7. Empirische Untersuchung
7.3 Erhebungsmethode und Auswertungsmethode
Im Zentrum des Interviews steht die/der Befragte als Expertin/Experte da. Daher darf die Interviewerin oder der Interviewer, während des Gesprächs die Fragen an die Expertin oder den Experten stellen und danach zuhören (vgl. Fiedler°2004, S.°33).
Dabei wird der Leitfaden als Themenorientierung im Gespräch in die korrekte Richtung ermöglicht (vgl. Flick°2004, S.°139 f.).
Der Interviewleitfaden wurde als Erhebungsmethode genutzt. Die Fragen wurden offen formuliert, um neue Aspekte in Relation zu den Konflikten und Synergien in
4 multikulturellen Teams intern oder extern zu entdecken. Zusätzlich wurde das Gespräch mit einer Tonaufnahme durchgeführt, um die Daten zu transkribieren.
Die wichtigen und ergänzungsbedürftigen Informationen wurden im Gespräch protokolliert. Damit wurde die Vollständigkeit des gesprochenen Materials überprüft, die Einflüsse und begleitendes Nachdenken festgehalten.
Es wurden auch während des Interviews Bemerkungen notiert. Die Unregelmäßigkeiten wurden im Transkript wie folgt vermerkt:
• Die Sprechpausen bis fünf Sekunden unter „…“.
• Unterbrechungen, Lachen, Husten und Räuspern in Klammern.
Die Befragten haben aus beruflichen Gründen Anonymität gewünscht. Es wurde vereinbart, die Identität der Interviewpartnerin und des Interviewpartners nur den Betreuern und der Prüfungskommission vorzulegen. Um die Anonymität zu gewährleisten, wurden die Namen im Transkript unter [anonym] zitiert. Die Abkürzung von Interviewerin und vom Interviewer „I“ und von der Interviewpartnerin und des Interviewpartner „IP“ wurden in der empirischen Analyse verwendet.
Die Dialektvokabeln wurden auf deutscher bzw. englischer Sprache transkribiert. Die Umgangsformulierung und falsche Grammatik wurden auch im Transkript nicht korrigiert (vgl. Mayring°2002, S.°91).
Das Datenmaterial wurde in drei Hauptkategorien und Unterkategorien gegliedert. Die Kategorien sind mit Theoriethemen und Forschungsfragen verbunden.
5 Abbildung 7: Auswertungskategorien
Quelle: eigene Darstellung
Die Fragen im Leitfaden wurden auch zum gleichen Themenbereich wie die Hauptkategorien in „Kultur in den internationalen Geschäftsverhandlungen“, „Konflikte und Synergie in multikulturellen Teams“ und „Einsatz von multikulturellen Teams in Geschäftsverhandlungen auf internationaler Ebene“ unterteilt. Diese Themenblöcke wurden vor der Fragestellung mit der Interviewpartnerin und dem Interviewpartner besprochen und erklärt.
Der Interviewleitfaden wurde wie folgt auf Deutsch und Englisch vorbereitet:
HK1
:
6
Leitfaden für Expertinnen- und Experteninterview: Konflikt- und Synergiepotenziale von multikulturellen Teams in internationalen
Geschäftsverhandlungen
Einstieg
Bedanken für die Gelegenheit für dieses Interview und für die aufgewendete Zeit (i.d.R.
60 Minuten).
Vorstellung der eigenen Person, des Untersuchungsziels und der Studienrichtung.
Erklärung des Verwendungszwecks vom Interview.
Autorisierung zur Aufzeichnung und Veröffentlichung (mit Unterschrift).
Vorstellung der Gesprächspartnerin und des Gesprächspartners mit Namen, Unternehmen und Erfahrung in Verbindung zum Themengebiet.
Einigung über die Gliederung des Gesprächs und Erwähnung, dass die relevanten Beispiele aus der Praxis gewünscht sind.
Kultur in den internationalen Geschäftsverhandlungen
1. Welche Rolle spielt die Kultur in internationalen Geschäftsverhandlungen?
2. Was sind die Unterschiede zwischen homogenen und heterogenen Teams als Verhandlungspartei bei internationalen Geschäftsverhandlungen?
3. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass die interkulturellen Verhandlungen an Kulturspezifika scheitern (durch Sprachen, Missverständnisse, Rituale…)?
Warum?
Konflikte und Synergie in multikulturellen Teams
7 4. Welche Schritte sind notwendig, um implizites Wissen von Individuen mit
verschiedenen Kulturhintergründen zu externalisieren?
5. Welche Stärken ergeben sich aus der multikulturellen Zusammensetzung innerhalb des Teams?
6. Können Sie mir bitte die Bedingungen für Synergie in multikulturellen Teams erläutern?
7. Wie sehen Sie den Einfluss der verschiedenen Kulturen auf die Leistung im Team?
8. Welche Rolle spielt der Führungsstil in der Zusammenstellung von multikulturellen Teams?
9. Was verstehen Sie unter ,,Konflikt“?
10. Welche notwendigen Kompetenzen sind im Diversity-Management zu beachten, um die Konflikte in multikulturellen Teams zu minimieren bzw. die Eskalation zu vermeiden?
11. Was sind Ihrer Meinung nach die Gründe für Konflikte bei Teams
a. mit verschiedenen Kulturhintergründen? Können Sie diese Konflikte kategorisieren?
12. Wann ist ein Konflikt negativ?
13. Welche Schwächen ergeben sich aus der multikulturellen Zusammensetzung innerhalb des Teams?
Einsatz von multikulturellen Teams in Geschäftsverhandlungen auf internationale Ebene
8 14. Welche Faktoren haben entscheidende Rollen bei interkulturellen
Geschäftsverhandlungen?
15. Was sind die Vorteile von multikulturellen Teams in interkulturellen Geschäftsverhandlungen?
16. In welchen Bereichen würden Sie den Einsatz von multikulturellen Teams empfehlen?
17. Was sind die Nachteile von multikulturellen Teams in interkulturellen Geschäftsverhandlungen?
Schluss
Frage nach einem zusätzlichen Input
Fragen nach Interesse am Forschungsergebnis
Bedanken
Expert interview questionnaire: Conflict and synergy potential of multicultural teams in international business negotiations
Thank you for your time to answer questions for scientific research. My name is…. i work for … as ... and I study part time for Master of science in sales and marketing management. Before I introduce the purpose of this research I would like to give you this agreement contract.
The main goal is to answer the question which factors influence the probability of success in international business negotiations with multicultural teams
The factors are the main subject in this research. The cultural differences are not defined for specific countries. These differences are just considered in this study like big (as west and the rest of the word, Europe and Asia, north and south of Europe…) Can you please introduce yourself, and talk about your experiences?
9 Before I start with questions, I would like to explain how the questions are devised 1st part of the questionnaire> the questions here are about the culture as element in international negotiation
2nd part> the questions in this part are more about conflict and synergy in multicultural teams
Last part> the questions are more about the dynamic in the multicultural teams during the negociation
Culture in international negotiations
1. What role does culture play in international business negotiations?
2. What is the difference between homogeneous and heterogeneous teams as negotiating parties in international negotiations?
3. How high is the probability that intercultural negotiations fail because of cultural specificities (such as language, misunderstandings, rituals…)? Why?
Conflicts and synergy in multicultural teams
4. What are the necessary steps in order to externalize the implicit knowledge of individuals with different cultural backgrounds?
5. What strengths can result from the multicultural composition of the teams?
6. Could you please explain the conditions needed in order to achieve synergy in multicultural teams?
7. How do you perceive the influence of different cultures on the performance of the team?
8. What role does leadership play in the formation of multicultural teams?
9. What do you understand under the term “conflict”?
10 10. What necessary competences are required in diversity management to
minimize in multicultural teams or to avoid escalations?
11. What are in your opinion the sources of conflicts for teams with different cultural backgrounds? Could you categorize these conflicts?
