1. Einleitung
1.4 Aufbau der Arbeit
Um die Problemstellungen und das Ziel dieser Arbeit darzulegen, wurde die folgende Vorgehensweise thematisch gewählt.
Kapitel 2: In diesem Kapitel wird die Definition des Begriffs „Kultur“ und „Team“ von relevanten Autoren erläutert und diskutiert. Um diese Arbeit durchzuführen, werden diese Begriffe für einen Zusammenhang mit multikulturellen Teams abgegrenzt.
Kapitel 3: Es werden in diesem Kapitel die wissenschaftlichen Grundlagen von Kultureigenschaften, der Teamentwicklung, Verhandlung und interkultureller Kompetenz untersucht und kritisch analysiert. Die Multikulturalität wird in den vorgegebenen Untersuchungsthemen hinzugefügt, um in den folgenden Arbeitsabschnitten die Synergien und Konflikte in multikulturellen Teams zu erforschen.
Kapitel 4: Dieses Kapitel umfasst die förderlichen Bedingungen und die Erzeugungsformen von multikultureller Teamsynergie in den internationalen Unternehmenstätigkeiten.
Kapitel 5: Die Effektivität in multikulturellen Teams ist der Kern in dieser Arbeit. Daher werden in diesem Kapitel die Konflikteigenschaften untersucht, um die Gründe und förderlichen Konflikthandlungsmöglichkeiten zu analysieren.
Kapitel 6: Inhaltlich beschäftigt sich diese Arbeit im theoretischen Teil mit den Faktoren, die die Erfolgswahrscheinlichkeit in internationalen Geschäftsverhandlungen beeinflussen und die multikulturelle Teamleistung erhöhen.
5 Mit den untersuchten Theorieergebnissen, werden in diesem Kapitel die theoretischen Subforschungsfragen beantwortet.
Kapitel 7: Um die empirische Untersuchung durchzuführen, wird eine qualitative Inhaltsanalyse von Expertinnen- und Experteninterviews vorgelegt. In diesem Kapitel wird die ausgewählte Forschungsmethode, das Forschungsdesign, die Erhebungsmethode und die Auswertungsmethode deskribiert, um im nächsten Kapitel die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisdarstellung deutlich zu machen, sowie die empirischen Subforschungsfragen zu beantworten.
Kapitel 8: In diesem Kapitel werden die untersuchten empirischen Ergebnisse auf Basis eines Kategorisierungssystems dargestellt. Die Kombination zwischen den empirischen und theoretischen Ergebnissen, soll die Antwort auf die empirischen Subforschungsfragen ermöglichen, sowie eine Schlussbetrachtung im nächsten Kapitel erzielen.
Kapitel 9: Die Theorieergebnisse mit den gewonnenen Inhalten der Expertinnen- und Expertenimplikationen werden in diesem Kapitel kritisch diskutiert und zukünftige Forschungsbedarfspotenziale im praktischen Bezug aufgedeckt.
Kapitel 10: Dieses Kapitel umfasst die Limitationen der Forschung, die wichtigsten Forschungsergebnisse in den theoretischen und empirischen Untersuchungen, sowie die Beantwortung der Hauptforschungsfrage.
6 2. Begriffsdefinitionen und Begriffsabgrenzungen
Um in das Thema der Multikulturalität im Team bei internationalen Geschäftsverhandlungen einzusteigen, werden in diesem Kapitel die relevanten, wissenschaftlichen Definitionen für den Begriff „Kultur“ und „Team“ dargestellt. Es wird in Folge eine praktikable Abgrenzung beider Begriffe herausgearbeitet, um einen Überblick von multikulturellen Teams zu ermöglichen.
2.1 Kultur
2.1.1 Definition von Kultur
Kroeber und Klukhohn (vgl. 1952, S. 26) haben 164 Kulturdefinitionen publiziert. Die divergenten Perspektiven in den unterschiedlichen Bereichen können den Begriff
„Kultur“ schwer definieren (vgl. Ajiferuke/Boddewyn 1970, S. 152 f.; vgl. Martin 2001, S. 14; vgl. Diel 2000, S. 222). Lees (2003, S. 187) beschreibt das Wort „Kultur“, als „it is a word that rolls of the tongue- but definitions stick in the throat.“
Der Gründer der kulturellen Anthropologie Tylor (1871, S. 1) hat eine der ersten genauen, populären Kulturdefinitionen eruiert und diese erläutert: „Culture […] taken in its wide ethnographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, customs and other capabilities and habits acquired by a man as member of society.”
