Masterlehrgang der FH Wien der WKW
Marketing- und Verkaufsmanagement
Konflikt- und Synergiepotenziale von multikulturellen Teams in internationalen Geschäftsverhandlungen
Angestrebter akademischer Grad:
Master of Science MSc
Verfasst von: Jalal Chantour Matrikelnummer: 1530019057
Betreut von: Mag. Dr. Wilfried Drexler, MBA Abschlussjahr: 2017
Lehrgangsort: Eisenstadt Lehrgangsstart: WS 2015
Ich versichere hiermit,
• diese Arbeit selbstständig verfasst, keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient zu haben,
• diese Arbeit bisher weder im In- noch Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt zu haben,
• die Übereinstimmung dieser Arbeit mit jener Version, die der Betreuung vorgelegt und zur Plagiatsprüfung hochgeladen wurde,
• mit der Veröffentlichung dieser Arbeit durch die Bibliothek der FH Wien der WKW einverstanden zu sein, die auch im Fall einer Sperre nach Ablauf der genehmigten Frist erfolgt.
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Ort, Datum Unterschrift
Ich stimme der Veröffentlichung samt Upload der elektronischen Version meiner
Masterarbeit durch die Bibliothek der FH Wien der WKW in deren Online-Katalog zu. Im Fall einer Sperre der Masterarbeit erfolgt die Veröffentlichung samt Upload erst nach Ablauf der genehmigten Sperrfrist. Diese Zustimmungserklärung kann ich jederzeit schriftlich
widerrufen.
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Ort, Datum Unterschrift
Abstract
In Anbetracht der zunehmenden Relevanz multikultureller Teams in internationalen Geschäftsverhandlungen als Element in der heutigen Arbeitswelt, zeigt sich die Notwendigkeit einer Adaption der bestehenden Modelle und Methoden für eine interkulturelle Interaktion zwischen Geschäftspartnerinnen und Geschäftspartnern.
Kultur stellt eine der größten, komplexesten Herausforderungen für das Team als auch für Unternehmen in Verhandlungstätigkeiten dar. Die wissenschaftlichen Studien beschäftigen sich, trotz der Uneinigkeiten in den Ergebnissen, mit dem Thema Kultur und Verhandlung, um die globale Unternehmungstätigkeiten zu unterstützen. Die Betrachtung der Kultur als Bestandteil der strategischen Unternehmenspolitik, stellt den Kompromiss in den Zusammenhängen zwischen kulturellen Unterschieden, Führungsmethoden und Kompetenzen dar, um Verhandlungsergebnisse zu optimieren.
Diese Arbeit beschäftigt sich mit den Mechanismen von Multikulturalität im Team in den Interpretationsprozessen zwischen den Teammitgliedern, als auch zwischen den Geschäftsparteien, um ökonomische Unternehmensziele zu erreichen. Die Forschungsergebnisse sollen die förderlichen Bedingungen für Synergieerzeugung und Konfliktbehandlung in multikulturellen Teams besser erklären. Die Resultate konnten aus untersuchten Studien in der Literatur, sowie Expertinnen- und Experteninterviews mit einer qualitativen Methode analysiert und dargestellt werden.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung ... 2
1.1 Problemstellung ... 2
1.2 Zielsetzung ... 3
1.3 Forschungsfragen ... 3
1.3.1 Hauptforschungsfrage ... 3
1.3.2 Theoretische Subforschungsfragen ... 3
1.3.3 Empirische Subforschungsfragen: ... 4
1.4 Aufbau der Arbeit ... 4
2. Begriffsdefinitionen und Begriffsabgrenzungen ... 6
2.1 Kultur ... 6
2.1.1 Definition von Kultur ... 6
2.1.2 Abgrenzung des Begriffs Kultur ... 7
2.2 Team ... 8
2.2.1 Definition von Team ... 8
2.2.2 Abgrenzung von Teams zur Gruppe ... 8
3. Multikulturalität im Team bei Geschäftsverhandlungen ... 10
3.1 Kulturmodelle ... 10
3.1.1 Kulturmodelle nach Hofstede ... 10
3.1.2 Kulturmodell nach Trompenaars ... 13
3.1.3 Kulturmodell der GLOBE-Studie ... 14
3.1.4 Vergleich von Kulturmodellen und Schlussfolgerungen ... 16
3.2 Teamentwicklung ... 18
3.3 Interkulturelle Geschäftsverhandlungen ... 19
3.3.1 Die Verhandlungsrevolution ... 19
3.3.2 Merkmale von Verhandlungen ... 20
3.3.3 Verhandlungsparteien und Interaktion von Verhandlungsparteien ... 20
3.3.4 Verhandlungsteams ... 23
3.4 Multikulturalität im Team ... 24
3.4.1 Bedeutung von Multikulturalität im Team ... 24
3.4.2 Effektivität als Leistungsmerkmal im multikulturellen Team ... 25
3.5 Interkulturelle Kompetenz versus Kompetenz ... 26
4. Synergie in multikulturellen Teams ... 31
4.1 Synergie in multikulturellen Teams und förderliche Bedingungen ... 31
4.2 Synergieformen in multikulturellen Teams ... 32
4.2.1 Motivation ... 32
4.2.2 Ressourcenpool ... 32
4.2.3 Kreativität ... 33
5. Konflikte... 36
5.1 Konfliktmerkmale ... 36
5.2 Konfliktarten ... 36
5.3 Förderliche Elemente der Konflikte ... 37
5.4 Konflikthandlungsmöglichkeiten und Ergebnisse ... 39
6. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen ... 2
7. Empirische Untersuchung ... 2
7.1 Qualitative Forschungsmethode und Forschungsdesign ... 2
7.2 Inhaltsanalyse ... 3
7.3 Erhebungsmethode und Auswertungsmethode ... 3
7.4 Auswahl der Expertinnen und Experten sowie Kontaktaufnahme ... 11
8. Ergebnisdarstellung ... 13
8.1 Bedeutung von Multikulturalität für internationale Geschäftsverhandlungen ... 2
8.2 Rolle von Führung und Führungsstil beim internationalen Teams ... 3
8.3 Synergie in multikulturellen Team und förderliche Bedingungen ... 5
8.4 Konflikte durch Multikulturalität in Unternehmen und förderliche Bedingungen ... 6
8.5 Vorteile von Multikulturalität im Unternehmen ... 8
8.6 Nachteile von Multikulturalität im Unternehmen ... 9
9. Beantwortung der empirischen Subforschungsfrage ... 2
10. Conclusio und Ausblick ... 5
10.1 Diskussion und Limitationen ... 5
10.2 Conclusio, Ausblick und Beantwortung die Hauptforschungsfrage ... 6
I. Literatur- und Quellenverzeichnis ... 71
II. Sonstige Quellen ... 15
III. Kategorisierungsbeispiel ... 81
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
Tabelle 1: Führungsdimensionen in der GLOBE-Studie ... 15
Tabelle 2: Kulturmodelle im Vergleich ... 17
Tabelle 3: Typologie im organisationalen Kontext ... 23
Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Gruppe bei der Bearbeitung der Elementarprobleme ... 34
Tabelle 5: Überblick von Expertise an Gesprächspartner ... 55
Abbildung 1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen Programmierung des Menschen ... 11
Abbildung 2: Teamentwicklungsphase ... 19
Abbildung 3: Dual Concern-Modell ... 22
Abbildung 4: Strukturmodell interkultureller Kompetenz ... 28
Abbildung 5: Prozessmodell interkultureller Kompetenz ... 29
Abbildung 6: Phasenmodell der Eskalation ... 39
Abbildung 7: Auswertungskategorien ... 5
2 1. Einleitung
Die wachsende Liberalisierung der Handels-, Dienstleistungs- sowie Kapitalströme führt mit dem Zusammenwachsen Europas, mit einheitlichem Währungsgebiet durch die EU, zu einem immer komplexer werdenden internationalen Wettbewerb (vgl. Emrich 2011, S. 17). Dadurch hat die Relevanz von interkulturellen Geschäftsverhandlungen in der Internationalisierung von Unternehmen an Bedeutung gewonnen (vgl. Wilken 2010, S. 5).
1.1 Problemstellung
Trotz der vielen Problemstellungen auf internationalen Märkten (z.B. instabile Regierungen und Wechselkurse, Korruption, "Technologie-Piraterie" sowie Anpassungsbedarf bei Produkten und Kundenkommunikation), können sich die meisten Unternehmen heutzutage nicht mehr länger erlauben, ihr Augenmerk ausschließlich auf den Inlandsmarkt zu richten. Dadurch müssen sie ihre Aktivitäten internationalisieren (vgl. Kotler et al. 2007, S. 1079). Hinzu kommt, dass die Abwanderung von Produktions- und Entwicklungstätigkeiten meist an Standorten mit Kostenvorteilen außerhalb Europas erfolgt (vgl. Koeppel 2007, S. 2).