12. When is a conflict considered negative?
13. Which weaknesses can result from the multicultural composition of teams?
The use of multicultural teams for negotiations on the international level 14. Which factors have a decisive role on international negotiations?
15. What are the advantages in using multicultural teams for international negotiations?
16. In what areas would you recommend the use of multicultural teams?
17. What are the disadvantages in using multicultural teams for international negotiations?
Closing
Do you maybe have any complementary Input concerning this subject?
Thanks for your time.
Es wurde beachtet, dass die Interviewpartnerin und der Interviewpartner keine Antwortmethode vorgeschrieben bekommt. In diesem Sinne wird die Reihenfolge im Leitfaden nicht immer befolgt. Die Antwort kann auch zum Teil andere Fragen beinhalten.
11 7.4 Auswahl der Expertinnen und Experten sowie Kontaktaufnahme
Die Expertinnen und Experten sind ausschließlich auf der Führungsebene einzustufen.
Sie haben Großteils in den folgenden Themen mindestens zehn Jahre Erfahrungen gesammelt:
• Interkulturelle Kompetenz
• Soziale Kompetenz
• Geschäftsführung
• Personalführung
• Training
• Diversity-Management
Es wurde versucht, Unternehmen branchenmäßig mit unterschiedlichen Perspektiven und verschiedenem Status miteinzubeziehen. Der Grund dafür ist das implizite Wissen über Multikulturalität im Team so breit wie möglich hereinzuholen. Die Hauptbranchen der gewählten Unternehmen sind:
• Internationaler Verkehrstransport
• Globale Hilfsorganisation (Non-Profit)
• Unternehmensberatung
• Elektronik
• Bildung
• Marktforschung
Die Kontaktaufnahme mit der Interviewpartnerin und dem Interviewpartner wurde erst durchgeführt nachdem man sich selbst sich mit den untersuchten Themengebieten vertraut gemacht hat, aufgenommen. Damit kann der erste Eindruck positiv rüberkommen und das alltägliche Kommunikationsniveau mit möglichst vielen Informationsinhalten geschaffen werden.
Der Kontakt wurde mit der Gesprächspartnerin und dem Gesprächspartner per E-Mail aufgenommen, welche eine Kurzfassung des Forschungsgegenstandes beinhaltete.
Die Vereinbarung auf einen Termin wurde in elektronischer, telefonischer oder persönlicher Form, je nach Gelegenheit, eingesetzt.
Die Interviewpartnerin und der Interviewpartner hatten die Wahl, den Interviewort festzulegen. Die Interviews fanden jedoch in Firmensitzen statt. Die Gespräche
12 wurden, bis auf eines, in deutscher Sprache durchgeführt. Dieses wurde auf Englisch gemacht.
Es wurde auch ein Testinterview durchgeführt. Die Ergebnisse wurden aufgrund der Relevanz im Forschungsmaterial mitgezählt.
Die genaue Expertinnen- und Expertenbeschreibung und deren Unternehmen sind in folgender Tabelle zusammengefasst.
13 Tabelle 5: Überblick von Expertise an Gesprächspartnern
Quelle: Eigene Darstellung IP Funktion
Erfahr-ung
Funktions- bereich
Unternehmensbereich Internationalisierungsgrad von Tätigkeiten
IP1 Qualitätsmanager 10 Verkauf und Marketing Qualitätsmanagement Kommunikation und Koordination
Elektronik Österreich
Europäische Union Korea
IP2 Abteilungsleiter 20 Personalführung Kundenbeziehung
IP4 Abteilungsleiter 18 Personalführung Unternehmensberatung IP5 Geschäftsführer 10 Personalführung
Geschäftsführung
IP6 Projektleiter 11 Projektleitung Teamleitung
IP7 Projektleiter 10 Projektleitung Teamleitung
IP8 Produktmanager 22 Kundenbeziehung Vertrieb
2 8. Ergebnisdarstellung
Diese empirische Untersuchung wurde auf Basis der Theoriefassung thematisch durchgeführt. Die Fragen wurden mit dem Forschungstand in der Literatur kritisch dargestellt. Hiermit wird versucht, aus Sicht dieser Ergebnisanalyse einerseits die Streitpunkte zwischen Forscherin und Forscher sowie Wissenschaftlerin und Wissenschaftler mit zusätzlichen Faktoren zu erklären, andererseits die Meinung der Experten einer Liaison in den theoretischen Elementen zu erläutern.
