Abgrenzung des Begriffs Kultur

In der interkulturellen Forschung wird öfter Kultur mit politischen und geographischen Grenzen eingeschränkt, obwohl keine einfache Nachvollziehbarkeit in dieser Gleichsetzung besteht. Hofstede und Trompenaars haben in ihren empirischen Studien beispielsweise bewiesen, dass die Kulturdifferenz zwischen England und Deutschland kleiner ist, als die zwischen Österreich und Deutschland. Daher sind auch die sprachlichen Grenzen ebenfalls kritisch zu betrachten (vgl.

https://www.intercultural-network.de 2017).

Die Abgrenzung von Kultur in kulturvergleichenden Studien ist noch nicht definitiv zu bilden. Die Nation ist bis jetzt die praktikable Alternative um verschiedene Kulturen abzugrenzen (vgl. Warthun 1997, S. 9). In der vorliegenden Arbeit wird trotz Kritik auch die Nationalität als dominierende Kultur gleichgesetzt, um das Studium durchzuführen.

8 2.2 Team

2.2.1 Definition von Team

Zu dem Begriff Team werden in der Literatur zahlreiche unterschiedliche Definitionen weit und eng verfasst (vgl. Forster 1978, S. 14). Eine umfassende Beschreibung stammt von Cohen und Bailey (1997, S. 241) und definiert Teams wie folgt: "A team is a collection of individuals who are interdependent in their tasks, who share responsibility for outcomes, who see themselves and are seen by others as an intact social entity, embedded in one or more larger social systems and who manage their relationships across organizational boundaries."

Katzenbach und Smith (vgl. 1993, S. 41) haben Team als Personen in einer kleinen Gruppe beschrieben, die für ein bündiges Ziel mit komplementären Fähigkeiten zusammenarbeiten und die Verantwortung für die Ergebnisse tragen.

Viele Autorinnen und Autoren haben zu der allgemein vorgegebenen Definition von Cohen und Bailey andere Merkmale hinzugefügt. Hayes hat beispielsweise die Macht und die Entscheidungsgewalt als wichtige Merkmale in der Teambeschreibung addiert.

Katzenbach und Smith betrachten dem gegenüber das Leistungsziel als wichtiges Merkmal für die Teamdefinition (vgl. Kreyer 2011, S. 88 f.).

Da sich diese Arbeit mit dem Thema Teams im Rahmen von internationalen Geschäftsverhandlungen beschäftigt, wird die generelle Teambeschreibung von Cohen und Bailey herangezogen, wo auch die zusätzlichen Merkmale von Hayes, Katzenbach und Smith als Teamdefinition dienen.

2.2.2 Abgrenzung von Teams zur Gruppe

Teams und Gruppen werden öfter als gleichbedeutend verstanden. Generell gilt, dass eine Ansammlung von Personen keine Gruppe bezeichnet und dass eine Gruppe kein Team ist (vgl. Born/Eiselin 1996, S. 12).

Homnas (1972, S. 29) definiert Gruppe als "eine Reihe von Personen, die in einer bestimmten Zeitspanne häufig miteinander Umgang haben und deren Anzahl so gering ist, dass jede Person mit der anderen in Verbindung treten kann und zwar nicht nur mittelbar, sondern von Angesicht zu Angesicht."

9 Forster (vgl. 1981, S. 143) beschreibt ein Team als eine kleine Arbeitsgruppe mit einem Gemeinschaftsgeist mit kompatiblen Fähigkeiten und spezifischen Aufgabenformen, die in wechselseitiger Verbindung nach einem gemeinsamen Ziel streben.

Die Teamdefinition von Forster sowie auch von Cohen und Bailey (siehe Kapitel 2.2.1) ist sehr ähnlich zu der Gruppendefinition von Homnas. Demnach ist ein Team von der Gruppe häufig schwer in der Literatur abzugrenzen. Die Hauptunterschiede in Verwendung der beiden Begriffe sind die größere Abhängigkeit und Gemeinschaft zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern, sowie die Komplementarität zwischen den Mitgliedern des Teams im Vergleich zur Gruppe (vgl.

Beisheim/Frech 1999, S. 287 f.).

Teams und Gruppen werden häufig als Synonyme in der Literatur betrachtet, wobei aufgrund des hohen Kohäsionsgrades öfter der Begriff “Team“ verwendet wird. (vgl.

Cumming 2004, S. 352).

