3. Multikulturalität im Team bei Geschäftsverhandlungen
3.5 Interkulturelle Kompetenz versus Kompetenz
Der Kompetenzbegriff kann als Recht und Erlaubnis erfasst werden, der effizient und effektiv mit dem Arbeitsmilieu kombinierbar ist (vgl. Kiechl et al. 1997, S. 13). Er lässt sich in drei Teile unterteilen:
• Fachkompetenz mit Ziel die sachlichen Erledigungen durchzuführen.
• Methodenkompetenz mit Funktion die geeigneten Instrumente und Methoden zur effektiven und effizienten Problemlösung anzuwenden.
• Soziale Kompetenz ermöglicht die selbstständige Handlungsform in einer gemeinsamen Aktivität im Team zu adaptieren (vgl. Rothlauf 2009, S. 135).
Thomas beschreibt interkulturelle Kompetenz als „die Fähigkeiten, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren in Wahrnehmen, Urteilen, Empfinden und Handeln bei sich selbst und bei anderen Personen zu erfassen, zu würdigen, zu respektieren und produktiv zu nutzen. Er versteht sie als eine wechselseitige Anpassung von Toleranz gegenüber Inkompatibilitäten und einer Entwicklung hin zu synergieträchtigen Formen der Zusammenarbeit, des Zusammenlebens und
27 handlungswirksamer Orientierungsmuster in Bezug auf Weltinterpretation und Weltgestaltung“ (Thomas et al. 2003, S. 240).
Die interkulturelle Kompetenz fordert aufgrund der unterschiedlichen Kulturen und Einstellungen zusätzliche wirtschaftliche, soziale sowie technische Fähigkeiten. Die Grundvoraussetzungen dabei sind das Bewusstsein von Existenz der verschiedenen Kulturen, sowie auch die Erkenntnis, dass die eigene Kultur eine von mehreren verschieden Kulturen ist. Laut Rothlauf (vgl. 2009, S. 136 f.) unterteilt sich die interkulturelle Kompetenz in den folgenden drei Teilkompetenzen:
• In der Fachkompetenz zählen Fremdsprachenkenntnisse und Landeswissen, neben der fachlichen Qualifikation als Schlüssel zum internationalen
wirtschaftlichen Erfolg.
• Bei Methodenkompetenzen sind die Kenntnisse von landesspezifischen Managementtechniken im interkulturellen Kontext zu verstehen.
• Soziale Kompetenz ist eine der wichtigsten Elemente, um internationale Teams zu führen. Die Führungskräfte sind gefordert die eigene Akkulturation durchzuführen, die die Akzeptanz des Führungsstils zum Erfolg fördert.
Müller und Gelbrich stellen ein Strukturmodell zum besseren Verständnis der interkulturellen Kompetenz dar. Das Modell stammt aus der Sozialpsychologie und versucht diese Fähigkeit adäquat und effektiv zu deuten (vgl. Emrich 2011, S. 83).
28 Abbildung 4: Strukturmodell interkultureller Kompetenz
Interkulturelle Kompetenzen Auslandserfolg
Affekt
• Geringer Ethnozentrismus
• Offenheit
• Einfühlungsvermögen
Effektivität
• Soziale Anpassung
• Berufliche Anpassung
• Zufriedenheit
• Abbruchwunsch Angemessenheit
• Befolgen von kulturellen Regeln des Gastlandes
• Akzeptanz der Gefühle der
Gastgeberinnen und Gastgeber
Kognition
• Kulturelles Bewusstsein
• Self Awareness
• Selbstbewusstsein
• Realistische Erwartungen Konation
• Respekt
• Flexibilität
• Sprachfertigkeit
• Kommunikationsfähigkeit
• Ambiguitätstoleranz
Quelle: In Anlehnung an Müller/Gelbrich 2004, S. 797
Mit dem Strukturmodell bedeutet interkulturelle Kompetenz die „Fähigkeit mit anderen Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren“ (Müller/Gelbrich 2004, S. 793).
Bolten bezieht sein Prozessmodell auf die Kenntnisse vom Strukturmodell. Das Modell setzt die Handlungskompetenzen Individuelle-, Selbst-, Sozial-, Fach- und Methodenkompetenz synergetisch zusammen (vgl. Emrich 2011, S. 84). In der nachfolgenden Abbildung werden die Kompetenzen des Modells im Überblick dargestellt.