Aus Forschungen geht hervor, dass ca. siebzig Prozent der interkulturellen Verhandlungen an Kulturspezifika scheitern, selbst wenn beide Partnerinnen und Partner dieselbe Sprache sprechen und die gleichen Interessen verfolgen (vgl.
Hofstede/Hofstede 2009, S. 444-447).
Das Thema Kultur und Verhandlung in wissenschaftlichen Disziplinen, wurde in den letzten 20 Jahren immer populärer. Somit ist es ein zentrales Gebiet der Verhandlungsforschung (vgl. Gelfand et al. 2007, o. S.). Nur wenige Autorinnen und Autoren betrachten die Wirkmechanismen in internationalen Geschäftsverhandlungen, darunter Backhaus (1997), Canney und Ward (1999) oder Rothlauf (2009).
Es gibt intensive Forschungen zur Kultur, Verhandlung und Teambildung, die die Mehrheit der theoretischen Strömungen in der Literatur, aufgrund der Komplexität, parallel laufen lassen. Literatur, zu Themen aus multikulturellen Teams und
3 internationalen Geschäftsverhandlungen behandeln, existiert demzufolge kaum.
Forschungspotenzial besteht insbesondere bei der Untersuchung von Dynamik in multikulturellen Teamverhandlungen, sowie der Auswirkung von Diversity Management zwischen Teammitgliedern und Verhandlungsparteien (vgl. Koc- Menard 2009, S. 357-365)
1.2 Zielsetzung
Die Masterarbeit soll die Frage klären, wie der Einsatz von multikulturellen Teams, in Österreich und Europa, zu besseren Ergebnissen bei interkulturellen Verhandlungen führen kann. Dabei wird ein besonderes Augenmerk auf die Auswirkung von multikulturellen Teams im Interaktionsprozess in internationalen Geschäftsverhandlungen, sowohl zwischen den Teammitgliederinnen- und Teammitgliedern als auch zwischen den Verhandlungsparteien, gerichtet.
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich sowohl mit den Synergiepotenzialen, als auch mit der Umgehung von Missverständnissen und Missinterpretationen auf internationaler Ebene von Geschäftsverhandlungen durch Multikulturalität in Teams, um zufriedenstellende Resultate zu erzielen.
1.3 Forschungsfragen
1.3.1 Hauptforschungsfrage:
• Wie können bei internationalen Geschäftsverhandlungen, durch Einsatz von multikulturellen Teams, die geplanten Zielsetzungen besser
erreicht werden?
1.3.2 Theoretische Subforschungsfragen:
• Welche Faktoren beeinflussen die Erfolgswahrscheinlichkeiten bei internationalen Geschäftsverhandlungen durch Einsatz von
multikulturellen Teams?
4
• Wie kann die Synergieerzeugung und Konflikthandlung, bei multikulturellen Teams, die Teamleistung erhöhen?
1.3.3 Empirische Subforschungsfragen:
• Welche Vor- und Nachteile haben multikulturelle Teams in internationalen Geschäftsverhandlungen?
• Welche Herausforderungen entstehen, um effektive multikulturelle Teams zu erstellen?
1.4 Aufbau der Arbeit
Um die Problemstellungen und das Ziel dieser Arbeit darzulegen, wurde die folgende Vorgehensweise thematisch gewählt.
Kapitel 2: In diesem Kapitel wird die Definition des Begriffs „Kultur“ und „Team“ von relevanten Autoren erläutert und diskutiert. Um diese Arbeit durchzuführen, werden diese Begriffe für einen Zusammenhang mit multikulturellen Teams abgegrenzt.
Kapitel 3: Es werden in diesem Kapitel die wissenschaftlichen Grundlagen von Kultureigenschaften, der Teamentwicklung, Verhandlung und interkultureller Kompetenz untersucht und kritisch analysiert. Die Multikulturalität wird in den vorgegebenen Untersuchungsthemen hinzugefügt, um in den folgenden Arbeitsabschnitten die Synergien und Konflikte in multikulturellen Teams zu erforschen.
Kapitel 4: Dieses Kapitel umfasst die förderlichen Bedingungen und die Erzeugungsformen von multikultureller Teamsynergie in den internationalen Unternehmenstätigkeiten.
Kapitel 5: Die Effektivität in multikulturellen Teams ist der Kern in dieser Arbeit. Daher werden in diesem Kapitel die Konflikteigenschaften untersucht, um die Gründe und förderlichen Konflikthandlungsmöglichkeiten zu analysieren.
Kapitel 6: Inhaltlich beschäftigt sich diese Arbeit im theoretischen Teil mit den Faktoren, die die Erfolgswahrscheinlichkeit in internationalen Geschäftsverhandlungen beeinflussen und die multikulturelle Teamleistung erhöhen.
5 Mit den untersuchten Theorieergebnissen, werden in diesem Kapitel die theoretischen Subforschungsfragen beantwortet.
Kapitel 7: Um die empirische Untersuchung durchzuführen, wird eine qualitative Inhaltsanalyse von Expertinnen- und Experteninterviews vorgelegt. In diesem Kapitel wird die ausgewählte Forschungsmethode, das Forschungsdesign, die Erhebungsmethode und die Auswertungsmethode deskribiert, um im nächsten Kapitel die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisdarstellung deutlich zu machen, sowie die empirischen Subforschungsfragen zu beantworten.
Kapitel 8: In diesem Kapitel werden die untersuchten empirischen Ergebnisse auf Basis eines Kategorisierungssystems dargestellt. Die Kombination zwischen den empirischen und theoretischen Ergebnissen, soll die Antwort auf die empirischen Subforschungsfragen ermöglichen, sowie eine Schlussbetrachtung im nächsten Kapitel erzielen.
Kapitel 9: Die Theorieergebnisse mit den gewonnenen Inhalten der Expertinnen- und Expertenimplikationen werden in diesem Kapitel kritisch diskutiert und zukünftige Forschungsbedarfspotenziale im praktischen Bezug aufgedeckt.
Kapitel 10: Dieses Kapitel umfasst die Limitationen der Forschung, die wichtigsten Forschungsergebnisse in den theoretischen und empirischen Untersuchungen, sowie die Beantwortung der Hauptforschungsfrage.
6 2. Begriffsdefinitionen und Begriffsabgrenzungen
Um in das Thema der Multikulturalität im Team bei internationalen Geschäftsverhandlungen einzusteigen, werden in diesem Kapitel die relevanten, wissenschaftlichen Definitionen für den Begriff „Kultur“ und „Team“ dargestellt. Es wird in Folge eine praktikable Abgrenzung beider Begriffe herausgearbeitet, um einen Überblick von multikulturellen Teams zu ermöglichen.
2.1 Kultur
2.1.1 Definition von Kultur
Kroeber und Klukhohn (vgl. 1952, S. 26) haben 164 Kulturdefinitionen publiziert. Die divergenten Perspektiven in den unterschiedlichen Bereichen können den Begriff
„Kultur“ schwer definieren (vgl. Ajiferuke/Boddewyn 1970, S. 152 f.; vgl. Martin 2001, S. 14; vgl. Diel 2000, S. 222). Lees (2003, S. 187) beschreibt das Wort „Kultur“, als „it is a word that rolls of the tongue- but definitions stick in the throat.“
Der Gründer der kulturellen Anthropologie Tylor (1871, S. 1) hat eine der ersten genauen, populären Kulturdefinitionen eruiert und diese erläutert: „Culture […] taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, customs and other capabilities and habits acquired by a man as member of society.”
Klukhohn (1951, S. 86) hat die Definition von Tylor erweitert und definiert. Er beschreibt „Kultur“ als „[…] consist in patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consist of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values.“
Der niederländische Experte in Kulturwissenschaft und Anthropologe Hofstede, (vgl. 2009, S. 2 f.) hat die Kultur allgemein als menschinneres Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handelns beschrieben. Diese kollektiven, mentalen Programme der Menschen sind aus sozialen Umfeldern und einzigartigen Erfahrungen erlernt.
7 Die Bestandteile für den Kulturbegriff sind somit Werte, Normen, Grundannahmen, Symbole, Einstellungen, Rituale, Überzeugungen, Symbole und Verhalten (vgl.
Kutscher/Schmid 2008, S. 687), die die Differenz zwischen menschlichen Gruppen im Laufe der Zeit verdeutlicht haben (vgl. Lytle et al. 1995, o. S.).