Die Ergebnisanalyse soll die Antwort auf die empirischen Subforschungsfragen ermöglichen. Damit wird das Kapitel für die empirische Untersuchung abgeschlossen.
8.1 Bedeutung von Multikulturalität für internationale Geschäftsverhandlungen
„Die Kultur ist im normalen Leben als auch im Geschäftsleben wichtig. Wenn das Unternehmen international tätig ist sollen die Kenntnisse und die Akzeptanz andere kultureller Aspekte ernstgenommen werden, um überhaupt einen Zugang zu Geschäften zu entwickeln. Die Erzeugung von der eigenen Anpassungsfähigkeit der Parteien kann das Geschäft positiv beeinflussen“ (IP2°2017, S.°2).
„Culture […] is one oft he major factor when it comes to understanding certain principals around what people want, what peaople need and also from the giving side to understand how you can […] achieve your own goals without having any negative impact“ (IP7°2017, S.°1)
Die Interviewpartnerinnen und Interviewpartner (IP1, IP2, IP3, IP5, IP6, IP7, IP9, IP10), haben bestätigt, dass der Einfluss auf kulturelle Aspekte eine Schlüsselrolle in internationalen Geschäftsverhandlungen spielt. Die Kenntnisse und die Akzeptanz der unterschiedlichen kulturellen Aspekte, führen zu einer vorteilhaften Anpassungsfähigkeit in internationalen Geschäftsverhandlungen. Dabei kann die Wirkung, mit der Erkenntnis von der Verhandlungspartei erzeugt werden (vgl.
IP2°2017, S.°2)
Es gibt Länder, in denen kein Geschäft abgeschlossen wird, ohne dass sich eine persönliche langfristige Beziehung mit der Geschäftspartnerin und dem Geschäftspartner entwickelt (vgl. IP7°2017, S.°3). In diesem Sinn, ist die
3 Wahrscheinlichkeit hoch, dass das Geschäft aus kulturellen Gründen scheitern kann (vgl. IP10°2017, S.°2).
IP9 (vgl.°2017, S.°1) sieht die Kulturanpassung in der Verhandlung als Empathie in der Verhandlungsstrategie. Damit spielt die Kultur in der internationalen Geschäftsverhandlung eine Rolle. Dazu, ist es wichtig eine gemeinsame Sprache in den Geschäftsverhandlungen zu finden (vgl. IP1°2017, S.°3).
Der IP8 (vgl.°2017, S.°1 f.) hingegen beschreibt seine Meinung zum Thema Kultur in internationalen Geschäftsverhandlungen als radikal und einseitig. Er ist der Ansicht, dass die Kultur keine Rolle in internationalen Verhandlungen spielt. Daher steht für ihn eine professionelle, strategische, betriebswirtschaftliche Vorbereitung als einziger Hauptfaktor für positive Ergebnisse in internationalen Geschäftsverhandlungen.
Für IP4 (vgl.°2017, S.°3), ist die Kultur ein wichtiges Element in Verhandlungen, solange keine finanziellen Ziele darin vorhanden sind. Daher hat der kulturelle Einfluss in wirtschaftlichen Verhandlungen eine geringe Bedeutung. Noch dazu ist den kulturellen Unterschieden heutzutage nicht mehr allzu groß Bedeutung zuzumessen (vgl. IP4°2017, S.°5).
In den Erzählungen von Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern lassen sich grundsätzlich Einflüsse von kulturellen Eigenschaften in internationalen Geschäftsverhandlungen bestätigen. Es wird laut IP4 vermutet, dass aus wirtschaftlichen Gründen diese Wirkung nicht mehr existiert oder es diese laut IP8 generell gar nicht mehr gibt.
