5. Konflikte
5.4 Konflikthandlungsmöglichkeiten und Ergebnisse
Glasl (vgl. 2004, S. 236) hat ein Neun-Stufen-Modell von Konflikteskalationsstufen gebildet. Dabei sind die Stufen mit Handlungsmöglichkeiten und -alternativen verknüpft.
Abbildung 6: Phasenmodell der Eskalation
Quelle: In Anlehnung an Glasl 2004, S. 215
Das Modell wird in der Literatur für duale Konflikte zwischen zwei Individuen im Team und für Konflikte zwischen Parteien oder Teams verwendet. Das Konflikteskalationsmodell verbindet drei Ergebnisse mit jeweils drei Konfliktstufen zwischen zwei Konfliktakteurinnen und Konfliktakteuren. Die drei Ergebnisse sind:
• Win-Win: Konfliktlösung führt zu einer gleichen, vorteilhaften Einigung zwischen Konfliktakteurinnen und Konfliktakteuren.
• Win-Lose: eine Partei gewinnt im Konflikt.
• Lose-Lose: in dieser Situation verlieren alle Konfliktakteurinnen und Konfliktakteure (vgl. Kuehne 2011, S. 65).
Win-Win
• Spannung
• Debatten
• Provokation
Win-Lose
• Koalitionen
• Gesichtsverlust
• Drohstrategien
Lose-Lose
• Begrenzte Vernichtungsschläge
• Zersplitterung
• Gemeinsam in den Untergang
40 Die einzelnen Stufen beschreibt Glasl (vgl. 2004, S. 239-299) wie folgt:
1. Verhärtung:
Kleine Reibungen durch Meinungsunterschiede sind zu sehen. Dabei entstehen erkennbare Lösungsvorschläge, die zu keinem Konflikt führen.
2. Debatten:
Die verbalen, gegenseitigen Überzeugungen steigen in dieser Phase. Die Akteurinnen und Akteure versuchen die strategische Methodik anzuwenden, um eigene Interessen durchzusetzen. Dadurch nehmen die
Meinungsunterschiede, die zum Streit führen können, zu.
3. Provokation:
Auf dieser Stufe steigt der Druck zwischen den Akteurinnen und Akteuren, um ihre Ziele zu erreichen. Die Aussicht auf eine gemeinsame Lösung ist kaum ersichtlich. Es kann sich auch zu einem verbalen Kommunikationsbruch weiterentwickeln.
4. Koalitionen:
Hier streben die Akteurinnen und Akteure nur nach dem Sieg. Auf dieser Stufe versuchen die Akteurinnen und Akteure eine eigene Partei zu bilden, um die anderen zu überflügeln. Es geht hier nicht mehr um die sachlichen Motive des Konflikts.
5. Gesichtsverlust:
Die Verletzung von Gefühlen der Gegnerinnen und Gegner sind in dieser Phase unberücksichtigt. Jede Akteurin und jeder Akteur versuchen durch öffentliche Erniedrigung den Anderen zu schaden. Hier stehen persönliche Motive im Hintergrund.
6. Drohstrategien:
In dieser Phase taucht die Gewalt stetig in der Denkweise, sowie auch in den Verhandlungsweisen der Akteurinnen und Akteure auf. Der Konflikt entwickelt gemischte Drohinstrumente, um ihre Macht einzusetzen.
7. Begrenzte Vernichtung:
Es geht hier nur darum, die Zerstörung der anderen Akteurinnen und Akteure zu erreichen. Der Dialog zwischen den Konfliktaktreurinnen und
Konfliktakteuren ist abgebrochen, daher werden nur Vernichtungstricks eingesetzt.
8. Zersplitterung:
41 Die Existenzmöglichkeit in dieser Phase ist von der Zerstörung der anderen Konfliktpartei abhängig.
9. Gemeinsam in den Untergang:
In dieser Phase kann der Konflikt definitiv zur Zerstörung einer Partei führen.
Die Betroffenen zieht der Gegner mit in den Untergang, um Genugtuung zu empfinden.
Die Lösungsbereitschaft sinkt bei Steigerung der Konflikteskalationsstufen. Daher kann eine Win-Win-Situation bei früher Identifikation des Konfliktes erreicht werden (vgl. Kuehne 2011, S. 66).
Wall und Callister (vgl. 1995, S. 517) erkunden in drei Kategorien die Gründe für Konflikte:
• Individuelle Eigenschaften: Werte, Charakter, Bildung, Verpflichtungen, Stress, Sorgen oder Selbständigkeit können zu Konflikten führen.