29 Abbildung 5: Prozessmodell interkultureller Kompetenz
Kompetenz- z.B. Beweis stellen können dass andere
Konfliktbewältigungs-strategien üblich sind, als im eigenkulturellen Kontext Fachlich Fachkenntnisse im
Aufgabenbereich, Strategisch Unter Anderem
Organisation- und Quelle: In Anlehnung an Bolten 2006, S. 164
Im Prozessmodel beziehen sich Kompetenzmerkmale auf vier Kompetenzbereiche.
Damit lässt sich das Modell in diese Bereiche die Fähigkeiten sowie Fremdsprache, auch als kulturelle und soziale Kompetenz für strategische Entscheidungen nutzen (vgl. Emrich 2011, S. 84).
30 Reflexion
In der Kulturwissenschaft wird über die Konzeption der interkulturellen Kompetenz disputiert. Die Ziele des Konzepts in ökonomischer oder geisterwissenschaftlicher Richtung sind Kernpunkte der Streitdiskussion.
Das Ziel in den ökonomisch orientierten Konzepten ist eine effektive Zusammenarbeit.
Hierbei stehen die interkulturellen Kompetenzen für entsprechende Kontaktaufnahme und Haltung an die Richtlinien und für die Zufriedenheit aller Beteiligten im Vordergrund. Diesen positiven Ansatz sehen einige Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler als Manipulationsmanöver und als persönlichen Vorteil und Machtbehauptung. Sie behaupten auf diese Weise bei multikultureller Kompetenz nicht nur die Missverständnisse zu vermeiden, sondern persönliche Fähigkeiten explizit zu deuten.
In geisteswissenschaftlichen Konzepten steht die persönliche und menschliche Evolution im Vordergrund. In diesem Sinne entsteht, durch Interaktion in der interkulturellen Kompetenz, eine Selbstadaption und Anpassung bei den Interaktionspartnerinnen und Interaktionspartnern. Das Versprechen ist nicht instrumentalisiert und der Erfolg ist unmerklich, wie Kulturwissenschaftlerinnen und Kulturwissenschaftlern feststellten. Die Grundhandlungsziele ob ökonomischer, politischer oder anderer Natur wurden nicht berücksichtigt.
Bei interkultureller Kompetenz herrscht in den Kulturwissenschaften und Betätigungen Uneinigkeit. Obwohl die Meinungen auseinandergehen, unterstützt das Konzept das interkulturelle Management (vgl. Emrich 2011, S. 86 f.).
31 4. Synergie in multikulturellen Teams
Die Synergie in multikulturellen Teams stellt eine Herausforderung in der globalen Zusammenarbeit dar. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den förderlichen Bedingungen und den Erzeugungsformen von Teamsynergie in den internationalen Unternehmenstätigkeiten.
4.1 Synergie in multikulturellen Teams und förderliche Bedingungen
Die Zusammenarbeit in mehrkulturellen Teams steigert die Leistungsqualität. Durch die Zusammensetzung von Individuen mit verschiedenen psychologischen Dimensionen wie Einstellungen, Werte, Denk- und Verhaltensweisen, wird die Zusammenarbeit verstärkt wird (vgl. Zeutschel 1999, S. 132).
Synergie in multikulturellen Teams beinhaltet die Zusammenwirkung kultureller Vielfalt von Mitgliederinnen und Mitgliedern, die zu den Ergebnissen der unterschiedlichen Aufgaben verschiedene Mehrwerte bringen (vgl. Cox/Blake 1991, S. 54;
Thomas 1999, S. 257). Zeutschel stellte die folgenden Bedingungen fest, um die Synergie im Team zu fördern:
• Moderation durch Teammitgliederinnen und Teammitglieder und/oder externer Coach muss aktiv präsent sein.
• Die Synergie in multikulturellen Teams muss als andauernder Prozess verstanden werden und nicht als Output durch die effektive Zusammenarbeit des Teams.
• Die verschiedenen Stile müssen als Sonderpotenziale und Stärken für effektive Teamzusammenarbeit von Teamleiterinnen und Teamleitern sowie Mitgliederinnen und Mitgliedern verstanden werden (vgl.
Zeutschel/Thomas 2004, S. 3).
Smith und Berg (vgl. 1997, S. 8) stellen die folgenden Faktoren zur effizienten und effektiven multikulturellen Teamarbeit dar:
• Zustimmung der Autoritätsstrukturen.