8.2 Rolle von Führung und Führungsstil bei internationalen Teams
Die Führungskräfte bei multikulturellen Teams sollen das individuelle Interesse der Teammitgliederinnen und Teammitglieder sowie das Unternehmensziel mit dem eigenen Ziel verbinden können. Eine Sanktionsmöglichkeit kann ein erfolgreiches Ergebnis und die Teamproduktivität unterstützen (vgl. IP4°2017, S.°9).
Die Teamleitung muss eine Balance im heterogenen Team finden (vgl. IP2°2017, S.°7;
vgl. IP1°2017, S.°5). Eine Gruppierung auf Basis der Diversitätselemente soll nicht erlaubt werden. Mit der Offenheit im Team können diese Problemelemente behandelt werden und im Nachhinein positive Ergebnisse erzielen (vgl. IP2°2017, S.°7).
4 Die Führungskraft soll in einem ausbalancierten, multikulturellen Team die Aufgaben gerecht verteilen. Auch bei Unternehmenszielkonkretisierung soll jedes Teammitglied die gleiche Chance bekommen (vgl. IP2 2017, S. 7). Hier spielt die Erfahrung und die Offenheit in der multikulturellen Teamführung (vgl. IP3°2017, S.°5; vgl. IP5°2017, S.°2;
vgl. IP5°2017, S.°2), sowie die Wahrnehmung und der Respekt gegenüber anderen Kulturen, eine Schlüsselrolle (vgl. IP° 2017, S.°4).
Die Geschäftsführung soll seine menschliche und professionelle Seite bekannt geben, um ein gewisses Ziel mit dem Team zu erreichen. (vgl. IP2°2017, S.°11; vgl. IP6°2017, S.°7; vgl. IP10°2017, S.°7). Die Teamführung muss gegenüber den Teammitgliederinnen und -mitgliedern offen, fair und direkt sein. Das Zuhören von Individuen kostet so viel Zeit. (vgl. IP2°2017, S.°11; vgl. IP10°2017, S.°7). Dabei wird mit der Erfahrung weniger Aufwand gefordert (vgl. IP3°2017, S.°5; vgl. IP3°2017, S.°3;
vgl. IP6°2017, S.°6).
IP3 und IP6 (vgl.°2017, S.°10; vgl.°2017, S.°7) sehen die strategischen Fähigkeiten, Teambildungen, den Mut und die Wertschätzung als notwendige Kompetenzen im Management von internationalen Teams. Dazu fügt IP7 die selbstkritischen Gedanken in der Teamführung beim Führungsmanagement hinzu (vgl. IP7°2017, S.°6).
Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheit soll bei Kündigung beachtet werden, um einen guten Ruf in den sozialen Medien zu liefern (vgl. IP2 2017, S. 8).
Die Geschäftsführung soll bei wiederholten Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergesprächen, eine dritte subjektive Meinung einholen, um sichere Entscheidungen zu treffen (vgl. IP2°2017, S.°13). IP2 (vgl.°2017, S.°12) ist der Meinung, dass die Subjektivität den demokratischen Führungsstil bei multikulturellen Teams begleiten soll.
IP9 sieht einen partizipativen, demokratischen Führungsstil adäquat für eine multikulturelle Teamführung (vgl. IP9°2017, S.°3).
IP1 und IP5 (vgl.°2017, S. °5; vgl.°2017, S.°4) sind der Ansicht, dass ein Laissez-Faire-Management-Stil mehr für eine multikulturelle Teamführung als autoritäre Führung geeignet ist.
5 IP4 (vgl.°2007 S.°10) sieht einen Coaching-orientierten Führungsstil mit laufendem Lenkungsprozess als geeignete Führungsmethode für Unternehmen mit internationalen Teams.
IP8 (vgl.°2017, S.°6-8) sieht, dass im Management und auf der Führungsebene, in internationalen Unternehmen, die kulturellen Aspekte keine Rolle mehr spielen. Er ist der Ansicht, dass situativer Führungsstil für globale Unternehmenstätigkeiten geeigneter ist wo die sachlichen Ziele im Vordergrund klar stehen müssen.