Die vorgegebenen, gewählten Definitionen sind mehrfach in der interkulturellen Forschung angewendet. Dabei sind neben Anthropologie auch andere Wissensdisziplinen wie Völkerkunde, Ethnologie, Sozialanthropologie etc. zu verstehen (vgl. Maletzke 1996, S. 18).
Die kognitiven Elemente in der Beziehung zu den Verhaltensaspekten sind für die Genauigkeit des Begriffs Kultur generell bei der Forschung zum Thema Kultur und Verhalten notwendig. Die Interaktion zwischen den Gedanken, Charakteren oder Gründen von Verhalten ist belegt (vgl. House/Javidan 2004, S. 9-28). Daher gilt die vorgetragene Definition der Kultur von Tylor für diese Arbeit, als primäre vollständige Beschreibung.
2.1.2 Abgrenzung des Begriffs Kultur
In der interkulturellen Forschung wird öfter Kultur mit politischen und geographischen Grenzen eingeschränkt, obwohl keine einfache Nachvollziehbarkeit in dieser Gleichsetzung besteht. Hofstede und Trompenaars haben in ihren empirischen Studien beispielsweise bewiesen, dass die Kulturdifferenz zwischen England und Deutschland kleiner ist, als die zwischen Österreich und Deutschland. Daher sind auch die sprachlichen Grenzen ebenfalls kritisch zu betrachten (vgl.
https://www.intercultural-network.de 2017).
Die Abgrenzung von Kultur in kulturvergleichenden Studien ist noch nicht definitiv zu bilden. Die Nation ist bis jetzt die praktikable Alternative um verschiedene Kulturen abzugrenzen (vgl. Warthun 1997, S. 9). In der vorliegenden Arbeit wird trotz Kritik auch die Nationalität als dominierende Kultur gleichgesetzt, um das Studium durchzuführen.
8 2.2 Team
2.2.1 Definition von Team
Zu dem Begriff Team werden in der Literatur zahlreiche unterschiedliche Definitionen weit und eng verfasst (vgl. Forster 1978, S. 14). Eine umfassende Beschreibung stammt von Cohen und Bailey (1997, S. 241) und definiert Teams wie folgt: "A team is a collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who see themselves and are seen by others as an intact social entity, embedded in one or more larger social systems and who manage their relationships across organizational boundaries."
Katzenbach und Smith (vgl. 1993, S. 41) haben Team als Personen in einer kleinen Gruppe beschrieben, die für ein bündiges Ziel mit komplementären Fähigkeiten zusammenarbeiten und die Verantwortung für die Ergebnisse tragen.
Viele Autorinnen und Autoren haben zu der allgemein vorgegebenen Definition von Cohen und Bailey andere Merkmale hinzugefügt. Hayes hat beispielsweise die Macht und die Entscheidungsgewalt als wichtige Merkmale in der Teambeschreibung addiert.
Katzenbach und Smith betrachten dem gegenüber das Leistungsziel als wichtiges Merkmal für die Teamdefinition (vgl. Kreyer 2011, S. 88 f.).
Da sich diese Arbeit mit dem Thema Teams im Rahmen von internationalen Geschäftsverhandlungen beschäftigt, wird die generelle Teambeschreibung von Cohen und Bailey herangezogen, wo auch die zusätzlichen Merkmale von Hayes, Katzenbach und Smith als Teamdefinition dienen.
2.2.2 Abgrenzung von Teams zur Gruppe
Teams und Gruppen werden öfter als gleichbedeutend verstanden. Generell gilt, dass eine Ansammlung von Personen keine Gruppe bezeichnet und dass eine Gruppe kein Team ist (vgl. Born/Eiselin 1996, S. 12).
Homnas (1972, S. 29) definiert Gruppe als "eine Reihe von Personen, die in einer bestimmten Zeitspanne häufig miteinander Umgang haben und deren Anzahl so gering ist, dass jede Person mit der anderen in Verbindung treten kann und zwar nicht nur mittelbar, sondern von Angesicht zu Angesicht."
9 Forster (vgl. 1981, S. 143) beschreibt ein Team als eine kleine Arbeitsgruppe mit einem Gemeinschaftsgeist mit kompatiblen Fähigkeiten und spezifischen Aufgabenformen, die in wechselseitiger Verbindung nach einem gemeinsamen Ziel streben.
Die Teamdefinition von Forster sowie auch von Cohen und Bailey (siehe Kapitel 2.2.1) ist sehr ähnlich zu der Gruppendefinition von Homnas. Demnach ist ein Team von der Gruppe häufig schwer in der Literatur abzugrenzen. Die Hauptunterschiede in Verwendung der beiden Begriffe sind die größere Abhängigkeit und Gemeinschaft zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern, sowie die Komplementarität zwischen den Mitgliedern des Teams im Vergleich zur Gruppe (vgl.
Beisheim/Frech 1999, S. 287 f.).
Teams und Gruppen werden häufig als Synonyme in der Literatur betrachtet, wobei aufgrund des hohen Kohäsionsgrades öfter der Begriff “Team“ verwendet wird. (vgl.
Cumming 2004, S. 352).
Daher steigt das Vertrauen zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern in Verbindung zur erhöhten Kohäsion (vgl. Beisheim/Frech 1999, S. 289).
Generell gilt dass "jedes Team auch eine Gruppe ist, aber nicht jede Gruppe ist ein Team" (vgl. Frech 1996, S. 296). Beide Begriffe sind in vielen theoretischen Grundlagen als Synonyme verwendet worden. Daher wird in dieser Arbeit auch das Team als eine mögliche Gruppenform verwendet.
10 3. Multikulturalität im Team bei Geschäftsverhandlungen
Um die Leistung von multikulturellen Teams in internationalen Geschäftsverhandlungen zu erforschen, werden in diesem Kapitel die wissenschaftlichen Grundlagen von Kultureigenschaften, der Teamentwicklung, Verhandlung und die interkulturelle Kompetenz untersucht und kritisch analysiert.
Die Multikulturalität wird in den vorgegebenen Untersuchungsthemen hinzugefügt, um in folgenden Arbeitsabschnitten die Synergien und Konflikte in multikulturellen Teams zu erforschen.
3.1 Kulturmodelle
3.1.1 Kulturmodelle nach Hofstede
Jeder Mensch hat sein eigenes Denken, Fühlen und potentielles Handeln „Software of the Mind“, welches er im Leben durch Erfahrungen, sein soziales Umfeld und seine Kindheit aufgenommen hat. Diese mentale Software, Bildung von Persönlichkeit eines Individuums, besteht aus drei Ebenen:
• Menschliche Natur: umfasst in der Natur ererbte Fähigkeiten und psychische Grundfunktionen, welche alle Menschen vereint.
• Kultur: entsteht durch die Zusammenstellung von menschlicher Natur und dem erlernten Wissen.
• Persönlichkeit: ist die individualisierte, persönliche und einzigartige Form des Individuums.
11 Abbildung 1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen
Programmierung des Menschen
Individuumsspezifisch Erlebt und Erlernt
Gruppen-
oder Erlernt Kategorienspezifisch
Universell Ererbt
Quelle: In Anlehnung an Hofstede 2009, S. 4
Die kollektive, mentale Programmierung der Menschen offenbart den Unterschied zwischen den alten und neuen Gesellschaften. Die fehlenden klassischen Normen, insbesondere nach dem Zweiten Weltkrieg, sind Teil der Realität und lassen das Individuum nur schwer beurteilen. Daher teilen sich die neuen Gruppierungen, welche durch den Typus von Menschen in unserer neuzeitlichen Gesellschaft identifiziert sind, vorzugsweise in die folgenden verschiedenen Kulturebenen:
• Die nationale Ebene inkludiert Länder, in die Menschen immigriert sind.
• Die Ebene, die sich nach Orten und/oder Völkern und/oder Glauben und/oder Sprache kategorisieren lässt.
• Die Ebene des Sexus.
• Die Ebene der Altklasse von Traditionalisten bis zur Generation Z.
• Die Ebene der Gesellschaftsklasse bezüglich des Bildungsniveaus und/oder Jobkategorie.
Die Ebenen lassen sich in unserer modernen Gesellschaft mit gemischten Kulturhintergründen leicht erweitern und nur schwer begrenzen. Die verschiedenen
12 Kombinationen sind nicht mehr genau definierbar (vgl. Hofstede/Hofstede 2011, S. 3 f.).
Hofstede bildet zunächst vier Dimensionen, die später noch mit einer fünften Dimension ergänzt worden sind. Diese Kulturdimensionen sind:
• Machtdistanz: Sie wird als Abhängigkeit und Beziehung zwischen den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihrer Führungskraft betrachtet. Dabei ist es der Führungsstil, autokratisch oder konsultativ, der den Unterschied zwischen den Ländern und den Unternehmen macht (vgl.
Hofstede/Hofstede 2009, S. 58 f.).