Daher steigt das Vertrauen zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern in Verbindung zur erhöhten Kohäsion (vgl. Beisheim/Frech 1999, S. 289).

Generell gilt dass "jedes Team auch eine Gruppe ist, aber nicht jede Gruppe ist ein Team" (vgl. Frech 1996, S. 296). Beide Begriffe sind in vielen theoretischen Grundlagen als Synonyme verwendet worden. Daher wird in dieser Arbeit auch das Team als eine mögliche Gruppenform verwendet.

10 3. Multikulturalität im Team bei Geschäftsverhandlungen

Um die Leistung von multikulturellen Teams in internationalen Geschäftsverhandlungen zu erforschen, werden in diesem Kapitel die wissenschaftlichen Grundlagen von Kultureigenschaften, der Teamentwicklung, Verhandlung und die interkulturelle Kompetenz untersucht und kritisch analysiert.

Die Multikulturalität wird in den vorgegebenen Untersuchungsthemen hinzugefügt, um in folgenden Arbeitsabschnitten die Synergien und Konflikte in multikulturellen Teams zu erforschen.

3.1 Kulturmodelle

3.1.1 Kulturmodelle nach Hofstede

Jeder Mensch hat sein eigenes Denken, Fühlen und potentielles Handeln „Software of the Mind“, welches er im Leben durch Erfahrungen, sein soziales Umfeld und seine Kindheit aufgenommen hat. Diese mentale Software, Bildung von Persönlichkeit eines Individuums, besteht aus drei Ebenen:

• Menschliche Natur: umfasst in der Natur ererbte Fähigkeiten und psychische Grundfunktionen, welche alle Menschen vereint.

• Kultur: entsteht durch die Zusammenstellung von menschlicher Natur und dem erlernten Wissen.

• Persönlichkeit: ist die individualisierte, persönliche und einzigartige Form des Individuums.

11 Abbildung 1: Drei Ebenen der Einzigartigkeit in der mentalen

Programmierung des Menschen

Individuumsspezifisch Erlebt und Erlernt

Gruppen-

oder Erlernt Kategorienspezifisch

Universell Ererbt

Quelle: In Anlehnung an Hofstede 2009, S. 4

Die kollektive, mentale Programmierung der Menschen offenbart den Unterschied zwischen den alten und neuen Gesellschaften. Die fehlenden klassischen Normen, insbesondere nach dem Zweiten Weltkrieg, sind Teil der Realität und lassen das Individuum nur schwer beurteilen. Daher teilen sich die neuen Gruppierungen, welche durch den Typus von Menschen in unserer neuzeitlichen Gesellschaft identifiziert sind, vorzugsweise in die folgenden verschiedenen Kulturebenen:

• Die nationale Ebene inkludiert Länder, in die Menschen immigriert sind.

• Die Ebene, die sich nach Orten und/oder Völkern und/oder Glauben und/oder Sprache kategorisieren lässt.

• Die Ebene des Sexus.

• Die Ebene der Altklasse von Traditionalisten bis zur Generation Z.

• Die Ebene der Gesellschaftsklasse bezüglich des Bildungsniveaus und/oder Jobkategorie.

Die Ebenen lassen sich in unserer modernen Gesellschaft mit gemischten Kulturhintergründen leicht erweitern und nur schwer begrenzen. Die verschiedenen

12 Kombinationen sind nicht mehr genau definierbar (vgl. Hofstede/Hofstede 2011, S. 3 f.).

Hofstede bildet zunächst vier Dimensionen, die später noch mit einer fünften Dimension ergänzt worden sind. Diese Kulturdimensionen sind:

• Machtdistanz: Sie wird als Abhängigkeit und Beziehung zwischen den

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie ihrer Führungskraft betrachtet. Dabei ist es der Führungsstil, autokratisch oder konsultativ, der den Unterschied zwischen den Ländern und den Unternehmen macht (vgl.

Hofstede/Hofstede 2009, S. 58 f.).

• Individualismus versus Kollektivismus: Er konzentriert sich auf das Interesse der Person in einer bestimmten Gesellschaft, als Gruppenmitglied oder als einzelnes Individuum und grenzt sich dadurch ab (vgl.

Hofstede/Hofstede 2009, S. 100 f.).

• Maskulinität versus Femininität: Die fundamentale und universelle Tatsache, dass das Geschlecht in unterschiedlichen Gesellschaften und in

verschiedenen Ländern eine andere Bedeutung in der Rollenverteilung hat (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 161 f.).