8.3 Synergie in multikulturellen Teams und förderliche Bedingungen
Synergie bei multikulturellen Teams ist als ein sensibles und empfindliches Thema zu betrachten. Es muss die Gleichwertigkeit in Gefühlen und Harmonie im Team gehalten werden (vgl. IP2°2017, S.°9; vgl. IP10°2017, S.°5). Daher ist das regelmäßige Zuhören ein wichtiges Element in der Führung, um die Verschiedenheiten und Bedürfnisse der anderen Kulturen zu verstehen, um schließlich die Synergie im Team zu entwickeln (vgl. IP1°2017, S.°7; vgl. IP2 S.°6).
Die Personalabteilung hat einen großen Anteil für die Verantwortung von Synergieerzeugung im Team (vgl. IP7°2017, S.°4; vgl. IP4°2017, S.°11). Die individuellen Lebenserfahrungen und Verhaltensweisen sind wichtige Komponenten für die Teamsynergie (vgl. IP4°2017, S.°7). IP5 (vgl. 2017, S.°2) deutet, dass mit der Lernfähigkeit, Eingewöhnungsphase, Erfahrung und der gewissen ursprünglichen Offenheit das explizite Wissen der Teammitgliederinnen und Teammitglieder externalisiert werden kann.
Wenn die Bereitschaft im Team besteht, unter einer Führungskraft, die diese Unterschiede in kulturellen Hintergründen wertschätzt, offen Meinungen auszutauschen, wird die Synergie im Team generiert (vgl. IP4°2017, S.°12). Hier ist auch die Empathie und Arbeitsatmosphäre als förderlich zu beachten (vgl. IP10°2017, S.°3).
Die Vorbereitungsphase beinhaltet Schulungen und langfristige Evaluierungen. Die Evaluierung soll nicht beschränkt auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegeben werden, sondern das ganze Unternehmen und Team beinhalten, um langfristige Erfolgsergebnisse zu generieren (vgl. IP7°2017, S.°4°f.). Die Sprachen bei
6 multikulturellen Teams können zu Missverständnissen innerhalb des Teams führen und daher Synergie im Team verhindern (vgl. IP5°2017, S.°3).
Um die multikulturelle Teamsynergie zu erhalten, sollen die Problemthemen gründlich untersucht und mit Teammitgliederinnen und Teammitgliedern gelöst (vgl. IP2°2017, S.°10), sowie die positiven Einstellungen beibehalten und die Vorurteile abgebaut werden (vgl. IP3°2017, S.°8). Hier kann mit Lob und finanzieller Belohnung die Motivation im Team gefördert werden (vgl. IP3°2017, S°11).
Wenn sich das Team mit Redefreiheit und der Erlaubnis von Fehlern harmonisiert, können durch Brainstorming der verschiedenen Persönlichkeiten und Expertise umfangreiche Ideen entstehen. Dafür soll das Management eine Struktur mit einer gewissen Offenheit erstellen, um die Produktivität des Teams zu erhöhen (vgl.
IP5°2017, S.°5°f.; vgl. IP4°2017, S.°12). In diesem Sinne bestätigt IP5 (vgl. 2017, S.°2) den positiven Heterogenitätseffekt der Dynamik des Teams, sowie Endergebnisse in den unterschiedlichen Problemlösungsansätzen.
IP2 (vgl. 2017, S.°7) betont, dass die vertikale Unternehmenshierarchie, die Erfolgswahrscheinlichkeit in multikulturellen Teams verringert. IP6 und IP7 (vgl. 2017, S.°5; vgl. 2017, S.°4) sind der Ansicht, dass die klare Zieldefinition und Rollenverteilung nach der Qualifikation, Sprache und kulturellem Aspekt, als Bedingungen für Synergie bei multikulturellen Teams, zu erzeugen sind.