• Individualismus versus Kollektivismus: Er konzentriert sich auf das Interesse der Person in einer bestimmten Gesellschaft, als Gruppenmitglied oder als einzelnes Individuum und grenzt sich dadurch ab (vgl.
Hofstede/Hofstede 2009, S. 100 f.).
• Maskulinität versus Femininität: Die fundamentale und universelle Tatsache, dass das Geschlecht in unterschiedlichen Gesellschaften und in
verschiedenen Ländern eine andere Bedeutung in der Rollenverteilung hat (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 161 f.).
• Unsicherheitsvermeidung: Sie beinhaltet, wie die unterschiedlichen
Gesellschaften mit der Angst der ungewissen Zukunft im Bereich Technik, Recht und Religion umgehen (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 229 f.).
• Langfristorientierung versus Kurzfristorientierung: Differenz aus Sicht der moralischen Beziehungspflege, was in dieser Dimension das Hauptmerkmal ausmacht (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 292 f.).
• Selbstverwirklichung versus Selbstbeschränkung: Zeigt auf, wo dem
subjektiven Wohlbefinden einer Gesellschaft die Divergenz gezeigt wird (vgl.
Hofstede/Hofstede 2011, S. 86).
Die Studie von Hofstede wurde von vielen Autorinnen und Autoren kritisiert.
Hagemann (vgl. 2000, S. 15) fragt sich, ob die fünf Dimensionen ausreichend sind, um eine nationale Kultur zu definieren. Der nächste Kritikpunkt betrifft das Alter der Studie.
Sie wurde 1968 durchgeführt, ohne stattgefundene Wertewandel miteinzubeziehen (vgl. Blom/Meier 2002, S. 56).
13 Diese Kritikpunkte wurden von Kutschker und Schmid (vgl. 2002, S. 718) entkräftet.
Sie sind der Meinung, dass die meisten Ergebnisse von der Studie von Hofstede tendenziell noch heute gültig sind, weil:
• Es gibt noch keine Studie mit einem vergleichbaren Umfang in Hinsicht auf die Zahl der Befragten, als auch auf die Zahl der Länder.
• Die Studie erlaubt die Klassifizierung und den Vergleich von Ländern trotz der Kritik an Zahl der Dimensionen.
3.1.2 Kulturmodell nach Trompenaars
Trompenaars hat seine Studie im Gegensatz zu Hofstede in verschiedenen Unternehmen in fünfzig Ländern durchgeführt (vgl. Kutscher/Schmid 2002, S. 719 f.).
Er unterscheidet in seinem Ansatz sieben Kulturdimensionen wie folgt:
• Universalismus versus Partikularismus: Die Einhaltung der Regeln gegenüber den Beziehungen zwischen den Menschen ist der Hauptunterscheidungspunkt (vgl. Hoecklin 1998, S. 41).
• Individualismus versus Kollektivismus: Hier steht die Beziehung zwischen den Menschen untereinander und die Zugehörigkeit zum Team im Mittelpunkt (vgl.
Hoecklin 1998, S. 41).
• Neutralität versus Affektivität: Hier sind die Gefühle und Emotionen von Individuen durch ihr Verhalten in Handlungen der Kernunterschied (vgl.
Hoecklin 1998, S. 42).
• Spezifität versus Diffusität: Die Trennung zwischen Lebensbereichen des Individuums macht hier den Unterschied (vgl. Hoecklin 1998, S. 45).
• Leistung versus Ansehen: Vorurteil nach explizitem Scheinbild sowie der Herkunft, Religion, Alter, Geschlecht oder nach Leistung des Menschen stehen hier im Mittelpunkt (vgl. Hoecklin 1998, S. 121).
• Zeitverständnis: In dieser Dimension spielt die Differenz zwischen
sequentiellen und synchronen Gesellschaften die fundamentale Rolle (vgl.
Trompenaars/Hampden-Turner 1998, S. 143).
• Beziehung der Menschen zur Umwelt: Die Bedeutung vom Verhältnis der Menschen gegenüber der Kultur zur Natur ist das Hauptmerkmal dieser Dimension (vgl. Trompenaars/Hampden-Turner 1998, S. 159).
14 Es könnte sich bei Trompenaars Studie darum handeln, dass die Befragten mit einer höheren interkulturellen Kompetenz ausgewählt worden sind. Gleich wie bei Hofstede besteht bei Trompenaars der Zweifel, dass die sieben Dimensionen ausreichen, um eine spezifische Landeskultur zu beschreiben, obwohl er mehr Länder berücksichtigt hat als Hofstede (vgl. Rothlauf 2009, S. 51 f.) (siehe auch Kapitel 3.1.1).
3.1.3 Kulturmodell der GLOBE-Studie
Das Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program beschreibt die neueste internationale Studie, um die Zusammenhänge von Kultur und Führung darzustellen. Es wurden im Jahr 1991, 170 Forscherinnen und Forscher in 60 Ländern für diese Studie beauftragt. Die GLOBE-Studie experimentiert in Forschungsprojekten mit Berücksichtigung der bisherigen Kulturmodelle, um die Kritikpunkte dieser Modelle konzeptionell zu betrachten (vgl. House et al. 2004, S. 9 f.).
Die neuen Wertedimensionen (siehe Tabelle 1) in dieser Studie wurden von Hofstedes Dimensionen (Siehe Kapitel 3.1.1) abgeleitet. Erweitert wurden Leistungs-, Zukunfts- und Fairnessorientierung als zusätzliche Dimensionen. Es wurden auch Nationalkulturen zu Cluster-Regionen, wobei Europa sich mit fünf Clustern von zehn als die höchste kulturelle Diversität präsentiert (vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 130).
Die klare Trennung zwischen den kulturellen Praktiken und Werten in der Analyse spiegelt ein deutliches Verständnis der kulturellen Variablen. Diese Variablen fungieren nicht nur, um Unterschiede zwischen nationalen Kulturen hervorzuheben, sondern führen auch zu einer erfolgreichen Verhaltensweise von Führungskräften (vgl.
House et al. 2001, S. 492 f.).
Die Dimensionen des Führungsverhaltens wurden in sechs Führungsdimensionen dargestellt, dabei werden „charismatisch“ und „teamorientiert“ in allen Kulturclustern stark anerkannt. Bei „partizipativ“ wurde ein großer Unterschied zwischen Kulturclustern festgestellt. Die Dimension „humanorientiert“ wird als neutral angesehen. „Autonomieorientiert“ und „defensiv“ sind als negative und schädliche Führungsdimensionen eingestuft (vgl. Javidan et al. 2004, S. 41 f.).
Die folgende Abbildung beschreibt die Führungsdimensionen in der GLOBE-Studie:
15 Tabelle 1: Führungsdimensionen in der GLOBE-Studie
Charismatisch Teamorientiert Partizipativ
• Visionär
• Inspirierend
• Selbstaufopfernd
• Integer
• Bestimmt
• Leistungsorientiert
• Kollaborativ
• Teamintegrierend
• Diplomatisch
• Böswillig
• Administrativ
• kompetent
• Autokratisch
• Non-Partizipativ
Humanorientiert Autonomieorientiert Defensiv
• Bescheiden
• Human
• Autonomieorientiert • Selbstbezogen
• Statusorientiert
• Konfliktorientiert
• Gesicht wahrend
• Bürokratisch Quelle: In Anlehnung an Dorfman et al. 2004, S. 676; Brodbeck 2006, S. 21
Die GLOBE-Studie wurde insbesondere wie folgt kritisiert:
• Hofstede kritisierte die Dimensionen der GLOBE-Studie. Er sieht eine
Mehrzahl an Interkorrelationen der Dimension, die auf eine geringere Zahl an Metadimensionen konzentriert sein könnte. Hofstede betrachtet den
Zusammenhang der GLOBE-Dimensionen mit dem nationalen Wohlstand als problematisch und beeinflussend. Andererseits vertreten die Autorinnen und Autoren der GLOBE-Studie die Ansicht, dass sich der Einfluss auf nationalen Wohlstand in den interkorrelierten Dimensionen für die GLOBE-Studie lohnt und dadurch interessant macht (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 761).
• Die Befragung der GLOBE-Studie, die ausschließlich an Managerinnen und Managern durchgeführt wurde, wird auch in der Literatur kritisiert. Die
Kulturnormen sind ohne Berücksichtigung der Gesamtbevölkerung untersucht worden (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 762).
• Die große Anzahl an Ländern lassen in den kulturwissenschaftlich orientierten Studien keine genauen Ergebnisse liefern (vgl. Smith 2006, S. 920). Es wurde versucht, in der GLOBE-Studie durch Gliederung der Nationen in Clustern, das Problem zu beheben, jedoch ist bei den großen Ländern wie USA oder China
16 die Vielzahl an Subkulturen nicht ausreichend berücksichtigt worden (vgl.