• Akzeptanz von Handlungsmodellen und ihrer Elemente wie Motivation, Orientierung und Bildung.
• Erklärung der zeitlichen Vorstellungen.
32
• Adaption der Konfliktlösungsmechanismen.
• Befolgung des Entscheidungsprozesses.
• Aufklärung über Gefühle.
4.2 Synergieformen in multikulturellen Teams 4.2.1 Motivation
Die Motivationssteigerung kann in multikulturellen Teams erreicht werden, wenn die Mitgliederinnen und Mitglieder sich mit dem Team identifizieren können und positive Feedbacks sowie Belohnungen erhalten (vgl. Hackman 1987, S. 326).
Bei Unternehmen, die international tätig sind und wo die Kompetenz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein bekanntes Kriterium ist, entsteht die Motivation auch durch den Status des Unternehmens in Bezug auf die soziale Identitätstheorie (vgl. Thomas 2002, S. 183). Die soziale Bestätigung durch die Aufnahme wirkt als extrinsische Motivation. Die Zusammenarbeit in multikulturellen Teams löst durch die Diversifikation eine intrinsische Motivation aus (vgl. Canney Davison/Ward 1999, S. 16).
Die meisten Studien fokussieren sich auf den Kulturvergleich. Ein erstes empirisches Ergebnis zum Thema Motivation durch multikulturelle Teams stammt von Liebig und Schütze, wo die verehrten Gefühle von Individuen, die in internationalen Teams tätig sind, bestätigt werden (vgl. Liebig/Schütze 2001, S. 87).
4.2.2 Ressourcenpool
Die Kompetenz zählt als eine der wesentlichsten, intangiblen Ressourcen zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen im internationalen Handeln. Sie befördert das Team, als organisatorische, personelle und soziale Ressource, zum Vorsprung (vgl.
Welge/Holtbruegge 2001, S. 87).
Multikulturelle Teams schaffen leistungsprogressive, personelle und soziale Ressourcenkomponenten. Die positive Wirkung entsteht durch die dynamische, vielfältige Kombination in Interaktion innerhalb des Teams. Dadurch wird das Teamwissen, auf der Unternehmensebene explizit zur Verfügung gestellt (vgl.
33 Koeppel 2007, S. 104 f.). Ebenfalls stehen die Ressourcen für das Unternehmen bereit, wenn es die individuellen Kenntnisse und Kompetenzen anerkennt und die Führungsperson keinen dominanten Führungsstil betreibt (vgl. Hoffman et al. 1962, S. 206).
4.2.3 Kreativität
Im Team erhöht sich das Kreativitätspotential durch Nutzung von Wissensvorräten der Mitgliederinnen und Mitglieder und Entstehung neuer Ansätze, die sich entwickeln können (vgl. Rodermann 1999, S. 19). Daher hat die Kreativität im Team die Bedeutung, unterschiedliche Ideen und Problemlösungen zu kombinieren (vgl.
Koeppel 2007, S. 106). Sie entsteht bei Erzeugung neuer Produkte, Kapazität, Ideen oder Ansätze, wenn die folgenden Elemente in Kombination erfüllt sind:
• Zielgerichtetes Denken im Metier.
• Adaptionsbereitschaft von Erfahrungen aus der Vergangenheit auf neue Situationen.
• Abstand zu Gewohnheiten.
• Gedankliche Zusammensetzung und Entwicklung neuer Verbindungen.
• Disposition über Wissensvorräte (vgl. Schlicksupp 1977, S. 139).
Schlicksupp (vgl. 1977, S. 133) stellt mit der folgenden Tabelle die Einordnung von Problemarten in Verbindung zum Team dar.
34 Tabelle 4: Vor- und Nachteile der Gruppe bei der Bearbeitung der Elementarprobleme
Problemart Vorteile der Gruppe Nachteile der Gruppe Analyse-
• Schwierigkeit des
koordinierten Vorgehens
• Weitgehende Zielidentität der Mitgliederinnen und
• Stimulierung der individuellen Assoziationen
• Keine erkennbaren Nachteile
• Originellere Lösungen
• Keine erkennbaren Nachteile, solange das
• Störung der Individuen beim Vollzug diskursiver
• Weniger Widerstand bei der Durchsetzung
• Gefahr für risikoreichere Entscheidungen
Quelle: In Anlehnung an Schlicksupp 1977, S. 165
Diese Konstellation soll den Problemlösungsprozess und die Kreativität im Team unterstützen. Die verschiedenen Sichtweisen und die Größe des Wissenspools ermöglichen neue, kreative Lösungsmöglichkeiten. Bei bestimmten Problemen kann
35 Fachkompetenz für Koordination, sowie Reorganisation im Team angefordert werden, um die Vielseitigkeit zur richtigen Entscheidung und Lösung zu fördern.