Klukhohn (1951, S. 86) hat die Definition von Tylor erweitert und definiert. Er beschreibt „Kultur“ als „[…] consist in patterned ways of thinking, feeling and reacting, acquired and transmitted mainly symbols, constituting the distinctive achievements of human groups, including their embodiments in artifacts; the essential core of culture consist of traditional (i.e. historically derived and selected) ideas and especially their attached values.“
Der niederländische Experte in Kulturwissenschaft und Anthropologe Hofstede, (vgl. 2009, S. 2 f.) hat die Kultur allgemein als menschinneres Muster des Denkens, Fühlens und potentiellen Handelns beschrieben. Diese kollektiven, mentalen Programme der Menschen sind aus sozialen Umfeldern und einzigartigen Erfahrungen erlernt.
7 Die Bestandteile für den Kulturbegriff sind somit Werte, Normen, Grundannahmen, Symbole, Einstellungen, Rituale, Überzeugungen, Symbole und Verhalten (vgl.
Kutscher/Schmid 2008, S. 687), die die Differenz zwischen menschlichen Gruppen im Laufe der Zeit verdeutlicht haben (vgl. Lytle et al. 1995, o. S.).
Die vorgegebenen, gewählten Definitionen sind mehrfach in der interkulturellen Forschung angewendet. Dabei sind neben Anthropologie auch andere Wissensdisziplinen wie Völkerkunde, Ethnologie, Sozialanthropologie etc. zu verstehen (vgl. Maletzke 1996, S. 18).
Die kognitiven Elemente in der Beziehung zu den Verhaltensaspekten sind für die Genauigkeit des Begriffs Kultur generell bei der Forschung zum Thema Kultur und Verhalten notwendig. Die Interaktion zwischen den Gedanken, Charakteren oder Gründen von Verhalten ist belegt (vgl. House/Javidan 2004, S. 9-28). Daher gilt die vorgetragene Definition der Kultur von Tylor für diese Arbeit, als primäre vollständige Beschreibung.
2.1.2 Abgrenzung des Begriffs Kultur
In der interkulturellen Forschung wird öfter Kultur mit politischen und geographischen Grenzen eingeschränkt, obwohl keine einfache Nachvollziehbarkeit in dieser Gleichsetzung besteht. Hofstede und Trompenaars haben in ihren empirischen Studien beispielsweise bewiesen, dass die Kulturdifferenz zwischen England und Deutschland kleiner ist, als die zwischen Österreich und Deutschland. Daher sind auch die sprachlichen Grenzen ebenfalls kritisch zu betrachten (vgl.
https://www.intercultural-network.de 2017).
Die Abgrenzung von Kultur in kulturvergleichenden Studien ist noch nicht definitiv zu bilden. Die Nation ist bis jetzt die praktikable Alternative um verschiedene Kulturen abzugrenzen (vgl. Warthun 1997, S. 9). In der vorliegenden Arbeit wird trotz Kritik auch die Nationalität als dominierende Kultur gleichgesetzt, um das Studium durchzuführen.
8 2.2 Team
2.2.1 Definition von Team
Zu dem Begriff Team werden in der Literatur zahlreiche unterschiedliche Definitionen weit und eng verfasst (vgl. Forster 1978, S. 14). Eine umfassende Beschreibung stammt von Cohen und Bailey (1997, S. 241) und definiert Teams wie folgt: "A team is a collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who see themselves and are seen by others as an intact social entity, embedded in one or more larger social systems and who manage their relationships across organizational boundaries."
Katzenbach und Smith (vgl. 1993, S. 41) haben Team als Personen in einer kleinen Gruppe beschrieben, die für ein bündiges Ziel mit komplementären Fähigkeiten zusammenarbeiten und die Verantwortung für die Ergebnisse tragen.
Viele Autorinnen und Autoren haben zu der allgemein vorgegebenen Definition von Cohen und Bailey andere Merkmale hinzugefügt. Hayes hat beispielsweise die Macht und die Entscheidungsgewalt als wichtige Merkmale in der Teambeschreibung addiert.