• Interpersonale Merkmale: Kognitive Prozesse,
Kommunikationsmissverständnisse, Benehmen, Ungleichheiten in Struktur und Manier können in interpersonalen Beziehungen zum Konflikt führen.
• Streitsache: Die Komplexität, Vielseitigkeit, Untrennbarkeit und Größe der Sache kann zum Konflikt führen.
Die Konflikte haben im Team einen produktiven Effekt und führen zu besseren Ergebnissen, obwohl es in der Alltagssprache als negativ verstanden wird (vgl.
Krueger 1972, S. 15) Konflikte beinhalten mehrere verbundene Gründe und lassen sich dadurch mit den einzigen Scheinfaktoren nicht lösen (vgl. Letter/Letter 2006, S. 59)
2 6. Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen
Die zwei folgenden theoretischen Subforschungsfragen werden auf Basis der untersuchten Theorieergebnisse beantwortet:
Welche Faktoren beeinflussen die Erfolgswahrscheinlichkeiten bei internationalen Geschäftsverhandlungen durch Einsatz von multikulturellen Teams?
Um die vorgestellte Frage zu beantworten, wurden in der Literaturrecherche die Themen Teambildung, Multikulturalität im Team, Geschäftsverhandlungen und interkulturelle Kompetenz untersucht. Die Geschäftsverhandlung wird von zwei oder mehr Parteien durchgeführt, um die verschiedenen Interessen zu befriedigen und um gemeinsame Probleme zu lösen. In den internationalen Geschäftsverhandlungen sind die verbalen Konversationen ein Kommunikationselement, wo der Einfluss von kulturellen Kenntnissen beziehungsweise multikulturellen Teams noch nicht konkret in der Literatur beantwortet werden konnte und in dem empirischen Teil als Kernthema betrachtet wird.
Die Multikulturalität im Team bedeutet eine Zusammenarbeit von Individuen mit verschiedenen Muttersprachen, Verständnissen, Interpretationen, Charakteren, Vorgehensweisen und Verhaltensweisen, die eine Komplexität in Unternehmensaktivitäten darstellen. Diese Unterschiedlichkeiten können auch als wesentlich intangible Ressource genutzt werden, um eine positive Wirkung in internationalen Geschäftsverhandlungen zu ermöglichen.
Die Zusammenstellung von Teams stellt sich bei multikulturellen Teams im Gegensatz zu homogenen Teams komplizierter dar. Die Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Kulturen sind oft der Grund für Misstrauen und Disharmonie zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern. Es besteht auch die Gefahr, durch Stereotypisierung und Vorbeurteilung, dass Zweifel an der Kompetenz entsteht.
Dazu droht der Kohäsion im Team, die Bildung von Subgruppen. Auch die vielseitigen Lösungen können die Teamproduktivität beschränken.
Andererseits erhöht sich das Kreativitätspotential durch Nutzung von Wissensvorräten der multikulturellen Teammitgliederinnen und Teammitglieder. Die Problemlösungen werden daher mit verschiedenen individuellen Denkens-, Fühlens- und potentiellen
3 Handelsweisen kombiniert. Hiermit werden diese Kapazitäten für die Erzeugung neuer Produkte, Ideen oder Ansätze der Unternehmensziele erreicht.
Um die multikulturellen Teams effizient einzusetzen, wird die Differenz zwischen den kulturellen Normen, verbaler und nonverbaler Kommunikation und die Angewohnheiten aus Stammländern von der Unternehmensführung erkannt. Mit klarer Definition der Aufgabenziele, sowie Schaffung einer respektiven und professionellen Arbeitsatmosphäre, wo es sich um keine Routinetätigkeiten handelt, kann die Effektivität in internationalen Teams erzeugt werden.
Allerdings können die Missverständnisse, Koordinations- und Integrationsprobleme der Teams, mit verschiedenen kulturellen Hintergründen, zum Erfolg oder Misserfolg in den Verhandlungen führen. Daher spielt die interkulturelle Kompetenz eine Hauptrolle für erfolgreiche Ergebnisse von internationalen Teams.
Die interkulturelle Kompetenz bezieht sich auf individuelle, soziale, fachliche und strategische Kompetenzbereiche in der Führung. Durch die Interaktion, soll eine Selbstadaption und Anpassung entstehen, um die ökonomischen Ziele in internationalen Geschäftsverhandlungen mit einer effektiven Zusammenarbeit zu erreichen.