• Unsicherheitsvermeidung: Sie beinhaltet, wie die unterschiedlichen

Gesellschaften mit der Angst der ungewissen Zukunft im Bereich Technik, Recht und Religion umgehen (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 229 f.).

• Langfristorientierung versus Kurzfristorientierung: Differenz aus Sicht der moralischen Beziehungspflege, was in dieser Dimension das Hauptmerkmal ausmacht (vgl. Hofstede/Hofstede 2009, S. 292 f.).

• Selbstverwirklichung versus Selbstbeschränkung: Zeigt auf, wo dem

subjektiven Wohlbefinden einer Gesellschaft die Divergenz gezeigt wird (vgl.

Hofstede/Hofstede 2011, S. 86).

Die Studie von Hofstede wurde von vielen Autorinnen und Autoren kritisiert.

Hagemann (vgl. 2000, S. 15) fragt sich, ob die fünf Dimensionen ausreichend sind, um eine nationale Kultur zu definieren. Der nächste Kritikpunkt betrifft das Alter der Studie.

Sie wurde 1968 durchgeführt, ohne stattgefundene Wertewandel miteinzubeziehen (vgl. Blom/Meier 2002, S. 56).

13 Diese Kritikpunkte wurden von Kutschker und Schmid (vgl. 2002, S. 718) entkräftet.

Sie sind der Meinung, dass die meisten Ergebnisse von der Studie von Hofstede tendenziell noch heute gültig sind, weil:

• Es gibt noch keine Studie mit einem vergleichbaren Umfang in Hinsicht auf die Zahl der Befragten, als auch auf die Zahl der Länder.

• Die Studie erlaubt die Klassifizierung und den Vergleich von Ländern trotz der Kritik an Zahl der Dimensionen.

3.1.2 Kulturmodell nach Trompenaars

Trompenaars hat seine Studie im Gegensatz zu Hofstede in verschiedenen Unternehmen in fünfzig Ländern durchgeführt (vgl. Kutscher/Schmid 2002, S. 719 f.).

Er unterscheidet in seinem Ansatz sieben Kulturdimensionen wie folgt:

• Universalismus versus Partikularismus: Die Einhaltung der Regeln gegenüber den Beziehungen zwischen den Menschen ist der Hauptunterscheidungspunkt (vgl. Hoecklin 1998, S. 41).

• Individualismus versus Kollektivismus: Hier steht die Beziehung zwischen den Menschen untereinander und die Zugehörigkeit zum Team im Mittelpunkt (vgl.

Hoecklin 1998, S. 41).

• Neutralität versus Affektivität: Hier sind die Gefühle und Emotionen von Individuen durch ihr Verhalten in Handlungen der Kernunterschied (vgl.

Hoecklin 1998, S. 42).

• Spezifität versus Diffusität: Die Trennung zwischen Lebensbereichen des Individuums macht hier den Unterschied (vgl. Hoecklin 1998, S. 45).

• Leistung versus Ansehen: Vorurteil nach explizitem Scheinbild sowie der Herkunft, Religion, Alter, Geschlecht oder nach Leistung des Menschen stehen hier im Mittelpunkt (vgl. Hoecklin 1998, S. 121).

• Zeitverständnis: In dieser Dimension spielt die Differenz zwischen

sequentiellen und synchronen Gesellschaften die fundamentale Rolle (vgl.

Trompenaars/Hampden-Turner 1998, S. 143).

• Beziehung der Menschen zur Umwelt: Die Bedeutung vom Verhältnis der Menschen gegenüber der Kultur zur Natur ist das Hauptmerkmal dieser Dimension (vgl. Trompenaars/Hampden-Turner 1998, S. 159).

14 Es könnte sich bei Trompenaars Studie darum handeln, dass die Befragten mit einer höheren interkulturellen Kompetenz ausgewählt worden sind. Gleich wie bei Hofstede besteht bei Trompenaars der Zweifel, dass die sieben Dimensionen ausreichen, um eine spezifische Landeskultur zu beschreiben, obwohl er mehr Länder berücksichtigt hat als Hofstede (vgl. Rothlauf 2009, S. 51 f.) (siehe auch Kapitel 3.1.1).