Katzenbach und Smith betrachten dem gegenüber das Leistungsziel als wichtiges Merkmal für die Teamdefinition (vgl. Kreyer 2011, S. 88 f.).
Da sich diese Arbeit mit dem Thema Teams im Rahmen von internationalen Geschäftsverhandlungen beschäftigt, wird die generelle Teambeschreibung von Cohen und Bailey herangezogen, wo auch die zusätzlichen Merkmale von Hayes, Katzenbach und Smith als Teamdefinition dienen.
2.2.2 Abgrenzung von Teams zur Gruppe
Teams und Gruppen werden öfter als gleichbedeutend verstanden. Generell gilt, dass eine Ansammlung von Personen keine Gruppe bezeichnet und dass eine Gruppe kein Team ist (vgl. Born/Eiselin 1996, S. 12).
Homnas (1972, S. 29) definiert Gruppe als "eine Reihe von Personen, die in einer bestimmten Zeitspanne häufig miteinander Umgang haben und deren Anzahl so gering ist, dass jede Person mit der anderen in Verbindung treten kann und zwar nicht nur mittelbar, sondern von Angesicht zu Angesicht."
9 Forster (vgl. 1981, S. 143) beschreibt ein Team als eine kleine Arbeitsgruppe mit einem Gemeinschaftsgeist mit kompatiblen Fähigkeiten und spezifischen Aufgabenformen, die in wechselseitiger Verbindung nach einem gemeinsamen Ziel streben.
Die Teamdefinition von Forster sowie auch von Cohen und Bailey (siehe Kapitel 2.2.1) ist sehr ähnlich zu der Gruppendefinition von Homnas. Demnach ist ein Team von der Gruppe häufig schwer in der Literatur abzugrenzen. Die Hauptunterschiede in Verwendung der beiden Begriffe sind die größere Abhängigkeit und Gemeinschaft zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern, sowie die Komplementarität zwischen den Mitgliedern des Teams im Vergleich zur Gruppe (vgl.
Beisheim/Frech 1999, S. 287 f.).
Teams und Gruppen werden häufig als Synonyme in der Literatur betrachtet, wobei aufgrund des hohen Kohäsionsgrades öfter der Begriff “Team“ verwendet wird. (vgl.
Cumming 2004, S. 352).
Daher steigt das Vertrauen zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern in Verbindung zur erhöhten Kohäsion (vgl. Beisheim/Frech 1999, S. 289).
Generell gilt dass "jedes Team auch eine Gruppe ist, aber nicht jede Gruppe ist ein Team" (vgl. Frech 1996, S. 296). Beide Begriffe sind in vielen theoretischen Grundlagen als Synonyme verwendet worden. Daher wird in dieser Arbeit auch das Team als eine mögliche Gruppenform verwendet.
10 3. Multikulturalität im Team bei Geschäftsverhandlungen
Um die Leistung von multikulturellen Teams in internationalen Geschäftsverhandlungen zu erforschen, werden in diesem Kapitel die wissenschaftlichen Grundlagen von Kultureigenschaften, der Teamentwicklung, Verhandlung und die interkulturelle Kompetenz untersucht und kritisch analysiert.
Die Multikulturalität wird in den vorgegebenen Untersuchungsthemen hinzugefügt, um in folgenden Arbeitsabschnitten die Synergien und Konflikte in multikulturellen Teams zu erforschen.
3.1 Kulturmodelle
3.1.1 Kulturmodelle nach Hofstede
Jeder Mensch hat sein eigenes Denken, Fühlen und potentielles Handeln „Software of the Mind“, welches er im Leben durch Erfahrungen, sein soziales Umfeld und seine Kindheit aufgenommen hat. Diese mentale Software, Bildung von Persönlichkeit eines Individuums, besteht aus drei Ebenen:
• Menschliche Natur: umfasst in der Natur ererbte Fähigkeiten und psychische Grundfunktionen, welche alle Menschen vereint.
• Kultur: entsteht durch die Zusammenstellung von menschlicher Natur und dem erlernten Wissen.