Wie kann die Synergieerzeugung und Konflikthandlung, bei multikulturellen Teams, die Teamleistung erhöhen?
Für diese Frage wurden im Theorieteil die Konfliktarten, -gründe und Handlungsmöglichkeiten, sowie die förderlichen Bedingungen für Teamsynergie untersucht, um diese zu beantworten.
In der Zusammenarbeit in mehrkulturellen Teams liegt eine Konfrontation zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern plus der Führung, die eine Herausforderung für die Teamleistung darstellt. Die Komplexität steigt durch die kulturellen Einflüsse, bei der Wahl an geeigneten Maßnahmen, um die Synergie im Team zu erzielen.
Es ist sehr wahrscheinlich, dass jedes Teammitglied eine andere Vorstellung von der Teamleistung und Teamsynergie hat. Daher stehen erst die Zustimmung der Unternehmensstrukturen und die Befolgung des Entscheidungsprozesses als Grundlage für die Entstehung der Zusammenarbeit im Team im Vordergrund.
4 Die Unternehmensführung muss die Synergie in multikulturellen Teams als andauernden Prozess mit Sonderpotenzialen durch die verschiedenen Mehrwerte verstehen. Daher verstärkt die Zusammensetzung von Individuen mit verschiedenen psychologischen Dimensionen die Leistungen im Team.
Die Uneinigkeiten in Denkweisen, Kognitionen, Gefühlen, Vorstellungen und/oder Willen bei multikulturellen Teams, können in der Zusammenarbeitsinteraktion Konflikte verursachen. Die Konfliktquellen differenzieren sich zwischen den Konflikten mit menschlichen Bedürfnissen als Fundament und die mit den globalen wirtschaftlichen Interessen.
Die persönlichen Konflikte müssen so früh wie möglich gelöst werden, um die Eskalation zu vermeiden. Daher wird durch die Entdeckungsfähigkeit der Teamführung, die negative Wirkung des Konfliktes minimiert.
Die Konflikte können generell mit den acht Formen behandelt werden:
• Konfliktvermeidung: Hier geht es um Prävention des Konfliktes, wodurch Teamkonflikte vermieden werden. Dadurch kann der positive Effekt von Konflikten aufgehoben werden.
• Konflikteinigung: Das Ziel hier ist eine permanente Lösung für Konflikte zu vereinbaren, wo sich ein äquivalenter Vorteil zwischen den Konfliktparteien findet. Die Einigung ist nur mit viel Zeit und oft mit externer Unterstützung realisierbar. Dafür steigt die Motivation im Team.
• Kompromiss: Um einen Kompromiss einzugehen, werden die
Konfliktakteurinnen und Konfliktakteure ihre Forderungen verringern. Diese Form wirkt instabil durch die verdeckten, sensiblen Kompromisselemente bei der Einigung. Hier besteht die Gefahr, dass der Konflikt erneut ausbricht.
• Anpassung: Die Forderungen werden meist in dieser Form durch die stärkste Konfliktpartei eingesetzt. Es kann auch zum Verlust einer Partei führen.
• Verdrängung: Hier besteht die Gefahr durch Verdrängung des Konfliktes, dass der Konflikt zwischen den Parteien auf eine zunehmende Form erneut
ausbricht.
5
• Delegation: Eine Einigungsform wird hier von der Delegation als Konfliktlösung zwischen den Konfliktakteurinnen und Konfliktakteuren gefordert. Hier droht die Ablehnung der Delegation beim nächsten Konfliktausbruch.
• Machteinsatz: Die Konfliktlösung kommt hier von der mächtigsten
Konfliktpartei. Es besteht Minderungsgefahr an Produktivität des Teams.
• Streit: Bei dieser negativen Form der Konfliktbewältigung, kommt die Gewalt zwischen den Konfliktparteien zum Ausbruch. Die negative Wirkung kann auch aufgrund von unterdrückten Rachegefühlen bei erneutem Konflikt den Weg zur Lösung zum Scheitern bringen
Die Konflikte ermöglichen in internationalen Teams die Gelegenheit auf Kreativität und neue Lösungsansätze. Damit wird die Teamperformanz gesteigert. Die Bedingungen hierfür sind das geeignete Krisenmanagement und die Umgangsmethoden mit den Konflikten, um die negative Wirkung des Konfliktes zu vermeiden.