Maznevski (vgl. 1994, S. 537) sieht die folgenden Bedingungen notwendig, um die Kreativität im Team zu entwickeln:
• Der Wettbewerb von Ideen
• Produktive Gespräche
• Wir-Gefühl
Laut Woodman, Sawyer und Griffin (vgl. 1993, S. 302) steigt das Ausschöpfungsniveau der Kreativität unter Einfluss von mehreren Faktoren wie Organisation, Informationstauschmechanismen, Zusammenhalt und Struktur im Team. Dazu müssen diese Faktoren, auf ein gemeinsames Niveau und auf unterschiedliche Hierarchieebenen gesetzt werden.
Die unterschiedlichen Kulturhintergründe verstärken die Diversität im Team (vgl.
Moran/Harris 1982, S. 33). Es komplexieren im ersten Schritt die Alternativen im Problemlösungsprozess, aber ermöglichen effiziente Ergebnisse und Lösungen zu erzielen (vgl. Winkler 1993, S. 6).
36 5. Konflikte
Die Effektivität in multikulturellen Teams steht in dieser Arbeit im Mittelpunkt. Daher werden in diesem Kapitel die Konflikteigenschaften untersucht, um die Gründe und förderlichen Konflikthandlungsmöglichkeiten zu analysieren.
5.1 Konfliktmerkmale
Glasl (vgl. 2002, S. 14) beschreibt Konflikt als eine Interaktion zwischen Konfliktparteien mit Uneinigkeiten in Denkweisen, Kognitionen, Gefühlen, Vorstellungen und/oder Willen. Die Akteurinnen und Akteure in Konflikten können als Individuen, Gruppen oder Organisationen auftreten.
Daher entsteht der Konflikt zwischen mindestens zwei Akteurinnen und Akteuren, wenn:
• Eine wechselseitige Interdependenz besteht.
• Keine zufriedene Alternative für die Akteurinnen und Akteure in ihrer Beziehung besteht.
• Es eine unvereinbare Kontradiktion, über mindestens ein Ziel der
Konfliktakteurinnen und Konfliktakteure, zwischen den Konfliktparteien gibt (vgl. Tries/Reinhardt 2008, S. 30).
Die Konfliktquellen differenzieren sich zwischen den Konflikten mit menschlichen Bedürfnissen als Fundament und die mit den globalen wirtschaftlichen Interessen.
Somit steigen die Konfliktgelegenheiten durch Internationalisierung. Dazu verwandeln sich die Motive und Interessen der Menschen auch biographisch mit der Zeit (vgl.
Tries/Reinhardt 2008, S. 6).
Die Konflikte im Team ermöglichen neue Ansätze, dadurch steigt die Teamperformanz und formt die Konfliktbereitschaft aller Konfliktakteurinnen und Konfliktakteure. Die Bedingungen hierfür sind die geeigneten Krisenmanagementstrategien und Umgangsmethoden mit den Konflikten (vgl. Kuehne 2011, S. 59).
5.2 Konfliktarten
Laut Birker und Birker (vgl. 2001, S. 90) unterscheidet man bei Konflikten zwischen versteckten und offenen Konflikten. Bei den versteckten Konflikten handeln die
37 Konfliktakteurinnen und Konfliktakteure unbewusst, daher sind auch die Konflikte gering behandelbar. Diese Konfliktart hat einen negativen Einfluss im Team und kann zur Eskalation führen. Die offenen Konflikte sind hingegen durch Streit oder Äußerung von Differenzen erkennbar.
Die Konflikte lassen sich auf sachlicher Ebene beschreiben als:
• Zielkonflikt: Ein Zielkonflikt entsteht, wenn die Konfliktakteurinnen und Konfliktakteure für das gleiche Problem unterschiedliche Ziele verfolgen.
• Beurteilungskonflikt: Der Beurteilungskonflikt entwickelt sich, wenn die Akteurinnen und Akteure ein gleiches Ziel haben und versuchen es mit unterschiedlichen Methoden sachlich zu erreichen oder wenn auch die Beteiligten verschiedene kognitive Informationen über einen Sachverhalt haben.