• Persönlichkeit: ist die individualisierte, persönliche und einzigartige Form des Individuums.
11 Abbildung 1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen
Programmierung des Menschen
Individuumsspezifisch Erlebt und Erlernt
Gruppen-
oder Erlernt Kategorienspezifisch
Universell Ererbt
Quelle: In Anlehnung an Hofstede 2009, S. 4
Die kollektive, mentale Programmierung der Menschen offenbart den Unterschied zwischen den alten und neuen Gesellschaften. Die fehlenden klassischen Normen, insbesondere nach dem Zweiten Weltkrieg, sind Teil der Realität und lassen das Individuum nur schwer beurteilen. Daher teilen sich die neuen Gruppierungen, welche durch den Typus von Menschen in unserer neuzeitlichen Gesellschaft identifiziert sind, vorzugsweise in die folgenden verschiedenen Kulturebenen:
• Die nationale Ebene inkludiert Länder, in die Menschen immigriert sind.
• Die Ebene, die sich nach Orten und/oder Völkern und/oder Glauben und/oder Sprache kategorisieren lässt.
• Die Ebene des Sexus.
• Die Ebene der Altklasse von Traditionalisten bis zur Generation Z.
• Die Ebene der Gesellschaftsklasse bezüglich des Bildungsniveaus und/oder Jobkategorie.
Die Ebenen lassen sich in unserer modernen Gesellschaft mit gemischten Kulturhintergründen leicht erweitern und nur schwer begrenzen. Die verschiedenen
12 Kombinationen sind nicht mehr genau definierbar (vgl. Hofstede/Hofstede 2011, S. 3 f.).
Hofstede bildet zunächst vier Dimensionen, die später noch mit einer fünften Dimension ergänzt worden sind. Diese Kulturdimensionen sind:
• Machtdistanz: Sie wird als Abhängigkeit und Beziehung zwischen den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihrer Führungskraft betrachtet. Dabei ist es der Führungsstil, autokratisch oder konsultativ, der den Unterschied zwischen den Ländern und den Unternehmen macht (vgl.
Hofstede/Hofstede 2009, S. 58 f.).
• Individualismus versus Kollektivismus: Er konzentriert sich auf das Interesse der Person in einer bestimmten Gesellschaft, als Gruppenmitglied oder als einzelnes Individuum und grenzt sich dadurch ab (vgl.
Hofstede/Hofstede 2009, S. 100 f.).
• Maskulinität versus Femininität: Die fundamentale und universelle Tatsache, dass das Geschlecht in unterschiedlichen Gesellschaften und in
verschiedenen Ländern eine andere Bedeutung in der Rollenverteilung hat (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 161 f.).
• Unsicherheitsvermeidung: Sie beinhaltet, wie die unterschiedlichen
Gesellschaften mit der Angst der ungewissen Zukunft im Bereich Technik, Recht und Religion umgehen (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 229 f.).
• Langfristorientierung versus Kurzfristorientierung: Differenz aus Sicht der moralischen Beziehungspflege, was in dieser Dimension das Hauptmerkmal ausmacht (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 292 f.).
• Selbstverwirklichung versus Selbstbeschränkung: Zeigt auf, wo dem
subjektiven Wohlbefinden einer Gesellschaft die Divergenz gezeigt wird (vgl.
Hofstede/Hofstede 2011, S. 86).
Die Studie von Hofstede wurde von vielen Autorinnen und Autoren kritisiert.
Hagemann (vgl. 2000, S. 15) fragt sich, ob die fünf Dimensionen ausreichend sind, um eine nationale Kultur zu definieren. Der nächste Kritikpunkt betrifft das Alter der Studie.
Sie wurde 1968 durchgeführt, ohne stattgefundene Wertewandel miteinzubeziehen (vgl. Blom/Meier 2002, S. 56).
13 Diese Kritikpunkte wurden von Kutschker und Schmid (vgl. 2002, S. 718) entkräftet.
Sie sind der Meinung, dass die meisten Ergebnisse von der Studie von Hofstede tendenziell noch heute gültig sind, weil:
• Es gibt noch keine Studie mit einem vergleichbaren Umfang in Hinsicht auf die Zahl der Befragten, als auch auf die Zahl der Länder.