Die Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle, um die Konflikte zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern zu verhindern. Dafür muss die Teamführung eine Balance im heterogenen Team finden, wo die Aufgaben und die Chancen gerecht zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern verteilt werden können. Dazu hat die Personalabteilung einen großen Anteil, durch Aufnahmeverfahren die geeigneten Verhaltensweisen von den verschiedenen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern zu selektieren, um konfliktlose Zusammenarbeit im Team zu reduzieren.
Die Geschäftsführung soll seine menschliche und professionelle Seite bekannt geben, für ein effizientes und effektives Konfliktmanagement und im Nachhinein die Leistung vom internationalen Team zu erhöhen.
2 7. Empirische Untersuchung
Um die empirische Untersuchung durchzuführen, wird eine qualitative Inhaltsanalyse von Expertinnen- und Experteninterviews vorgelegt. In diesem Kapitel wird die ausgewählte Forschungsmethode, das Forschungsdesign, die Erhebungsmethode und die Auswertungsmethode deskribiert, um im nächsten Kapitel die Nachvollziehbarkeit der Ergebnisdarstellung deutlich zu machen, sowie die Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen zu gewinnen.
7.1 Qualitative Forschungsmethode und Forschungsdesign
Im Rahmen dieser empirischen Untersuchung wurde die qualitative Datenanalyse gewählt. Die qualitative Erhebungsmethode erlaubt Offenheit und Flexibilität in Bezug auf die Interviewthemen. Diese explorative Methode dient der Entdeckung neuer relevanter Kenntnisse, sowie Ergänzung der Hypothesen (vgl. Hienerth°et°al.°2009, S.°116).
Ein orientierter Leitfaden für das Interview wurde als Erhebungsinstrument eingesetzt.
Die Befragten werden in das Gespräch eng am Untersuchungsthema gehalten, um die wichtigsten Forschungsschwerpunkte untersuchen zu können.
Der Leitfaden sowie die Forschungsfragen wurden mit Orientierung am relevanten Theoriewissenschaftsstand in der Literatur zum Untersuchungsthema gebildet. Es wurde ein halbstrukturiertes Interview geführt, um die Subjektivität in der qualitativen Befragung zu sichern.
Um die Gesprächspartnerin und den Gesprächspartner nicht zu begrenzen, wurden die Interviews absichtlich in normalen, täglichen Situationen durchgeführt und nicht in eine Standardsituation versetzt (vgl. Diekmann°2007, S.°531). Es wurde in Betracht gezogen, eine ungestörte Interviewsituation mit wenig Aufwand zu schaffen. Damit werden der Ehrlichkeitsgehalt und die Vollständigkeit der gewonnenen Aussagen während des Interviews gefördert (vgl. Hienerth°2009, S.°120).
Die Interviewpartnerin und der Interviewpartner wurden von verschiedenen Unternehmensbereichen absichtlich gewählt, um möglichst unterschiedliche Sichtweisen zum Kernthema zu gewinnen.
3 7.2 Inhaltsanalyse
Es wurde in dieser Arbeit die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring gewählt. Sie ermöglicht den strukturellen Prozess mit großem Datenmaterial zu behandeln (vgl.
Mayring°2010, S.°124). Das Material wurde ursprünglich als reiner Aufnahmegesprächston erhoben (vgl. Mayring°2010, S.°11) und wird in folgenden Phasen bearbeitet:
• Phase 1: Die transkribierten Tonaufnahmen werden als Inhaltsanalyse festgelegt (vgl. Mayring°2010, S.°52 f.).
• Phase 2: Es werden die Umstände und Situationen bezüglich des gewonnenen Inhaltsmaterials beschrieben (vgl. Mayring°2010, S.°53).
• Phase 3: Die Transkriptionsaspekte und Bearbeitungsmethoden werden in dieser Phase erläutert (vgl. Mayring°2010, S.°53).
• Phase 4: Hier werden die Richtungen von den Aussagen verdeutlicht (vgl.
Mayring°2010, S.°53).
• Phase 5: Ein systematischer Leitfaden der Inhaltsanalyse mit vorab festgelegten Regeln für Textanalyse (vgl. Mayring°2010, S.°57).
• Phase 6: Reduzierung, Erklärung und Strukturierung des Materials wurden als die drei Technikanalysen eingesetzt (vgl. Mayring°2010, S.°65).
• Phase 7: Die Kernaussagen der Interviewtexte wurden selektioniert. Sie beinhaltet eine deduktive Kategorisierung in Bezug auf die Kernthemen des Theorieteils (vgl. Mayring°2010, S.°66).
• Phase 8: Interpretation der Ergebnisse in Relation zum Theorieteil.
• Phase 9: Beantwortung der empirischen Forschungsfragen.