• Verteilungskonflikt: Hier entsteht der Konflikt, wenn die Akteurinnen und Akteure um die gleichen Ressourcen kompetieren (vgl. Schelle et al. 2005, S. 424).
Auf der emotionalen Ebene entwickeln sich die Konflikte meist durch die Differenzen von Normen, Werten und Eigenschaften, speziell in einem interkulturellen Milieu.
Diese Art von Konflikten bleibt meistens verdeckt und wird auf der sachlichen Ebene behandelt (vgl. Kuehne 2011, S. 59).
5.3 Förderliche Elemente der Konflikte
Konflikte erzeugen die Gelegenheit auf Kreativität und neue Lösungen (vgl.
Coser 2009, S. 10).
Die folgenden Funktionen können hier helfen:
• Das Feststellen von Gelegenheiten,
• Der Anstoß essentieller Änderungen,
• Die Elimination von Unbestimmtheiten,
• Die Richtigstellung unproduktiver Situationen,
• Die Entwicklung vom Wir-Gefühl und
• Die Förderung einer einheitlichen Lösung (vgl. Felauh 2009, S. 20).
38 Konflikte können mit den acht Formen behandelt werden:
• Konfliktvermeidung: Hier geht es um Konfliktprävention, indem man Konflikten in der Teamarbeit ausweicht. Dadurch kann es zur Aufhebung des positiven Effekts von Konflikten kommen.
• Konflikteinigung: Das Ziel in dieser Form ist eine permanente Lösung für Konflikte zu vereinbaren, bei der die Konfliktparteien einen äquivalenten Vorteil für sich finden. Die Einigung ist nur mit viel Zeit und oft mit externer Unterstützung realisierbar. Dafür steigt die Motivation im Team.
• Kompromiss: Hier werden die Konfliktakteurinnen und Konfliktakteure ihre Forderungen verringern, um den Kompromiss zu treffen. Diese Form wirkt instabil durch die verdeckten, sensiblen Kompromisselemente bei der Einigung. Daher kann der Konflikt wieder in Zukunft wieder ausbrechen.
• Anpassung: Die stärkste Konfliktpartei setzt ihre Forderungen meist in dieser Form vollkommen durch. Es könnte auch zum Verlust einer Partei führen.
• Verdrängung: Hier werden die Konflikte verdrängt. Dabei besteht die Gefahr, dass der Konflikt zwischen den Parteien auf eine zunehmende Form erneut ausbricht.
• Delegation: Eine Delegation fordert eine Einigungsform als Konfliktlösung zwischen den Konfliktakteurinnen und Konfliktakteuren. Hier droht eine tatsächliche Umsetzung der Einigungsvorgabe an die Parteien oder die Ablehnung der Delegation beim nächsten Konfliktausbruch.
• Machteinsatz: Die Konfliktlösung kommt hier von der mächtigsten
Konfliktpartei. Es besteht Minderungsgefahr an Produktivität des Teams.
• Streit: Es handelt sich hier um eine negative Form der Konfliktbewältigung.
Dabei kommt die Gewalt zwischen den Konfliktparteien zum Ausbruch. Die negative Wirkung kann auch, aufgrund von unterdrückten Rachegefühlen bei erneutem Konflikt, den Weg zur Lösung zum Scheitern bringen (vgl.
GPM 2004, S. 450-456).
39 Die Führungskräfte können die Konflikte zwischen Teammitgliederinnen und -mitgliedern verhindern. Dafür soll die Teambildung genug Zeit in Anspruch nehmen, den Konfliktbehandlungsrahmen mit dem Team, sowie die Rollenverteilung zwischen den Mitgliedern durchzudiskutieren (vgl. Kuehne 2011, S. 63).
5.4 Konflikthandlungsmöglichkeiten und Ergebnisse
Glasl (vgl. 2004, S. 236) hat ein Neun-Stufen-Modell von Konflikteskalationsstufen gebildet. Dabei sind die Stufen mit Handlungsmöglichkeiten und -alternativen verknüpft.