• Die Studie erlaubt die Klassifizierung und den Vergleich von Ländern trotz der Kritik an Zahl der Dimensionen.
3.1.2 Kulturmodell nach Trompenaars
Trompenaars hat seine Studie im Gegensatz zu Hofstede in verschiedenen Unternehmen in fünfzig Ländern durchgeführt (vgl. Kutscher/Schmid 2002, S. 719 f.).
Er unterscheidet in seinem Ansatz sieben Kulturdimensionen wie folgt:
• Universalismus versus Partikularismus: Die Einhaltung der Regeln gegenüber den Beziehungen zwischen den Menschen ist der Hauptunterscheidungspunkt (vgl. Hoecklin 1998, S. 41).
• Individualismus versus Kollektivismus: Hier steht die Beziehung zwischen den Menschen untereinander und die Zugehörigkeit zum Team im Mittelpunkt (vgl.
Hoecklin 1998, S. 41).
• Neutralität versus Affektivität: Hier sind die Gefühle und Emotionen von Individuen durch ihr Verhalten in Handlungen der Kernunterschied (vgl.
Hoecklin 1998, S. 42).
• Spezifität versus Diffusität: Die Trennung zwischen Lebensbereichen des Individuums macht hier den Unterschied (vgl. Hoecklin 1998, S. 45).
• Leistung versus Ansehen: Vorurteil nach explizitem Scheinbild sowie der Herkunft, Religion, Alter, Geschlecht oder nach Leistung des Menschen stehen hier im Mittelpunkt (vgl. Hoecklin 1998, S. 121).
• Zeitverständnis: In dieser Dimension spielt die Differenz zwischen
sequentiellen und synchronen Gesellschaften die fundamentale Rolle (vgl.
Trompenaars/Hampden-Turner 1998, S. 143).
• Beziehung der Menschen zur Umwelt: Die Bedeutung vom Verhältnis der Menschen gegenüber der Kultur zur Natur ist das Hauptmerkmal dieser Dimension (vgl. Trompenaars/Hampden-Turner 1998, S. 159).
14 Es könnte sich bei Trompenaars Studie darum handeln, dass die Befragten mit einer höheren interkulturellen Kompetenz ausgewählt worden sind. Gleich wie bei Hofstede besteht bei Trompenaars der Zweifel, dass die sieben Dimensionen ausreichen, um eine spezifische Landeskultur zu beschreiben, obwohl er mehr Länder berücksichtigt hat als Hofstede (vgl. Rothlauf 2009, S. 51 f.) (siehe auch Kapitel 3.1.1).
3.1.3 Kulturmodell der GLOBE-Studie
Das Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program beschreibt die neueste internationale Studie, um die Zusammenhänge von Kultur und Führung darzustellen. Es wurden im Jahr 1991, 170 Forscherinnen und Forscher in 60 Ländern für diese Studie beauftragt. Die GLOBE-Studie experimentiert in Forschungsprojekten mit Berücksichtigung der bisherigen Kulturmodelle, um die Kritikpunkte dieser Modelle konzeptionell zu betrachten (vgl. House et al. 2004, S. 9 f.).
Die neuen Wertedimensionen (siehe Tabelle 1) in dieser Studie wurden von Hofstedes Dimensionen (Siehe Kapitel 3.1.1) abgeleitet. Erweitert wurden Leistungs-, Zukunfts- und Fairnessorientierung als zusätzliche Dimensionen. Es wurden auch Nationalkulturen zu Cluster-Regionen, wobei Europa sich mit fünf Clustern von zehn als die höchste kulturelle Diversität präsentiert (vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 130).
Die klare Trennung zwischen den kulturellen Praktiken und Werten in der Analyse spiegelt ein deutliches Verständnis der kulturellen Variablen. Diese Variablen fungieren nicht nur, um Unterschiede zwischen nationalen Kulturen hervorzuheben, sondern führen auch zu einer erfolgreichen Verhaltensweise von Führungskräften (vgl.
House et al. 2001, S. 492 f.).