7.3 Erhebungsmethode und Auswertungsmethode
Im Zentrum des Interviews steht die/der Befragte als Expertin/Experte da. Daher darf die Interviewerin oder der Interviewer, während des Gesprächs die Fragen an die Expertin oder den Experten stellen und danach zuhören (vgl. Fiedler°2004, S.°33).
Dabei wird der Leitfaden als Themenorientierung im Gespräch in die korrekte Richtung ermöglicht (vgl. Flick°2004, S.°139 f.).
Der Interviewleitfaden wurde als Erhebungsmethode genutzt. Die Fragen wurden offen formuliert, um neue Aspekte in Relation zu den Konflikten und Synergien in
4 multikulturellen Teams intern oder extern zu entdecken. Zusätzlich wurde das Gespräch mit einer Tonaufnahme durchgeführt, um die Daten zu transkribieren.
Die wichtigen und ergänzungsbedürftigen Informationen wurden im Gespräch protokolliert. Damit wurde die Vollständigkeit des gesprochenen Materials überprüft, die Einflüsse und begleitendes Nachdenken festgehalten.
Es wurden auch während des Interviews Bemerkungen notiert. Die Unregelmäßigkeiten wurden im Transkript wie folgt vermerkt:
• Die Sprechpausen bis fünf Sekunden unter „…“.
• Unterbrechungen, Lachen, Husten und Räuspern in Klammern.
Die Befragten haben aus beruflichen Gründen Anonymität gewünscht. Es wurde vereinbart, die Identität der Interviewpartnerin und des Interviewpartners nur den Betreuern und der Prüfungskommission vorzulegen. Um die Anonymität zu gewährleisten, wurden die Namen im Transkript unter [anonym] zitiert. Die Abkürzung von Interviewerin und vom Interviewer „I“ und von der Interviewpartnerin und des Interviewpartner „IP“ wurden in der empirischen Analyse verwendet.
Die Dialektvokabeln wurden auf deutscher bzw. englischer Sprache transkribiert. Die Umgangsformulierung und falsche Grammatik wurden auch im Transkript nicht korrigiert (vgl. Mayring°2002, S.°91).
Das Datenmaterial wurde in drei Hauptkategorien und Unterkategorien gegliedert. Die Kategorien sind mit Theoriethemen und Forschungsfragen verbunden.
5 Abbildung 7: Auswertungskategorien
Quelle: eigene Darstellung
Die Fragen im Leitfaden wurden auch zum gleichen Themenbereich wie die Hauptkategorien in „Kultur in den internationalen Geschäftsverhandlungen“, „Konflikte und Synergie in multikulturellen Teams“ und „Einsatz von multikulturellen Teams in Geschäftsverhandlungen auf internationaler Ebene“ unterteilt. Diese Themenblöcke wurden vor der Fragestellung mit der Interviewpartnerin und dem Interviewpartner besprochen und erklärt.
Der Interviewleitfaden wurde wie folgt auf Deutsch und Englisch vorbereitet:
HK1
:
6
Leitfaden für Expertinnen- und Experteninterview: Konflikt- und Synergiepotenziale von multikulturellen Teams in internationalen
Geschäftsverhandlungen
Einstieg
Bedanken für die Gelegenheit für dieses Interview und für die aufgewendete Zeit (i.d.R.
60 Minuten).
Vorstellung der eigenen Person, des Untersuchungsziels und der Studienrichtung.
Erklärung des Verwendungszwecks vom Interview.
Autorisierung zur Aufzeichnung und Veröffentlichung (mit Unterschrift).
Vorstellung der Gesprächspartnerin und des Gesprächspartners mit Namen, Unternehmen und Erfahrung in Verbindung zum Themengebiet.
Einigung über die Gliederung des Gesprächs und Erwähnung, dass die relevanten Beispiele aus der Praxis gewünscht sind.
Kultur in den internationalen Geschäftsverhandlungen
1. Welche Rolle spielt die Kultur in internationalen Geschäftsverhandlungen?
2. Was sind die Unterschiede zwischen homogenen und heterogenen Teams als Verhandlungspartei bei internationalen Geschäftsverhandlungen?
3. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die interkulturellen Verhandlungen an Kulturspezifika scheitern (durch Sprachen, Missverständnisse, Rituale…)?
Warum?
Konflikte und Synergie in multikulturellen Teams
7 4. Welche Schritte sind notwendig, um implizites Wissen von Individuen mit
verschiedenen Kulturhintergründen zu externalisieren?