Kutscher/Schmid 2011, S. 761-762).
Trotz der Kritik bekommt die GLOBE-Studie auch zahlreiche positive Erkenntnisse:
• Die GLOBE-Studie greift auf drei verschiedene Branchen und fast tausend Unternehmen zurück im Gegensatz zu der Studie von Hofstede.
• Die GLOBE-Forscherinnen und -Forscher stammten aus den untersuchten Ländern, um eine höhere Validität zu erreichen.
• Es wurden auch die Daten von mittleren Führungskräften in verschiedenen Ländern erhoben, was eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse in
unterschiedlichen Kulturclustern ermöglicht hat (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 763 f.).
• Die gewonnenen Erkenntnisse der GLOBE-Studie dienen im interkulturellen Management und in der Betriebswirtschaft für ein erfolgreiches
Führungsverhalten. Dadurch können in der Führung die interkulturellen Probleme vermieden werden (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 763 f.).
3.1.4 Vergleich von Kulturmodellen und Schlussfolgerungen
Die Kulturstudien von Hofstede, Trompenaars und der GLOBE-Studie sind in der Gegenüberstellung ähnlich. Lotter hat fünf Kernbereiche identifiziert (siehe Tabelle 2), die mehrfache Überschneidungen enthält (vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 131).
Alle kulturellen Studien bestätigen, dass es kulturelle Unterschiede zwischen Ländern gibt. Dabei sind diese Differenzen in der Concepta (Werte, Einstellungen, Normen) als auch in der Percepta (Verhaltensweisen) bemerkbar (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 775).
17 Tabelle 2: Kulturmodelle im Vergleich
GLOBE Hofstede Trompenaars
Kernbereich
Machtdistanz Machtdistanz Machtdistanz
Erhaltener vs.
zugeschriebener Status
Kernbereich Individualismus/
Kollektivismus
Kollektivismus I Kollektivismus II Leistungsorientierung
Individualismus/
Kollektivismus
Individualismus/
Kollektivismus
Kernbereich
Zielorientierung Zukunftsorientierung Selbstbeschränkung
Langfristorientierung Zielorientierung Kernbereich
Unsicherheits- vermeidung
Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung Universalismus/
Partikularismus
Kernbereich Geschlechterrollen
Geschlechts- egalitarismus Durchsetzungsfähigkeit
Maskulinität/ Femininität
Natur- orientierung
Affektivität/
Neutralität Fairnessorientierung
Quelle: In Anlehnung an Perlitz/Schrank 2013, S. 131
Die genaue Deutung der Relation zwischen Kultur und Auswirkung im interkulturellen Management ist in den Kulturstudien nicht möglich. Es bleibt dennoch die Aufgabe von Kulturwissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern, die Aussagen über die Kultur für die in der Praktik und internationalen Wirtschaft Involvierten zu liefern (vgl.
Kutschker/Schmid 2011, S. 775).
Die Entwicklung der Dimensionen in den Kulturstudien bleibt problematisch. Die Autorinnen und Autoren in den unterschiedlichen Studien versuchen standardakzeptierte Dimensionen zu deuten, um die Gemeinsamkeiten und Differenzen von nationalen Kulturen zu beschreiben. Jedoch werden gewisse Eigenschaften aus bestimmten Ländern nur von gleichabstammenden Kulturen erkannt und verstanden. Dieser Aspekt in der Entstehung der Kulturdimensionen wurde vernachlässigt. (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 775).
Die Vorgehensweisen in der Autorenstudie sind unterschiedlich. Es besteht keine bestimmte Inhaltskonzeption, um die Dimensionen zu bilden. Daher stellt sich der
18 Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Studien als problematisch dar (vgl.
Kropf 1998, S. 63; vgl. Scarborough 1998, S. 6 f.).
Die Unterschiede in den verschiedenen Kulturstudien sind im interkulturellen Management nicht als Einzelfallbeschreibung von Kulturen zu sehen, sondern als Ergänzung von einzelnen Kultureinsichten. Die einzelnen Beschreibungen der Kulturen erlauben auch einen tiefen Einblick über das Management dieser Kulturen (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 780).
3.2 Teamentwicklung
Der Arbeits- und Organisationspsychologe Tuckman (vgl. 1965, S. 384-389) hat ein Teammodell in vier Phasen „Forming, Storming, Norming und Performing“ entwickelt, um die Teamleistung besser zu verstehen und zu analysieren. In Folge ergänzt Tuckman und seine Co-Autorin Jensen (vgl. 1977 S. 419 f.) das Modell mit
„Adjourning“ als Endphase des Entwicklungsmodells. Die 5 Phasen sind:
• Forming (Bewusstsein)
Das "Forming" beschreibt die Zusammenstellung und die Zusammensetzung des Teams, wobei das Verhalten zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern untereinander und die Beziehung zu den Teamleiterinnen und Teamleitern als das Hauptmerkmale in dieser Phase gelten.
• Storming (Konflikt)
Das zwischenmenschliche Verhalten im Team verursacht Konflikte und
Polarisation zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern. Der Widerstand reduziert die Teamleistung in dieser Phase (siehe auch
Kapitel 5).
• Norming (Kooperation)
Nach den Konflikten entstehen neue Kooperationen und Regeln im Team, um den Zusammenhalt zu schaffen. Wir-Gefühl entwickelt sich in dieser Phase, woraufhin eine Intensivierung der Teamleistung zu beobachten ist.
• Performing (Ergebnisse)
Jedes Mitglied fokussiert sich auf seine Funktion. Die gesamte Teamenergie fließt solidarisch in die Problemlösung.
• Adjourning (Separierung)
19 Das Team erreicht das Ende seiner Aufgaben. Danach erhält es eine neue Aufgabe oder löst sich auf (vgl. Tuckman 1965, S. 78; vgl.
Tuckman/Jenesen 1977, S. 421).
Abbildung 2: Teamentwicklungsphase
Quelle: In Anlehnung an http://www.akademie-fuer-manager.de 2017
Einerseits sieht Sander (vgl. 2008, S. 135) dieses Modell als eine sinnvolle Heuristik.
Andererseits kritisiert er den Punkt, in dem Tuckman die Gruppeneffektivität auf die ersten zwei Phasen beschränkt.
3.3 Interkulturelle Geschäftsverhandlungen 3.3.1 Die Verhandlungsrevolution
Die Idee, dass jeder Mensch gezwungen ist immer wieder zu verhandeln, ist die Kernentwicklung und der Grund von Erfolg des Harvard-Konzepts in allen Domänen.
Das Konzept wurde vor dreißig Jahren herausgebracht. Zu dieser Zeit hatte der Begriff
"Verhandlung" fast die gleiche Bedeutung wie "Streit" (vgl. Fischer et al. 2015, S. 17- 18). Die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen und Mitmenschen haben im Mittelpunkt gestanden. Der Lustgewinn nach Spaß, Gruppenangehörigkeit oder Abwechslung von eintönigen Tagen, ist bei den meisten Personen aufgekommen.
20 Dass beide Parteien gewinnen können, war nicht vorstellbar. (vgl. Kotler et al. 2007, S. 267).
Heutzutage ist die Win-Win-Situation ein strategisches Ziel, durch das die Verhandlung für die Verhandlungsparteien Lösungen ermöglicht. Das Ziel kann nicht ohne Konflikte entstehen. Die Herausforderung ist nicht die Konflikte zu vermindern, sondern effektiven Umgang zu erzeugen (vgl. Fischer et al. 2015, S. 18-20).
3.3.2 Merkmale von Verhandlungen
Die Verhandlungen sind Prozesse zwischen zwei oder mehreren Parteien, die trotz der unterschiedlichen Präferenzen, zu befriedigenden und annehmbaren Lösungen führen sollen (vgl. Carnevale/Pruitt 1992, S. 532; vgl. Thompson 2009, S. 2 f.).
Es bestehen universelle, charakteristische Merkmale in Verhandlungen, die allgemein für politische, geschäftliche und internationale Verhandlungen gelten:
• Die Anzahl der Parteien ist zwei oder mehr mit Konfliktpotenzial
• Die Parteien haben eine Vereinbarung als gemeinsames Ziel zu treffen
• Das genaue Schlussergebnis ist am Anfang nicht bekannt
• Die Parteien einigen sich auf bestimmte Kommunikationswege
• Ein Kontroll- und Entscheidungsmodell ist auf jeder Seite für das Bevollmächtigen mit ihren Vorgesetzen notwendig
• Die Verhandlungen laufen in einem zeitlichen Plan (vgl.