Die Dimensionen des Führungsverhaltens wurden in sechs Führungsdimensionen dargestellt, dabei werden „charismatisch“ und „teamorientiert“ in allen Kulturclustern stark anerkannt. Bei „partizipativ“ wurde ein großer Unterschied zwischen Kulturclustern festgestellt. Die Dimension „humanorientiert“ wird als neutral angesehen. „Autonomieorientiert“ und „defensiv“ sind als negative und schädliche Führungsdimensionen eingestuft (vgl. Javidan et al. 2004, S. 41 f.).
Die folgende Abbildung beschreibt die Führungsdimensionen in der GLOBE-Studie:
15 Tabelle 1: Führungsdimensionen in der GLOBE-Studie
Charismatisch Teamorientiert Partizipativ
• Visionär
Humanorientiert Autonomieorientiert Defensiv
• Bescheiden
• Human
• Autonomieorientiert • Selbstbezogen
• Statusorientiert
• Konfliktorientiert
• Gesicht wahrend
• Bürokratisch Quelle: In Anlehnung an Dorfman et al. 2004, S. 676; Brodbeck 2006, S. 21
Die GLOBE-Studie wurde insbesondere wie folgt kritisiert:
• Hofstede kritisierte die Dimensionen der GLOBE-Studie. Er sieht eine
Mehrzahl an Interkorrelationen der Dimension, die auf eine geringere Zahl an Metadimensionen konzentriert sein könnte. Hofstede betrachtet den
Zusammenhang der GLOBE-Dimensionen mit dem nationalen Wohlstand als problematisch und beeinflussend. Andererseits vertreten die Autorinnen und Autoren der GLOBE-Studie die Ansicht, dass sich der Einfluss auf nationalen Wohlstand in den interkorrelierten Dimensionen für die GLOBE-Studie lohnt und dadurch interessant macht (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 761).
• Die Befragung der GLOBE-Studie, die ausschließlich an Managerinnen und Managern durchgeführt wurde, wird auch in der Literatur kritisiert. Die
Kulturnormen sind ohne Berücksichtigung der Gesamtbevölkerung untersucht worden (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 762).
• Die große Anzahl an Ländern lassen in den kulturwissenschaftlich orientierten Studien keine genauen Ergebnisse liefern (vgl. Smith 2006, S. 920). Es wurde versucht, in der GLOBE-Studie durch Gliederung der Nationen in Clustern, das Problem zu beheben, jedoch ist bei den großen Ländern wie USA oder China
16 die Vielzahl an Subkulturen nicht ausreichend berücksichtigt worden (vgl.
Kutscher/Schmid 2011, S. 761-762).
Trotz der Kritik bekommt die GLOBE-Studie auch zahlreiche positive Erkenntnisse:
• Die GLOBE-Studie greift auf drei verschiedene Branchen und fast tausend Unternehmen zurück im Gegensatz zu der Studie von Hofstede.
• Die GLOBE-Forscherinnen und -Forscher stammten aus den untersuchten Ländern, um eine höhere Validität zu erreichen.
• Es wurden auch die Daten von mittleren Führungskräften in verschiedenen Ländern erhoben, was eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse in
unterschiedlichen Kulturclustern ermöglicht hat (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 763 f.).
• Die gewonnenen Erkenntnisse der GLOBE-Studie dienen im interkulturellen Management und in der Betriebswirtschaft für ein erfolgreiches
Führungsverhalten. Dadurch können in der Führung die interkulturellen Probleme vermieden werden (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 763 f.).
3.1.4 Vergleich von Kulturmodellen und Schlussfolgerungen
Die Kulturstudien von Hofstede, Trompenaars und der GLOBE-Studie sind in der Gegenüberstellung ähnlich. Lotter hat fünf Kernbereiche identifiziert (siehe Tabelle 2), die mehrfache Überschneidungen enthält (vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 131).
Alle kulturellen Studien bestätigen, dass es kulturelle Unterschiede zwischen Ländern gibt. Dabei sind diese Differenzen in der Concepta (Werte, Einstellungen, Normen) als auch in der Percepta (Verhaltensweisen) bemerkbar (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 775).