Abbildung 6: Phasenmodell der Eskalation
Quelle: In Anlehnung an Glasl 2004, S. 215
Das Modell wird in der Literatur für duale Konflikte zwischen zwei Individuen im Team und für Konflikte zwischen Parteien oder Teams verwendet. Das Konflikteskalationsmodell verbindet drei Ergebnisse mit jeweils drei Konfliktstufen zwischen zwei Konfliktakteurinnen und Konfliktakteuren. Die drei Ergebnisse sind:
• Win-Win: Konfliktlösung führt zu einer gleichen, vorteilhaften Einigung zwischen Konfliktakteurinnen und Konfliktakteuren.
• Win-Lose: eine Partei gewinnt im Konflikt.
• Lose-Lose: in dieser Situation verlieren alle Konfliktakteurinnen und Konfliktakteure (vgl. Kuehne 2011, S. 65).
Win-Win
• Spannung
• Debatten
• Provokation
Win-Lose
• Koalitionen
• Gesichtsverlust
• Drohstrategien
Lose-Lose
• Begrenzte Vernichtungsschläge
• Zersplitterung
• Gemeinsam in den Untergang
40 Die einzelnen Stufen beschreibt Glasl (vgl. 2004, S. 239-299) wie folgt:
1. Verhärtung:
Kleine Reibungen durch Meinungsunterschiede sind zu sehen. Dabei entstehen erkennbare Lösungsvorschläge, die zu keinem Konflikt führen.
2. Debatten:
Die verbalen, gegenseitigen Überzeugungen steigen in dieser Phase. Die Akteurinnen und Akteure versuchen die strategische Methodik anzuwenden, um eigene Interessen durchzusetzen. Dadurch nehmen die
Meinungsunterschiede, die zum Streit führen können, zu.
3. Provokation:
Auf dieser Stufe steigt der Druck zwischen den Akteurinnen und Akteuren, um ihre Ziele zu erreichen. Die Aussicht auf eine gemeinsame Lösung ist kaum ersichtlich. Es kann sich auch zu einem verbalen Kommunikationsbruch weiterentwickeln.
4. Koalitionen:
Hier streben die Akteurinnen und Akteure nur nach dem Sieg. Auf dieser Stufe versuchen die Akteurinnen und Akteure eine eigene Partei zu bilden, um die anderen zu überflügeln. Es geht hier nicht mehr um die sachlichen Motive des Konflikts.
5. Gesichtsverlust:
Die Verletzung von Gefühlen der Gegnerinnen und Gegner sind in dieser Phase unberücksichtigt. Jede Akteurin und jeder Akteur versuchen durch öffentliche Erniedrigung den Anderen zu schaden. Hier stehen persönliche Motive im Hintergrund.
6. Drohstrategien:
In dieser Phase taucht die Gewalt stetig in der Denkweise, sowie auch in den Verhandlungsweisen der Akteurinnen und Akteure auf. Der Konflikt entwickelt gemischte Drohinstrumente, um ihre Macht einzusetzen.
7. Begrenzte Vernichtung:
Es geht hier nur darum, die Zerstörung der anderen Akteurinnen und Akteure zu erreichen. Der Dialog zwischen den Konfliktaktreurinnen und
Konfliktakteuren ist abgebrochen, daher werden nur Vernichtungstricks eingesetzt.
8. Zersplitterung:
41 Die Existenzmöglichkeit in dieser Phase ist von der Zerstörung der anderen Konfliktpartei abhängig.
9. Gemeinsam in den Untergang:
In dieser Phase kann der Konflikt definitiv zur Zerstörung einer Partei führen.
Die Betroffenen zieht der Gegner mit in den Untergang, um Genugtuung zu empfinden.
Die Lösungsbereitschaft sinkt bei Steigerung der Konflikteskalationsstufen. Daher kann eine Win-Win-Situation bei früher Identifikation des Konfliktes erreicht werden (vgl. Kuehne 2011, S. 66).
Wall und Callister (vgl. 1995, S. 517) erkunden in drei Kategorien die Gründe für Konflikte:
• Individuelle Eigenschaften: Werte, Charakter, Bildung, Verpflichtungen, Stress, Sorgen oder Selbständigkeit können zu Konflikten führen.
• Interpersonale Merkmale: Kognitive Prozesse,
Kommunikationsmissverständnisse, Benehmen, Ungleichheiten in Struktur und Manier können in interpersonalen Beziehungen zum Konflikt führen.
• Streitsache: Die Komplexität, Vielseitigkeit, Untrennbarkeit und Größe der Sache kann zum Konflikt führen.
Die Konflikte haben im Team einen produktiven Effekt und führen zu besseren Ergebnissen, obwohl es in der Alltagssprache als negativ verstanden wird (vgl.