Hofstede/Hofstede 2009, S. 465; Kotler et al. 2007, S. 834-835).
3.3.3 Verhandlungsparteien und Interaktion von Verhandlungsparteien
Es wurde früher die Aufstellung aus zwei Verhandlungsparteien als Dyade oder dyadische Verhandlung beschrieben (vgl. Raiffa 1982, S. 139). Die Verhandlungsparteien wurden aus Solo-Verkäuferinnen und Verkäufern (Seller) mit Solo-Einkäuferinnen und Einkäufern (Buyer) kombiniert. Heutzutage werden mehr Verkaufsteams (Selling Center) mit Einkaufsteams (Buying Center) als Verhandlungsparteien eingesetzt (vgl. Kreyer 2011, S. 22). Dieser Einsatz zwischen den Teams soll die Anpassungsfähigkeit bei Verhandlungen verbessern. Daher wird durch die Steigerung der Kompetenz und Flexibilität des Teams, kompetitivere Wettbewerbsvorteile erzeugt werden können (vgl. Morgan 2001, o. S.).
21 Die Typologie der Interaktionsansätze unterscheiden sich in den Geschäftsverhandlungen in drei Kategorien:
• Art der Beteiligten: Durch diese Systematisierungskriterien werden Interaktionsansätze zwischen der Interaktion primär auf der Seite von beteiligten Personen oder Organisationen differenziert.
• Zahl der Beteiligten: Dieses Kriterium unterscheidet sich zwischen dyadischen Interaktionsansätzen der Parteien mit zwei Interaktionspartnern und Multi- Akteur-Ansätzen mit mehr als zwei Akteurinnen und Akteuren.
Die Systematisierungskriterien "Art der Beteiligten" und "Zahl der Beteiligten", können als dyadisch-personale-, multipersonale-, dyadisch-organisationale oder multiorganisationale Interaktionsansätze betrachtet werden (vgl. Scharff 2005, S. 73).
• Zeitliche Extension: Mit diesem Systematisierungskriterium, wird der Verlauf in den Interaktionsansätzen zeitlich berücksichtigt. Daher wird einerseits bei den Strukturansätzen die Analyse von den Interaktionsmerkmalen in einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführt. Anderseits werden bei den Prozessansätzen die Interaktionsmerkmale in einem definierten Zeitraum mit mehreren Malen analysiert (vgl. Backhaus 1997, S. 73).
In internationalen Geschäftsverhandlungen betreiben die Verhandlungen eine Koordinationsfunktion. Womit der direkte verbale Austausch über die Zielwünsche zu einem vereinbarten Beschluss führt (vgl. Benz 2007, S. 106).
Die verbale und nonverbale Kommunikation konstruiert die Verhandlungen (vgl.
Womack 1990, S. 78). Dabei beinhaltet die Verhandlungskommunikation den Austausch von Taktiken, Absichten und Methoden der Parteien (vgl.
Olekalns/Smith 2007, S. 82), als auch die verschiedenen Informationstypen, die die eigene Haltung, Motive, Prioritäten, Kernpunkte oder Position festlegen (vgl.
Thompson 2005, S. 78).
Pruitt (vgl. 1983, S. 172 f.) stellt das Dual-Concern-Modell, das als eines der bekanntesten Strategiewahlmodelle in der Literatur zählt, dar. Das Modell besteht aus zwei autonomen Hauptdimensionen, wo die Eigen- und Gegenparteiwunschorientierung beachtet werden. Diese Dimensionen lassen sich in vier Handlungsstrategien mit zurückhaltendem Verhalten (Inactivity), aufgebendem Verhalten (Yielding), druckübendem Verhalten (Contending) oder
22 lösungsschaffendem Verhalten (Problem-Solving), die zur Verhandlungseinigung führen, aufteilen.
Abbildung 3: Dual Concern-Modell
Concern about own outcome
Low High
Yielding Problem-solving
Inactivity Contending
Quelle: In Anlehnung an Pruitt 1983, S. 173
Das Modell gibt zu verstehen, dass druckübende oder lösungsschaffende Strategien, je nach Partnerorientierung, für die Verhandlungseinigung prädestiniert sind. Weiteres verhindert die Willigkeit zum aufgebenden Verhalten, somit kann die Einigungsgeschwindigkeit minimiert werden (vgl. Pruitt 1998, S. 481).
Der Perceived Facitity-Ansatz beschreibt ein erweitertes Modell des Dual Concern- Modells. In diesem Ansatz werden nur lösungsschaffende und druckübende Strategiemöglichkeiten gesehen, die von der Partnerinnen- und Partnerreaktion zur Einigung abhängt. Die Verhandlungspartei, die in bestimmten Situationen eine Verhandlungsstrategie wählt, hat großen Einfluss auf Erfolgswahrscheinlichkeit für eine Einigung (vgl. Pruitt 1983, S. 179 f.).
Der Perceived Facility-Ansatz stellt die Entscheidung beim distributiven und integrativen Verhandlungstyp wie folgt klar:
Bei der distributiven Verhandlungssituation steht der Sachkonflikt eindeutig fest. Der Verlust in der Verhandlung einer Partei, bedeutet den zusätzlichen Gewinn des Anderen „Win-Lose-Situation“ (vgl. Thompson 2005, S. 40 f.; vgl. Raiffa 1982, S. 33).
In integrativen Verhandlungssituationen liegen mehrere Konfliktgegenstände vor. Sie ermöglichen eine eigene Nutzenmaximierung von den Verhandlungsparteien und führen zur Win-Win-Situation in Verhandlungen (vgl. Thompson 2005, S. 69 f.; vgl.
Raiffa 1982, S. 131).
High Concern about the other ‘s party outcome Low Low
23 In der Praxis versucht der interaktive Verhandlungstypus, Lösungsalternativen zu entwickeln, die auch zum Vorteil der anderen Verhandlungspartei wahrgenommen werden können (vgl. Pruitt 1983, S. 169). Beim distributiven Verhandlungstyp hängt der Lösungserfolg von dem Glauben an die eingesetzten Druckargumentationen der Verhandlungspartei ab. Daher fördert das Vertrauen, bei beiden Verhandlungsstrategien, den Problemlösungserfolg (vgl. Pruitt 1983, S. 183 f.).
3.3.4 Verhandlungsteams
Teams erfüllen diverse Funktionen in unterschiedlichen Dimensionen für die Organisationen. Die Tabelle 3 bildet ein Resümee der wichtigsten Teamtypologien.
Tabelle 3: Typologie im organisationalen Kontext
Klassifikationsmerkmal
Teamart Führungs- Konzept
Aktivitäten/
Aufgaben
Dauer der Zusammen- arbeit
Teamzusam-
Mensetzung Beispiele
Ent-
scheidungs- autonomie Arbeits-
teams
Supervison/
Führung in der Organi- sation
Produktion/
Serviceleistung Langfristig Gleiche Organi- sationseinheiten
Produktions-
Team Schwach
Parallel- teams
Kontakt- /Report- person in der Organi- sation
Brainstorming,
Empfehlungen Mittelfristig
Unterschiedliche Organisations- einheiten
Qualitäts-
zirkel Mittel
Aktions- teams
Kontakt-/
Report- person in der
Organisation
Verhandlungen,
Wettbewerbe Kurzfristig Je nach Bedarf Verhandlungs-
team Stark
Projekt- teams
Kontakt- /Report- person in der
Organisation
Produkt und Strategieent- wicklung, Innovation
Mittelfristig
Unterschiedliche Organisations- einheiten
Innovations-
team Sehr Stark
Manage- ment- teams
Innerhalb des Teams
Koordination und Vorgabe von
strategischer Richtung, Leistungs- beurteilung
Langfristig
Unterschiedliche Organisationsein- Heiten
Top
Management- team
Vollkommen
Quelle: In Anlehnung an Kreyer 2011, S. 94
Verhandlungsteams eignen sich für die Aktionsteamtypologie. Dabei spielt die Autonomie des Teams eine große Rolle. Die Kommunikation und der Kontakt zwischen den Mitgliederinnen und Mitgliedern sind in allen Phasen der Verhandlung
24 stark. Sie sind nach Bedarf (Dauer, Erfahrung…) engagiert und tragen größtenteils die Verantwortung während der Interaktion in Verhandlungen (vgl. Kreyer 2011, S. 93).
Viele Autorinnen und Autoren haben weitere Teamarten nach diversen Dimensionen und Schwerpunkten zitiert. Wobei es öfter zu Überschneidungen in der Literatur für Klassifikationsmerkmale kommt (vgl. Kreyer 2011, S. 93).
In der Realität werden die Verhandlungsteams nach Bedarf zusammengesetzt. Auch die Entscheidungsautonomie kann beliebig definiert werden (vgl. Kreyer 2011, S. 94 f.).