5. Welche Stärken ergeben sich aus der multikulturellen Zusammensetzung innerhalb des Teams?
6. Können Sie mir bitte die Bedingungen für Synergie in multikulturellen Teams erläutern?
7. Wie sehen Sie den Einfluss der verschiedenen Kulturen auf die Leistung im Team?
8. Welche Rolle spielt der Führungsstil in der Zusammenstellung von multikulturellen Teams?
9. Was verstehen Sie unter ,,Konflikt“?
10. Welche notwendigen Kompetenzen sind im Diversity-Management zu beachten, um die Konflikte in multikulturellen Teams zu minimieren bzw. die Eskalation zu vermeiden?
11. Was sind Ihrer Meinung nach die Gründe für Konflikte bei Teams
a. mit verschiedenen Kulturhintergründen? Können Sie diese Konflikte kategorisieren?
12. Wann ist ein Konflikt negativ?
13. Welche Schwächen ergeben sich aus der multikulturellen Zusammensetzung innerhalb des Teams?
Einsatz von multikulturellen Teams in Geschäftsverhandlungen auf internationale Ebene
8 14. Welche Faktoren haben entscheidende Rollen bei interkulturellen
Geschäftsverhandlungen?
15. Was sind die Vorteile von multikulturellen Teams in interkulturellen Geschäftsverhandlungen?
16. In welchen Bereichen würden Sie den Einsatz von multikulturellen Teams empfehlen?
17. Was sind die Nachteile von multikulturellen Teams in interkulturellen Geschäftsverhandlungen?
Schluss
Frage nach einem zusätzlichen Input
Fragen nach Interesse am Forschungsergebnis
Bedanken
Expert interview questionnaire: Conflict and synergy potential of multicultural teams in international business negotiations
Thank you for your time to answer questions for scientific research. My name is…. i work for … as ... and I study part time for Master of science in sales and marketing management. Before I introduce the purpose of this research I would like to give you this agreement contract.
The main goal is to answer the question which factors influence the probability of success in international business negotiations with multicultural teams
The factors are the main subject in this research. The cultural differences are not defined for specific countries. These differences are just considered in this study like big (as west and the rest of the word, Europe and Asia, north and south of Europe…) Can you please introduce yourself, and talk about your experiences?
9 Before I start with questions, I would like to explain how the questions are devised 1st part of the questionnaire> the questions here are about the culture as element in international negotiation
2nd part> the questions in this part are more about conflict and synergy in multicultural teams
Last part> the questions are more about the dynamic in the multicultural teams during the negociation
Culture in international negotiations
1. What role does culture play in international business negotiations?
2. What is the difference between homogeneous and heterogeneous teams as negotiating parties in international negotiations?
3. How high is the probability that intercultural negotiations fail because of cultural specificities (such as language, misunderstandings, rituals…)? Why?
Conflicts and synergy in multicultural teams
4. What are the necessary steps in order to externalize the implicit knowledge of individuals with different cultural backgrounds?
5. What strengths can result from the multicultural composition of the teams?
6. Could you please explain the conditions needed in order to achieve synergy in multicultural teams?
7. How do you perceive the influence of different cultures on the performance of the team?
8. What role does leadership play in the formation of multicultural teams?
9. What do you understand under the term “conflict”?
10 10. What necessary competences are required in diversity management to
minimize in multicultural teams or to avoid escalations?
11. What are in your opinion the sources of conflicts for teams with different cultural backgrounds? Could you categorize these conflicts?
12. When is a conflict considered negative?
13. Which weaknesses can result from the multicultural composition of teams?
The use of multicultural teams for negotiations on the international level 14. Which factors have a decisive role on international negotiations?
15. What are the advantages in using multicultural teams for international negotiations?
16. In what areas would you recommend the use of multicultural teams?
17. What are the disadvantages in using multicultural teams for international negotiations?
Closing
Do you maybe have any complementary Input concerning this subject?
Thanks for your time.
Es wurde beachtet, dass die Interviewpartnerin und der Interviewpartner keine Antwortmethode vorgeschrieben bekommt. In diesem Sinne wird die Reihenfolge im Leitfaden nicht immer befolgt. Die Antwort kann auch zum Teil andere Fragen beinhalten.
11 7.4 Auswahl der Expertinnen und Experten sowie Kontaktaufnahme
Die Expertinnen und Experten sind ausschließlich auf der Führungsebene einzustufen.
Die Expertinnen und Experten sind ausschließlich auf der Führungsebene einzustufen.