3.1.3 Kulturmodell der GLOBE-Studie

Das Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program beschreibt die neueste internationale Studie, um die Zusammenhänge von Kultur und Führung darzustellen. Es wurden im Jahr 1991, 170 Forscherinnen und Forscher in 60 Ländern für diese Studie beauftragt. Die GLOBE-Studie experimentiert in Forschungsprojekten mit Berücksichtigung der bisherigen Kulturmodelle, um die Kritikpunkte dieser Modelle konzeptionell zu betrachten (vgl. House et al. 2004, S. 9 f.).

Die neuen Wertedimensionen (siehe Tabelle 1) in dieser Studie wurden von Hofstedes Dimensionen (Siehe Kapitel 3.1.1) abgeleitet. Erweitert wurden Leistungs-, Zukunfts- und Fairnessorientierung als zusätzliche Dimensionen. Es wurden auch Nationalkulturen zu Cluster-Regionen, wobei Europa sich mit fünf Clustern von zehn als die höchste kulturelle Diversität präsentiert (vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 130).

Die klare Trennung zwischen den kulturellen Praktiken und Werten in der Analyse spiegelt ein deutliches Verständnis der kulturellen Variablen. Diese Variablen fungieren nicht nur, um Unterschiede zwischen nationalen Kulturen hervorzuheben, sondern führen auch zu einer erfolgreichen Verhaltensweise von Führungskräften (vgl.

House et al. 2001, S. 492 f.).

Die Dimensionen des Führungsverhaltens wurden in sechs Führungsdimensionen dargestellt, dabei werden „charismatisch“ und „teamorientiert“ in allen Kulturclustern stark anerkannt. Bei „partizipativ“ wurde ein großer Unterschied zwischen Kulturclustern festgestellt. Die Dimension „humanorientiert“ wird als neutral angesehen. „Autonomieorientiert“ und „defensiv“ sind als negative und schädliche Führungsdimensionen eingestuft (vgl. Javidan et al. 2004, S. 41 f.).

Die folgende Abbildung beschreibt die Führungsdimensionen in der GLOBE-Studie:

15 Tabelle 1: Führungsdimensionen in der GLOBE-Studie

Charismatisch Teamorientiert Partizipativ

• Visionär

Humanorientiert Autonomieorientiert Defensiv

• Bescheiden

• Human

• Autonomieorientiert • Selbstbezogen

• Statusorientiert

• Konfliktorientiert

• Gesicht wahrend

• Bürokratisch Quelle: In Anlehnung an Dorfman et al. 2004, S. 676; Brodbeck 2006, S. 21

Die GLOBE-Studie wurde insbesondere wie folgt kritisiert:

• Hofstede kritisierte die Dimensionen der GLOBE-Studie. Er sieht eine

Mehrzahl an Interkorrelationen der Dimension, die auf eine geringere Zahl an Metadimensionen konzentriert sein könnte. Hofstede betrachtet den

Zusammenhang der GLOBE-Dimensionen mit dem nationalen Wohlstand als problematisch und beeinflussend. Andererseits vertreten die Autorinnen und Autoren der GLOBE-Studie die Ansicht, dass sich der Einfluss auf nationalen Wohlstand in den interkorrelierten Dimensionen für die GLOBE-Studie lohnt und dadurch interessant macht (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 761).

• Die Befragung der GLOBE-Studie, die ausschließlich an Managerinnen und Managern durchgeführt wurde, wird auch in der Literatur kritisiert. Die

Kulturnormen sind ohne Berücksichtigung der Gesamtbevölkerung untersucht worden (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 762).

• Die große Anzahl an Ländern lassen in den kulturwissenschaftlich orientierten Studien keine genauen Ergebnisse liefern (vgl. Smith 2006, S. 920). Es wurde versucht, in der GLOBE-Studie durch Gliederung der Nationen in Clustern, das Problem zu beheben, jedoch ist bei den großen Ländern wie USA oder China

16 die Vielzahl an Subkulturen nicht ausreichend berücksichtigt worden (vgl.

Kutscher/Schmid 2011, S. 761-762).

Trotz der Kritik bekommt die GLOBE-Studie auch zahlreiche positive Erkenntnisse:

• Die GLOBE-Studie greift auf drei verschiedene Branchen und fast tausend Unternehmen zurück im Gegensatz zu der Studie von Hofstede.

• Die GLOBE-Forscherinnen und -Forscher stammten aus den untersuchten Ländern, um eine höhere Validität zu erreichen.

