine unwesentlich für die Zuordnung zu diesem Begriff. Es geht vielmehr darum, dass eine Person selbst Informationslücken schließen kann, indem sie sich in mehreren Bereichen qualifiziert und so flexibel auf den Arbeitsmarkt reagieren kann. Diese Definition hat sich im Laufe der Jahre verändert. Der Gedanke, dass
Schlüsselkräfte grundlegend qualifizierte MitarbeiterInnen sind, wurde allerdings beibehalten.
Eine aktuellere Quelle definiert Schlüsselkräfte als maßgebliche Mitarbeiter-Innen, welche die Strategie im Unternehmen umsetzen und einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten (vgl. Metzger 2016, S. 19). Diese Definition kann um Folgendes erweitert werden: Eine Schlüsselkraft besitzt alle nötigen Fähigkeiten, Fertigkeiten und sozialen Kompetenzen, die für den Unternehmenserfolg notwendig sind (vgl. Brommer 1993, S. 70).
Auf Grundlage dieser Quellen kann der Begriff ‚Schlüsselkraft‘ unterschiedlich definiert werden. Im Zuge diese Arbeit wird sie entsprechend Metzger (vgl. 2016, S. 19) verstanden.
2.2 Personalbindungsprogramme
Personalbindungsprogramme werden unterschiedlich definiert. Im weitesten Sinn wird der Betrieb als Personalbindungsprogramm gesehen, im engeren Sinn besitzt das Unternehmen ein Personalbindungsprogramm und noch spezifischer setzt der Betrieb unterschiedliche Personalbindungsprogramme ein. Diese Systeme dienen dazu, MitarbeiterInnen zu steuern, damit sie sich auf bestimmte Weise verhalten und unerwünschtes Handeln ablegen oder diesem vorbeugen.
Sie sind Hilfsmittel für Unternehmen, um zum Bespiel Schlüsselkräfte zu binden und die Strategie des Unternehmens umzusetzen. Solche Programme geben Informationen von der Unternehmensführung an die MitarbeiterInnen weiter, indem definiert wird, welche Tätigkeiten belohnt werden und somit erwünscht sind. Dadurch haben MitarbeiterInnen eine Verhaltensrichtlinie und wissen, worauf die Unternehmensführung besonders Wert legt. Sie werden dadurch motiviert und leistungsbereiter. (vgl. Berthel/Becker 2017, S. 536 ff.)
Personalbindungsprogramme dienen somit auch als Motivationsfaktoren. Zu beachten ist, dass sich Motivationsfaktoren aus externen und internen Aspekten zusammensetzen. Zu ersteren zählen neue Techniken, individuelle persönliche und rechtliche Einflüsse sowie solche aus der Wirtschaft und der Gesellschaft.
Interne Motivationsfaktoren können in materielle und immaterielle Anreize unterteilt werden. Unternehmen können auf interne Anreize Einfluss nehmen und auf externe Faktoren mit internen Anreizen reagieren. (vgl. Szebel-Habig 2004, S. 16 f.)
2.3 Personalbindung
Loffig/Loffig (vgl. 2010, S. 5 f.) beschreiben die Personalbindung als einen wechselseitigen Prozess, der nur durch die Zusammenarbeit von Mitarbeiter-Innen und Unternehmen möglich ist. In dieser Definition wird darauf hingewiesen, dass es laufende Anpassungen und hohe Flexibilität erfordert, um eine langfristige MitarbeiterInnenbindung zu gestalten. Diese MitarbeiterInnenbindung wird als Ziel bezeichnet, das mit verschiedenen Instrumenten die individuellen Bedürfnisse von MitarbeiterInnen und Unternehmern befriedigt.
Unter Personal- oder MitarbeiterInnenbindung versteht Felfe (vgl. 2008, S. 25) die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation der MitarbeiterInnen gegenüber ihrem Unternehmen.