17 Tabelle 2: Kulturmodelle im Vergleich
GLOBE Hofstede Trompenaars
Kernbereich
Machtdistanz Machtdistanz Machtdistanz
Erhaltener
Zielorientierung Zukunftsorientierung Selbstbeschränkung
Langfristorientierung Zielorientierung Kernbereich
Unsicherheits-vermeidung
Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung Universalismus/
Partikularismus
Quelle: In Anlehnung an Perlitz/Schrank 2013, S. 131
Die genaue Deutung der Relation zwischen Kultur und Auswirkung im interkulturellen Management ist in den Kulturstudien nicht möglich. Es bleibt dennoch die Aufgabe von Kulturwissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern, die Aussagen über die Kultur für die in der Praktik und internationalen Wirtschaft Involvierten zu liefern (vgl.
Kutschker/Schmid 2011, S. 775).
Die Entwicklung der Dimensionen in den Kulturstudien bleibt problematisch. Die Autorinnen und Autoren in den unterschiedlichen Studien versuchen standardakzeptierte Dimensionen zu deuten, um die Gemeinsamkeiten und Differenzen von nationalen Kulturen zu beschreiben. Jedoch werden gewisse Eigenschaften aus bestimmten Ländern nur von gleichabstammenden Kulturen erkannt und verstanden. Dieser Aspekt in der Entstehung der Kulturdimensionen wurde vernachlässigt. (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 775).
Die Vorgehensweisen in der Autorenstudie sind unterschiedlich. Es besteht keine bestimmte Inhaltskonzeption, um die Dimensionen zu bilden. Daher stellt sich der
18 Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Studien als problematisch dar (vgl.
Kropf 1998, S. 63; vgl. Scarborough 1998, S. 6 f.).
Die Unterschiede in den verschiedenen Kulturstudien sind im interkulturellen Management nicht als Einzelfallbeschreibung von Kulturen zu sehen, sondern als Ergänzung von einzelnen Kultureinsichten. Die einzelnen Beschreibungen der Kulturen erlauben auch einen tiefen Einblick über das Management dieser Kulturen (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 780).
3.2 Teamentwicklung
Der Arbeits- und Organisationspsychologe Tuckman (vgl. 1965, S. 384-389) hat ein Teammodell in vier Phasen „Forming, Storming, Norming und Performing“ entwickelt, um die Teamleistung besser zu verstehen und zu analysieren. In Folge ergänzt Tuckman und seine Co-Autorin Jensen (vgl. 1977 S. 419 f.) das Modell mit
„Adjourning“ als Endphase des Entwicklungsmodells. Die 5 Phasen sind:
• Forming (Bewusstsein)
Das "Forming" beschreibt die Zusammenstellung und die Zusammensetzung des Teams, wobei das Verhalten zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern untereinander und die Beziehung zu den Teamleiterinnen und Teamleitern als das Hauptmerkmale in dieser Phase gelten.
• Storming (Konflikt)
Das zwischenmenschliche Verhalten im Team verursacht Konflikte und
Polarisation zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern. Der Widerstand reduziert die Teamleistung in dieser Phase (siehe auch
Kapitel 5).
• Norming (Kooperation)
Nach den Konflikten entstehen neue Kooperationen und Regeln im Team, um den Zusammenhalt zu schaffen. Wir-Gefühl entwickelt sich in dieser Phase, woraufhin eine Intensivierung der Teamleistung zu beobachten ist.
• Performing (Ergebnisse)
Jedes Mitglied fokussiert sich auf seine Funktion. Die gesamte Teamenergie fließt solidarisch in die Problemlösung.
• Adjourning (Separierung)
19 Das Team erreicht das Ende seiner Aufgaben. Danach erhält es eine neue Aufgabe oder löst sich auf (vgl. Tuckman 1965, S. 78; vgl.
Tuckman/Jenesen 1977, S. 421).
Abbildung 2: Teamentwicklungsphase
Quelle: In Anlehnung an http://www.akademie-fuer-manager.de 2017
Einerseits sieht Sander (vgl. 2008, S. 135) dieses Modell als eine sinnvolle Heuristik.
Andererseits kritisiert er den Punkt, in dem Tuckman die Gruppeneffektivität auf die ersten zwei Phasen beschränkt.
3.3 Interkulturelle Geschäftsverhandlungen 3.3.1 Die Verhandlungsrevolution
Die Idee, dass jeder Mensch gezwungen ist immer wieder zu verhandeln, ist die
Die Idee, dass jeder Mensch gezwungen ist immer wieder zu verhandeln, ist die