• Es wurden auch die Daten von mittleren Führungskräften in verschiedenen Ländern erhoben, was eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse in

unterschiedlichen Kulturclustern ermöglicht hat (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 763 f.).

• Die gewonnenen Erkenntnisse der GLOBE-Studie dienen im interkulturellen Management und in der Betriebswirtschaft für ein erfolgreiches

Führungsverhalten. Dadurch können in der Führung die interkulturellen Probleme vermieden werden (vgl. Kutscher/Schmid 2011, S. 763 f.).

3.1.4 Vergleich von Kulturmodellen und Schlussfolgerungen

Die Kulturstudien von Hofstede, Trompenaars und der GLOBE-Studie sind in der Gegenüberstellung ähnlich. Lotter hat fünf Kernbereiche identifiziert (siehe Tabelle 2), die mehrfache Überschneidungen enthält (vgl. Perlitz/Schrank 2013, S. 131).

Alle kulturellen Studien bestätigen, dass es kulturelle Unterschiede zwischen Ländern gibt. Dabei sind diese Differenzen in der Concepta (Werte, Einstellungen, Normen) als auch in der Percepta (Verhaltensweisen) bemerkbar (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 775).

17 Tabelle 2: Kulturmodelle im Vergleich

GLOBE Hofstede Trompenaars

Kernbereich

Machtdistanz Machtdistanz Machtdistanz

Erhaltener

Zielorientierung Zukunftsorientierung Selbstbeschränkung

Langfristorientierung Zielorientierung Kernbereich

Unsicherheits-vermeidung

Unsicherheitsvermeidung Unsicherheitsvermeidung Universalismus/

Partikularismus

Quelle: In Anlehnung an Perlitz/Schrank 2013, S. 131

Die genaue Deutung der Relation zwischen Kultur und Auswirkung im interkulturellen Management ist in den Kulturstudien nicht möglich. Es bleibt dennoch die Aufgabe von Kulturwissenschaftlerinnen und -wissenschaftlern, die Aussagen über die Kultur für die in der Praktik und internationalen Wirtschaft Involvierten zu liefern (vgl.

Kutschker/Schmid 2011, S. 775).

Die Entwicklung der Dimensionen in den Kulturstudien bleibt problematisch. Die Autorinnen und Autoren in den unterschiedlichen Studien versuchen standardakzeptierte Dimensionen zu deuten, um die Gemeinsamkeiten und Differenzen von nationalen Kulturen zu beschreiben. Jedoch werden gewisse Eigenschaften aus bestimmten Ländern nur von gleichabstammenden Kulturen erkannt und verstanden. Dieser Aspekt in der Entstehung der Kulturdimensionen wurde vernachlässigt. (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 775).

Die Vorgehensweisen in der Autorenstudie sind unterschiedlich. Es besteht keine bestimmte Inhaltskonzeption, um die Dimensionen zu bilden. Daher stellt sich der

18 Zusammenhang zwischen den unterschiedlichen Studien als problematisch dar (vgl.

Kropf 1998, S. 63; vgl. Scarborough 1998, S. 6 f.).

Die Unterschiede in den verschiedenen Kulturstudien sind im interkulturellen Management nicht als Einzelfallbeschreibung von Kulturen zu sehen, sondern als Ergänzung von einzelnen Kultureinsichten. Die einzelnen Beschreibungen der Kulturen erlauben auch einen tiefen Einblick über das Management dieser Kulturen (vgl. Kutschker/Schmid 2011, S. 780).

3.2 Teamentwicklung

Der Arbeits- und Organisationspsychologe Tuckman (vgl. 1965, S. 384-389) hat ein Teammodell in vier Phasen „Forming, Storming, Norming und Performing“ entwickelt, um die Teamleistung besser zu verstehen und zu analysieren. In Folge ergänzt Tuckman und seine Co-Autorin Jensen (vgl. 1977 S. 419 f.) das Modell mit

„Adjourning“ als Endphase des Entwicklungsmodells. Die 5 Phasen sind:

• Forming (Bewusstsein)

Das "Forming" beschreibt die Zusammenstellung und die Zusammensetzung des Teams, wobei das Verhalten zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern untereinander und die Beziehung zu den Teamleiterinnen und Teamleitern als das Hauptmerkmale in dieser Phase gelten.

• Storming (Konflikt)

Das zwischenmenschliche Verhalten im Team verursacht Konflikte und

Polarisation zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern. Der Widerstand reduziert die Teamleistung in dieser Phase (siehe auch

Kapitel 5).