Krueger 1972, S. 15) Konflikte beinhalten mehrere verbundene Gründe und lassen sich dadurch mit den einzigen Scheinfaktoren nicht lösen (vgl. Letter/Letter 2006, S. 59)
2 6. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen
Die zwei folgenden theoretischen Subforschungsfragen werden auf Basis der untersuchten Theorieergebnisse beantwortet:
Welche Faktoren beeinflussen die Erfolgswahrscheinlichkeiten bei internationalen Geschäftsverhandlungen durch Einsatz von multikulturellen Teams?
Um die vorgestellte Frage zu beantworten, wurden in der Literaturrecherche die Themen Teambildung, Multikulturalität im Team, Geschäftsverhandlungen und interkulturelle Kompetenz untersucht. Die Geschäftsverhandlung wird von zwei oder mehr Parteien durchgeführt, um die verschiedenen Interessen zu befriedigen und um gemeinsame Probleme zu lösen. In den internationalen Geschäftsverhandlungen sind die verbalen Konversationen ein Kommunikationselement, wo der Einfluss von kulturellen Kenntnissen beziehungsweise multikulturellen Teams noch nicht konkret in der Literatur beantwortet werden konnte und in dem empirischen Teil als Kernthema betrachtet wird.
Die Multikulturalität im Team bedeutet eine Zusammenarbeit von Individuen mit verschiedenen Muttersprachen, Verständnissen, Interpretationen, Charakteren, Vorgehensweisen und Verhaltensweisen, die eine Komplexität in Unternehmensaktivitäten darstellen. Diese Unterschiedlichkeiten können auch als wesentlich intangible Ressource genutzt werden, um eine positive Wirkung in internationalen Geschäftsverhandlungen zu ermöglichen.
Die Zusammenstellung von Teams stellt sich bei multikulturellen Teams im Gegensatz zu homogenen Teams komplizierter dar. Die Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Kulturen sind oft der Grund für Misstrauen und Disharmonie zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern. Es besteht auch die Gefahr, durch Stereotypisierung und Vorbeurteilung, dass Zweifel an der Kompetenz entsteht.
Dazu droht der Kohäsion im Team, die Bildung von Subgruppen. Auch die vielseitigen Lösungen können die Teamproduktivität beschränken.
Andererseits erhöht sich das Kreativitätspotential durch Nutzung von Wissensvorräten der multikulturellen Teammitgliederinnen und Teammitglieder. Die Problemlösungen werden daher mit verschiedenen individuellen Denkens-, Fühlens- und potentiellen
3 Handelsweisen kombiniert. Hiermit werden diese Kapazitäten für die Erzeugung neuer Produkte, Ideen oder Ansätze der Unternehmensziele erreicht.
Um die multikulturellen Teams effizient einzusetzen, wird die Differenz zwischen den kulturellen Normen, verbaler und nonverbaler Kommunikation und die Angewohnheiten aus Stammländern von der Unternehmensführung erkannt. Mit klarer Definition der Aufgabenziele, sowie Schaffung einer respektiven und professionellen Arbeitsatmosphäre, wo es sich um keine Routinetätigkeiten handelt, kann die Effektivität in internationalen Teams erzeugt werden.
Allerdings können die Missverständnisse, Koordinations- und Integrationsprobleme der Teams, mit verschiedenen kulturellen Hintergründen, zum Erfolg oder Misserfolg in den Verhandlungen führen. Daher spielt die interkulturelle Kompetenz eine Hauptrolle für erfolgreiche Ergebnisse von internationalen Teams.
Die interkulturelle Kompetenz bezieht sich auf individuelle, soziale, fachliche und strategische Kompetenzbereiche in der Führung. Durch die Interaktion, soll eine Selbstadaption und Anpassung entstehen, um die ökonomischen Ziele in internationalen Geschäftsverhandlungen mit einer effektiven Zusammenarbeit zu erreichen.
Wie kann die Synergieerzeugung und Konflikthandlung, bei multikulturellen Teams, die Teamleistung erhöhen?
Für diese Frage wurden im Theorieteil die Konfliktarten, -gründe und Handlungsmöglichkeiten, sowie die förderlichen Bedingungen für Teamsynergie
Für diese Frage wurden im Theorieteil die Konfliktarten, -gründe und Handlungsmöglichkeiten, sowie die förderlichen Bedingungen für Teamsynergie