Die Antwort auf die Frage, wie wichtig es jemandem ist, in dem bestimmten Unternehmen zu arbeiten, bei dem er oder sie aktuell beschäftigt ist, hängt mit diesen individuellen Faktoren zusammen. Sie steht ebenso im Zusammenhang mit den individuellen Zielen der Personalkraft und des Unternehmens. Bei den Mitarbeiterzielen stehen meist folgende Punkte im Fokus: der Verdienst, der Abschluss einer Ausbildung, der Beitrag zu einem gesellschaftlichen Nutzen, die Verwirklichung im Beruf und die Freude an der Tätigkeit. Die Identifikation mit den Unternehmenszielen, unter anderem, ob diese in der Gesellschaft mit Stolz vertreten werden oder ein neutrales oder negatives Gefühl auslösen, ist ebenfalls von Bedeutung. Dieses Empfinden kann geprägt werden von der Überzeugung
über die erbrachten Dienstleistungen oder Produkte des Unternehmens und mit dem Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit sowie dem damit verbundenen Prestige bzw. Ansehen des Personals in der Gesellschaft. Von der UnternehmerInnenseite ist es möglich, mit speziellen Personalbindungs-programmen dieses Gefühl der Belegschaft positiv zu verstärken (vgl. Felfe 2008, S. 9-11)
Personalbindung kann, wie anhand dieser Quellen geschildert, unterschiedlich definiert werden. Beide Beschreibungen deuten auf MitarbeiterInnen-bindungsprogramme zur Erreichung einer (langfristigen) Personalbindung hin.
2.4 Erfolgsbeteiligung
Der Begriff ‚Erfolgsbeteiligung‘ hat sich als Oberbegriff für alle Beteiligungsformen durchgesetzt, bei denen das Personal zusätzlich zu Lohn oder Gehalt eine erfolgsabhängige Zuwendung erhält. Eine große Bandbreite an Gestaltungsmöglichkeiten ist in diesem Bereich möglich, die sich nach der gewählten Ausgangsbasis unterscheiden lassen. Eine Untergliederung in Leistungs-, Ertrags-, Gewinn- und wertorientierte Beteiligung ist in diesem Bereich besonders verbreitet. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 2 f.)
Für den Begriff der Erfolgsbeteiligung finden sich folgende im Vergleich zu der zuvor genannten Definition von Fritz und Schneider wesentlich kürzere Erläuterungen: Im AngG (vgl. § 14 Abs. 1 1921) beispielsweise werden sie als
‚Gewinnbeteiligungen‘ bezeichnet und als Entgelt definiert, das ganz oder zum Teil an den Unternehmenserfolg gekoppelt ist. Egermann und Hauer (vgl. 2013, S. 476) beschreiben die Erfolgsbeteiligung als Gegenleistung für während eines bestimmten Zeitraums erbrachte abhängige Arbeit.
2.5 Kapitalbeteiligung
Im Gesellschafts- und Steuerrecht wird der Begriff ‚Kapitalbeteiligung‘ enger gefasst als in der üblichen Literatur für MitarbeiterInnenbeteiligungen. Die
gesellschaftsrechtliche Kapitalbeteiligung wird dort erweitert, indem alle möglichen Arten von schuld- und gesellschaftsrechtlichen Verknüpfungen zwischen MitarbeiterInnen und dem Unternehmen einbezogen werden. Bei dieser Definition sowie in dieser Arbeit wird der Begriff der Kapitalbeteiligung weit gefasst und umschließt ebenso Mezzanine- und Fremdkapitalbeteiligungen von MitarbeiterInnen. (vgl. Fritz/Schneider 2018, S. 3)
2.6 Optionsrücklage
Optionsrücklagen werden benötigt, um den Wert von Aktienoptionen im Jahresabschluss entsprechend dem jeweiligen Erdienungszeitraum darstellen zu können. Als ‚Erdienungszeitraum‘ wird in diesem Zusammenhang die Phase zwischen Gewährung des Rechtes und dem Zeitpunkt des unentziehbaren Rechts bezeichnet. Über diese Spanne wird der zum Zeitpunkt der Gewährung der Aktienoptionen ermittelte beizulegende Zeitwert mithilfe von Options-rücklagen verteilt. (vgl. AFRAC-Stellungnahme 3 2015, S. 5-10)
Das BFG (vgl. 2017, S. 4) nimmt Bezug auf die zuvor genannte Stellungnahme und bezeichnet die Optionsrücklage als gesonderte Reserve für einen Aufwand im Zusammenhang mit einer anteilbasierten Vergütung, der entsprechend AFRAC-Stellungnahme 3 (2015) zu bilden ist.