• Norming (Kooperation)

Nach den Konflikten entstehen neue Kooperationen und Regeln im Team, um den Zusammenhalt zu schaffen. Wir-Gefühl entwickelt sich in dieser Phase, woraufhin eine Intensivierung der Teamleistung zu beobachten ist.

• Performing (Ergebnisse)

Jedes Mitglied fokussiert sich auf seine Funktion. Die gesamte Teamenergie fließt solidarisch in die Problemlösung.

• Adjourning (Separierung)

19 Das Team erreicht das Ende seiner Aufgaben. Danach erhält es eine neue Aufgabe oder löst sich auf (vgl. Tuckman 1965, S. 78; vgl.

Tuckman/Jenesen 1977, S. 421).

Abbildung 2: Teamentwicklungsphase

Quelle: In Anlehnung an http://www.akademie-fuer-manager.de 2017

Einerseits sieht Sander (vgl. 2008, S. 135) dieses Modell als eine sinnvolle Heuristik.

Andererseits kritisiert er den Punkt, in dem Tuckman die Gruppeneffektivität auf die ersten zwei Phasen beschränkt.

3.3 Interkulturelle Geschäftsverhandlungen 3.3.1 Die Verhandlungsrevolution

Die Idee, dass jeder Mensch gezwungen ist immer wieder zu verhandeln, ist die Kernentwicklung und der Grund von Erfolg des Harvard-Konzepts in allen Domänen.

Das Konzept wurde vor dreißig Jahren herausgebracht. Zu dieser Zeit hatte der Begriff

"Verhandlung" fast die gleiche Bedeutung wie "Streit" (vgl. Fischer et al. 2015, S. 17-18). Die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen und Mitmenschen haben im Mittelpunkt gestanden. Der Lustgewinn nach Spaß, Gruppenangehörigkeit oder Abwechslung von eintönigen Tagen, ist bei den meisten Personen aufgekommen.

20 Dass beide Parteien gewinnen können, war nicht vorstellbar. (vgl. Kotler et al. 2007, S. 267).

Heutzutage ist die Win-Win-Situation ein strategisches Ziel, durch das die Verhandlung für die Verhandlungsparteien Lösungen ermöglicht. Das Ziel kann nicht ohne Konflikte entstehen. Die Herausforderung ist nicht die Konflikte zu vermindern, sondern effektiven Umgang zu erzeugen (vgl. Fischer et al. 2015, S. 18-20).

3.3.2 Merkmale von Verhandlungen

Die Verhandlungen sind Prozesse zwischen zwei oder mehreren Parteien, die trotz der unterschiedlichen Präferenzen, zu befriedigenden und annehmbaren Lösungen führen sollen (vgl. Carnevale/Pruitt 1992, S. 532; vgl. Thompson 2009, S. 2 f.).

Es bestehen universelle, charakteristische Merkmale in Verhandlungen, die allgemein für politische, geschäftliche und internationale Verhandlungen gelten:

• Die Anzahl der Parteien ist zwei oder mehr mit Konfliktpotenzial

• Die Parteien haben eine Vereinbarung als gemeinsames Ziel zu treffen

• Das genaue Schlussergebnis ist am Anfang nicht bekannt

• Die Parteien einigen sich auf bestimmte Kommunikationswege

• Ein Kontroll- und Entscheidungsmodell ist auf jeder Seite für das Bevollmächtigen mit ihren Vorgesetzen notwendig

• Die Verhandlungen laufen in einem zeitlichen Plan (vgl.

Hofstede/Hofstede 2009, S. 465; Kotler et al. 2007, S. 834-835).

3.3.3 Verhandlungsparteien und Interaktion von Verhandlungsparteien

Es wurde früher die Aufstellung aus zwei Verhandlungsparteien als Dyade oder dyadische Verhandlung beschrieben (vgl. Raiffa 1982, S. 139). Die Verhandlungsparteien wurden aus Solo-Verkäuferinnen und Verkäufern (Seller) mit Solo-Einkäuferinnen und Einkäufern (Buyer) kombiniert. Heutzutage werden mehr Verkaufsteams (Selling Center) mit Einkaufsteams (Buying Center) als Verhandlungsparteien eingesetzt (vgl. Kreyer 2011, S. 22). Dieser Einsatz zwischen den Teams soll die Anpassungsfähigkeit bei Verhandlungen verbessern. Daher wird durch die Steigerung der Kompetenz und Flexibilität des Teams, kompetitivere Wettbewerbsvorteile erzeugt werden können (vgl. Morgan 2001, o. S.).