3.4 Multikulturalität im Team
3.4.1 Bedeutung von Multikulturalität im Team
Ein multikulturelles Team besteht aus Personen, die aus unterschiedlichen Kulturkreisen und Ländern stammen (vgl. Rothlauf 1999, S. 138). Diese Diversität der Herkunft bedeutet:
• Verschiedene Muttersprachen
• Verschiedene Verständnisse und Interpretationen
• Verschiedene Charaktere
• Verschiedene Arten der Problemlösung
• Verschiedene Verhaltensweisen (vgl. Davison/Ward 1999, S. 19).
Die Zusammensetzung von Teams aus multikulturellen Mitgliederinnen und Mitgliedern stellt sich im Gegensatz zu homogenen Teams in Bezug auf die Bemessung, Aufnahme, Analyse und Behandlung von Aufgaben in allen Phasen als komplizierter dar (vgl. Rothlauf 1999, S. 129) (siehe auch Kapitel 3.2). Deresky (vgl. 1994, S. 401-403) hat diese Schwierigkeiten in jeder Teamentwicklungsphase wie folgt erwähnt:
Bei der Forming-Phase treten die Missverständnisse aufgrund von Kulturunterschieden häufig auf. Es kann zu Mistrauen und Disharmonie zwischen multikulturellen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern führen.
25 In der Storming-Phase können Konflikte bei multikulturellen Teams aufgrund von Stereotypisierung und Vorbeurteilung der Führungskräfte entstehen. Es kann zu Zweifeln an der Kompetenz der Mitgliederinnen und Mitglieder führen.
In der Norming-Phase bedroht die Bildung von Subgruppen, im Zusammenhang mit unterschiedlichen Kulturhintergründen, die Kohäsion im Team. Daher spielen in dieser Phase Harmonie und Vertrauen unter den Mitgliederinnen und Mitgliedern für einen Teamerfolg eine entscheidende Rolle.
In der Performing-Phase können Kreativität und vielseitige Lösungen von multikulturellen Teams die Produktivität im Team beschränken. Die Effektivität in der Teamarbeit hängt in diese Phase von der Nutzungsweise der Synergieelemente durch Multikulturalität ab.
3.4.2 Effektivität als Leistungsmerkmal im multikulturellen Team
Multikulturelle Teams können sowohl effizient als auch ineffizient arbeiten. Ihre Stärken können Synergie in der Arbeit erzeugen oder durch Missverständnisse, Koordinations- und Integrationsprobleme zu Misserfolg führen (vgl.
Podsiadlowski 2002, S. 94).
Adler (vgl. 2002, S. 149) sieht, dass multikulturelle Teams nur effektiv arbeiten, wenn es sich um keine Routineaufgabe handelt, unter den folgenden Bedingungen:
• Erkennung von anderen Kulturen
• Beachtung der Mitgliederinnen- und Mitgliederkompetenz bei Rekrutierung
• Respekt zwischen den Individuen
• Klare Definition der Ziele
• Externe Bewertung der Arbeit
Nach Davison und Ward (vgl. 1999, S. 34) wird die Effektivität bei mehrkulturellen Teams von kulturellen und organisatorischen Faktoren beeinflusst. Diese sind:
• Die Differenz zwischen den kulturellen Normen
• Die Differenz der Äußerung in den kulturellen Normen
26
• Die Differenz in verbaler und nonverbaler Kommunikation
• Unterschiedliche Führungsstile in ursprünglichen Ländern
• Unterschiedlicher Status von Kulturen in der Organisation
• Geographische Verteilung
• Die Differenz in den Arbeitsweisen
Rothlauf (vgl. 1999, S. 137 f.) sieht die Kommunikationssprache, die Zusammenstellung der unterschiedlichen Kulturen, die internationalen Erfahrungen und den Problemlösungsweg als Haupteinflussfaktoren um Effektivität in der Arbeit im internationalen heterogenen Team zu erreichen.
Es gibt in der Literatur keine einheitliche Theorie zu den unterschiedlichen Einflussfaktoren für Effektivität in der Arbeit von multikulturellen Teams. Die empirischen Resultate sind ebenso verschieden aufgrund der Komplexität der Elemente von der Heterogenität ebenso verschieden (vgl. Abatemarco 2001, S. 114).
3.5 Interkulturelle Kompetenz versus Kompetenz
Der Kompetenzbegriff kann als Recht und Erlaubnis erfasst werden, der effizient und effektiv mit dem Arbeitsmilieu kombinierbar ist (vgl. Kiechl et al. 1997, S. 13). Er lässt sich in drei Teile unterteilen:
• Fachkompetenz mit Ziel die sachlichen Erledigungen durchzuführen.
• Methodenkompetenz mit Funktion die geeigneten Instrumente und Methoden zur effektiven und effizienten Problemlösung anzuwenden.
• Soziale Kompetenz ermöglicht die selbstständige Handlungsform in einer gemeinsamen Aktivität im Team zu adaptieren (vgl. Rothlauf 2009, S. 135).
Thomas beschreibt interkulturelle Kompetenz als „die Fähigkeiten, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren in Wahrnehmen, Urteilen, Empfinden und Handeln bei sich selbst und bei anderen Personen zu erfassen, zu würdigen, zu respektieren und produktiv zu nutzen. Er versteht sie als eine wechselseitige Anpassung von Toleranz gegenüber Inkompatibilitäten und einer Entwicklung hin zu synergieträchtigen Formen der Zusammenarbeit, des Zusammenlebens und
27 handlungswirksamer Orientierungsmuster in Bezug auf Weltinterpretation und Weltgestaltung“ (Thomas et al. 2003, S. 240).
Die interkulturelle Kompetenz fordert aufgrund der unterschiedlichen Kulturen und Einstellungen zusätzliche wirtschaftliche, soziale sowie technische Fähigkeiten. Die Grundvoraussetzungen dabei sind das Bewusstsein von Existenz der verschiedenen Kulturen, sowie auch die Erkenntnis, dass die eigene Kultur eine von mehreren verschieden Kulturen ist. Laut Rothlauf (vgl. 2009, S. 136 f.) unterteilt sich die interkulturelle Kompetenz in den folgenden drei Teilkompetenzen:
• In der Fachkompetenz zählen Fremdsprachenkenntnisse und Landeswissen, neben der fachlichen Qualifikation als Schlüssel zum internationalen
wirtschaftlichen Erfolg.
• Bei Methodenkompetenzen sind die Kenntnisse von landesspezifischen Managementtechniken im interkulturellen Kontext zu verstehen.
• Soziale Kompetenz ist eine der wichtigsten Elemente, um internationale Teams zu führen. Die Führungskräfte sind gefordert die eigene Akkulturation durchzuführen, die die Akzeptanz des Führungsstils zum Erfolg fördert.
Müller und Gelbrich stellen ein Strukturmodell zum besseren Verständnis der interkulturellen Kompetenz dar. Das Modell stammt aus der Sozialpsychologie und versucht diese Fähigkeit adäquat und effektiv zu deuten (vgl. Emrich 2011, S. 83).
28 Abbildung 4: Strukturmodell interkultureller Kompetenz
Interkulturelle Kompetenzen Auslandserfolg
Affekt
• Geringer Ethnozentrismus
• Offenheit
• Einfühlungsvermögen
Effektivität
• Soziale Anpassung
• Berufliche Anpassung
• Zufriedenheit
• Abbruchwunsch Angemessenheit
• Befolgen von kulturellen Regeln des Gastlandes
• Akzeptanz der Gefühle der
Gastgeberinnen und Gastgeber
Kognition
• Kulturelles Bewusstsein
• Self Awareness
• Selbstbewusstsein
• Realistische Erwartungen Konation
• Respekt
• Flexibilität
• Sprachfertigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Ambiguitätstoleranz
Quelle: In Anlehnung an Müller/Gelbrich 2004, S. 797
Mit dem Strukturmodell bedeutet interkulturelle Kompetenz die „Fähigkeit mit anderen Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren“ (Müller/Gelbrich 2004, S. 793).
Bolten bezieht sein Prozessmodell auf die Kenntnisse vom Strukturmodell. Das Modell setzt die Handlungskompetenzen Individuelle-, Selbst-, Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz synergetisch zusammen (vgl. Emrich 2011, S. 84). In der nachfolgenden Abbildung werden die Kompetenzen des Modells im Überblick dargestellt.
29 Abbildung 5: Prozessmodell interkultureller Kompetenz
Kompetenz- Bereich
Allgemeine
Handlungskompetenzen
Interkulturelle
Handlungskompetenzen Individuell Belastbarkeit,
Lernbereitschaft, Selbstwahrnehmung, Selbststeuerungsfähigkeit, Rollendistanz, Flexibilität, Ambiguitätstoleranz usw.