21 Die Typologie der Interaktionsansätze unterscheiden sich in den Geschäftsverhandlungen in drei Kategorien:

• Art der Beteiligten: Durch diese Systematisierungskriterien werden Interaktionsansätze zwischen der Interaktion primär auf der Seite von beteiligten Personen oder Organisationen differenziert.

• Zahl der Beteiligten: Dieses Kriterium unterscheidet sich zwischen dyadischen Interaktionsansätzen der Parteien mit zwei Interaktionspartnern und Multi-Akteur-Ansätzen mit mehr als zwei Akteurinnen und Akteuren.

Die Systematisierungskriterien "Art der Beteiligten" und "Zahl der Beteiligten", können als dyadisch-personale-, multipersonale-, dyadisch-organisationale oder multiorganisationale Interaktionsansätze betrachtet werden (vgl. Scharff 2005, S. 73).

• Zeitliche Extension: Mit diesem Systematisierungskriterium, wird der Verlauf in den Interaktionsansätzen zeitlich berücksichtigt. Daher wird einerseits bei den Strukturansätzen die Analyse von den Interaktionsmerkmalen in einem bestimmten Zeitpunkt durchgeführt. Anderseits werden bei den Prozessansätzen die Interaktionsmerkmale in einem definierten Zeitraum mit mehreren Malen analysiert (vgl. Backhaus 1997, S. 73).

In internationalen Geschäftsverhandlungen betreiben die Verhandlungen eine Koordinationsfunktion. Womit der direkte verbale Austausch über die Zielwünsche zu einem vereinbarten Beschluss führt (vgl. Benz 2007, S. 106).

Die verbale und nonverbale Kommunikation konstruiert die Verhandlungen (vgl.

Womack 1990, S. 78). Dabei beinhaltet die Verhandlungskommunikation den Austausch von Taktiken, Absichten und Methoden der Parteien (vgl.

Olekalns/Smith 2007, S. 82), als auch die verschiedenen Informationstypen, die die eigene Haltung, Motive, Prioritäten, Kernpunkte oder Position festlegen (vgl.

Thompson 2005, S. 78).

Pruitt (vgl. 1983, S. 172 f.) stellt das Dual-Concern-Modell, das als eines der bekanntesten Strategiewahlmodelle in der Literatur zählt, dar. Das Modell besteht aus zwei autonomen Hauptdimensionen, wo die Eigen- und Gegenparteiwunschorientierung beachtet werden. Diese Dimensionen lassen sich in vier Handlungsstrategien mit zurückhaltendem Verhalten (Inactivity), aufgebendem Verhalten (Yielding), druckübendem Verhalten (Contending) oder

22 lösungsschaffendem Verhalten (Problem-Solving), die zur Verhandlungseinigung führen, aufteilen.

Abbildung 3: Dual Concern-Modell

Concern about own outcome

Low High

Yielding Problem-solving

Inactivity Contending

Quelle: In Anlehnung an Pruitt 1983, S. 173

Das Modell gibt zu verstehen, dass druckübende oder lösungsschaffende Strategien, je nach Partnerorientierung, für die Verhandlungseinigung prädestiniert sind. Weiteres verhindert die Willigkeit zum aufgebenden Verhalten, somit kann die Einigungsgeschwindigkeit minimiert werden (vgl. Pruitt 1998, S. 481).

Der Perceived Facitity-Ansatz beschreibt ein erweitertes Modell des Dual Concern-Modells. In diesem Ansatz werden nur lösungsschaffende und druckübende Strategiemöglichkeiten gesehen, die von der Partnerinnen- und Partnerreaktion zur Einigung abhängt. Die Verhandlungspartei, die in bestimmten Situationen eine Verhandlungsstrategie wählt, hat großen Einfluss auf Erfolgswahrscheinlichkeit für eine Einigung (vgl. Pruitt 1983, S. 179 f.).

Der Perceived Facility-Ansatz stellt die Entscheidung beim distributiven und integrativen Verhandlungstyp wie folgt klar:

Der Perceived Facility-Ansatz stellt die Entscheidung beim distributiven und integrativen Verhandlungstyp wie folgt klar:

Im Dokument Masterlehrgang der FH Wien der WKW (Seite 11-0)