Plus: Transferfähigkeit in interkulturellen Kontexten, z.B.
Selbststeuerungsfähigkeit in sprachlich fremder Umgebung
Sozial Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit,
Kommunikationsfähigkeit, Toleranz, Kritikfähigkeit, Empathie usw.
Plus: Transferfähigkeit in interkulturellen Kontexten, z.B. Beweis stellen können dass andere
Konfliktbewältigungs- strategien üblich sind, als im eigenkulturellen Kontext Fachlich Fachkenntnisse im
Aufgabenbereich, Fachwissen vermitteln können, Berufserfahrung usw.
Plus: Transferfähigkeit in interkulturellen Kontexten, z.B. Fachkenntnisse unter Berücksichtigung anders- kultureller Tradition Strategisch Unter Anderem
Organisation- und
Problemlösungsfähigkeit, Wissensmanagement usw.
Plus: Transferfähigkeit auf interkulturellen Kontexten, z.B. Synergiepotentiale bei kulturell bedingt
unterschiedlichen Formen der Zeitplanung erkennen und realisieren können Quelle: In Anlehnung an Bolten 2006, S. 164
Im Prozessmodel beziehen sich Kompetenzmerkmale auf vier Kompetenzbereiche.
Damit lässt sich das Modell in diese Bereiche die Fähigkeiten sowie Fremdsprache, auch als kulturelle und soziale Kompetenz für strategische Entscheidungen nutzen (vgl. Emrich 2011, S. 84).
30 Reflexion
In der Kulturwissenschaft wird über die Konzeption der interkulturellen Kompetenz disputiert. Die Ziele des Konzepts in ökonomischer oder geisterwissenschaftlicher Richtung sind Kernpunkte der Streitdiskussion.
Das Ziel in den ökonomisch orientierten Konzepten ist eine effektive Zusammenarbeit.
Hierbei stehen die interkulturellen Kompetenzen für entsprechende Kontaktaufnahme und Haltung an die Richtlinien und für die Zufriedenheit aller Beteiligten im Vordergrund. Diesen positiven Ansatz sehen einige Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler als Manipulationsmanöver und als persönlichen Vorteil und Machtbehauptung. Sie behaupten auf diese Weise bei multikultureller Kompetenz nicht nur die Missverständnisse zu vermeiden, sondern persönliche Fähigkeiten explizit zu deuten.
In geisteswissenschaftlichen Konzepten steht die persönliche und menschliche Evolution im Vordergrund. In diesem Sinne entsteht, durch Interaktion in der interkulturellen Kompetenz, eine Selbstadaption und Anpassung bei den Interaktionspartnerinnen und Interaktionspartnern. Das Versprechen ist nicht instrumentalisiert und der Erfolg ist unmerklich, wie Kulturwissenschaftlerinnen und Kulturwissenschaftlern feststellten. Die Grundhandlungsziele ob ökonomischer, politischer oder anderer Natur wurden nicht berücksichtigt.
Bei interkultureller Kompetenz herrscht in den Kulturwissenschaften und Betätigungen Uneinigkeit. Obwohl die Meinungen auseinandergehen, unterstützt das Konzept das interkulturelle Management (vgl. Emrich 2011, S. 86 f.).
31 4. Synergie in multikulturellen Teams
Die Synergie in multikulturellen Teams stellt eine Herausforderung in der globalen Zusammenarbeit dar. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den förderlichen Bedingungen und den Erzeugungsformen von Teamsynergie in den internationalen Unternehmenstätigkeiten.
4.1 Synergie in multikulturellen Teams und förderliche Bedingungen
Die Zusammenarbeit in mehrkulturellen Teams steigert die Leistungsqualität. Durch die Zusammensetzung von Individuen mit verschiedenen psychologischen Dimensionen wie Einstellungen, Werte, Denk- und Verhaltensweisen, wird die Zusammenarbeit verstärkt wird (vgl. Zeutschel 1999, S. 132).
Synergie in multikulturellen Teams beinhaltet die Zusammenwirkung kultureller Vielfalt von Mitgliederinnen und Mitgliedern, die zu den Ergebnissen der unterschiedlichen Aufgaben verschiedene Mehrwerte bringen (vgl. Cox/Blake 1991, S. 54;
Thomas 1999, S. 257). Zeutschel stellte die folgenden Bedingungen fest, um die Synergie im Team zu fördern:
• Moderation durch Teammitgliederinnen und Teammitglieder und/oder externer Coach muss aktiv präsent sein.
• Die Synergie in multikulturellen Teams muss als andauernder Prozess verstanden werden und nicht als Output durch die effektive Zusammenarbeit des Teams.
• Die verschiedenen Stile müssen als Sonderpotenziale und Stärken für effektive Teamzusammenarbeit von Teamleiterinnen und Teamleitern sowie Mitgliederinnen und Mitgliedern verstanden werden (vgl.
Zeutschel/Thomas 2004, S. 3).
Smith und Berg (vgl. 1997, S. 8) stellen die folgenden Faktoren zur effizienten und effektiven multikulturellen Teamarbeit dar:
• Zustimmung der Autoritätsstrukturen.
• Akzeptanz von Handlungsmodellen und ihrer Elemente wie Motivation, Orientierung und Bildung.
• Erklärung der zeitlichen Vorstellungen.
32
• Adaption der Konfliktlösungsmechanismen.
• Befolgung des Entscheidungsprozesses.
• Aufklärung über Gefühle.
4.2 Synergieformen in multikulturellen Teams 4.2.1 Motivation
Die Motivationssteigerung kann in multikulturellen Teams erreicht werden, wenn die Mitgliederinnen und Mitglieder sich mit dem Team identifizieren können und positive Feedbacks sowie Belohnungen erhalten (vgl. Hackman 1987, S. 326).
Bei Unternehmen, die international tätig sind und wo die Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein bekanntes Kriterium ist, entsteht die Motivation auch durch den Status des Unternehmens in Bezug auf die soziale Identitätstheorie (vgl. Thomas 2002, S. 183). Die soziale Bestätigung durch die Aufnahme wirkt als extrinsische Motivation. Die Zusammenarbeit in multikulturellen Teams löst durch die Diversifikation eine intrinsische Motivation aus (vgl. Canney Davison/Ward 1999, S. 16).
Die meisten Studien fokussieren sich auf den Kulturvergleich. Ein erstes empirisches Ergebnis zum Thema Motivation durch multikulturelle Teams stammt von Liebig und Schütze, wo die verehrten Gefühle von Individuen, die in internationalen Teams tätig sind, bestätigt werden (vgl. Liebig/Schütze 2001, S. 87).
4.2.2 Ressourcenpool
Die Kompetenz zählt als eine der wesentlichsten, intangiblen Ressourcen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen im internationalen Handeln. Sie befördert das Team, als organisatorische, personelle und soziale Ressource, zum Vorsprung (vgl.
Welge/Holtbruegge 2001, S. 87).
Multikulturelle Teams schaffen leistungsprogressive, personelle und soziale Ressourcenkomponenten. Die positive Wirkung entsteht durch die dynamische, vielfältige Kombination in Interaktion innerhalb des Teams. Dadurch wird das Teamwissen, auf der Unternehmensebene explizit zur Verfügung gestellt (vgl.
33 Koeppel 2007, S. 104 f.). Ebenfalls stehen die Ressourcen für das Unternehmen bereit, wenn es die individuellen Kenntnisse und Kompetenzen anerkennt und die Führungsperson keinen dominanten Führungsstil betreibt (vgl. Hoffman et al. 1962, S. 206).
4.2.3 Kreativität
Im Team erhöht sich das Kreativitätspotential durch Nutzung von Wissensvorräten der Mitgliederinnen und Mitglieder und Entstehung neuer Ansätze, die sich entwickeln können (vgl. Rodermann 1999, S. 19). Daher hat die Kreativität im Team die Bedeutung, unterschiedliche Ideen und Problemlösungen zu kombinieren (vgl.
Koeppel 2007, S. 106). Sie entsteht bei Erzeugung neuer Produkte, Kapazität, Ideen oder Ansätze, wenn die folgenden Elemente in Kombination erfüllt sind:
• Zielgerichtetes Denken im Metier.
• Adaptionsbereitschaft von Erfahrungen aus der Vergangenheit auf neue Situationen.
• Abstand zu Gewohnheiten.
• Gedankliche Zusammensetzung und Entwicklung neuer Verbindungen.
• Disposition über Wissensvorräte (vgl. Schlicksupp 1977, S. 139).
Schlicksupp (vgl. 1977, S. 133) stellt mit der folgenden Tabelle die Einordnung von Problemarten in Verbindung zum Team dar.