IP8 sieht nur minimale kulturelle Einflüsse auf die Synergie im Team. Er ist der Ansicht, dass die gute Vorbereitung mit der Fachexpertise, der verhandlungstechnischen Ausbildung und der Harmonie zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern die einzigen relevanten Komponenten sind, um die Synergie im Team zu entwickeln (vgl. IP8 2017, S. 4 f.).
8.4 Konflikte durch Multikulturalität in Unternehmen und förderliche Bedingungen
Konflikte sind alle Auseinandersetzungen, die auf Basis unterschiedlicher Interessen, Bedürfnisse (vgl. IP2 2017, S. 13) oder Herangehensweisen entstehen (vgl. IP1 2017, S. 7; vgl. IP10 2017, S. 5). Generell sind die Konflikte negativ zu beurteilen, wenn diese nicht gelöst werden können (vgl. IP7 2017, S. 7; vgl. IP10 2017, S. 6). IP4 (vgl. 2017, S.12 f.) sieht, dass die Konflikte immer negativ sind, daher verhindert die Prävention die Entstehung des Konfliktes.
7 Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle in Konfliktsituationen und treten dabei als Mediatorin und Mediator auf, um den Konflikt zu lösen (vgl. IP5°2017, S.°4;
vgl. IP7°2017, S.°7). Die Konfliktbehandlung hat eine Priorität und fördert die positive Weiterentwicklung in multikulturellen Teams (vgl. IP2 2017, S. 15).
Die Teamführung muss eine hohe soziale Kompetenz haben, um die Menschen mit verschiedenen Kulturhintergründen zu interpretieren (vgl. IP2°2017, S.°7; vgl.
IP3°2017, S.°7; vgl. IP9°2017, S.°5). IP5 (vgl. 2017, S.°5) sieht die externen interkulturellen Trainings für die Führungskraft, bei Bedarf in multikulturellen Unternehmen als notwendig, um Konflikte zu lösen.
Das Konfliktgespräch soll auf einer sachlichen Ebene gehalten werden, wobei hier die klare Kommunikation eine Schlüsselrolle spielt, um die Konflikte gering zu halten (vgl.
IP6°2017, S.°7). Die Teamführung soll die Vertrauensperson in Konfliktsituationen sein und die Betroffenen auf die sachliche Ebene zurückholen (vgl. IP2°2017, S. 15). IP2 und IP4 empfehlen der Teamleitung, bei Bedarf eine dritte subjektive Meinung einzuholen, um die richtige Entscheidung zu treffen (vgl. IP2°2017, S.°13; vgl.
IP4°2017, S.°8).
Die starken großen, kulturellen Unterschiede im Team können die Gründe für Konflikte sein (vgl. IP5°2017, S.°6) und lösen die persönlichen Konflikte oder Eskalationen aus (vgl. IP6°2017, S.°8; vgl. IP7°2017, S.°7). IP1 (vgl. 2017, S.°8) ist der Meinung, dass wenn keine der beiden Konfliktparteien eine Win-Situation erlaubt, kann der Konflikt in die Eskalationsstufe aufsteigen. IP6 sieht, dass die Eskalation auch aus versteckten Konflikten oder falschen Interpretationen entstehen kann (vgl. IP6°2017, S.°7-9).
IP10 ist der Meinung, dass das berufliche und private Leben bei multikultureller Zusammenarbeit vermischt wird und ohne Grenzsetzung zu Konflikten führen kann (vgl. IP10°2017, S.°7).
Die persönlichen Konflikte müssen so früh wie möglich behandelt werden. Die Verschiebung oder Ignoranz solcher Konflikte führt zur Eskalation, daher kann mit schnellerer Entdeckungsfähigkeit des Konfliktes die negativen Wirkungen beziehungsweise Eskalationen vermieden werden (vgl. IP2°2017, S. 14; vgl.
IP3°2017, S.°12°f.; vgl. IP7°2017, S.°6°f.; vgl. IP4°2017, S.°13).
Generell minimiert der Respekt und die Berücksichtigung, der verschiedenen Kulturen zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern, die Konflikte (vgl. IP9°2017,
8 S.°4). Auch das Wohlfühlen innerhalb des Teams und die gute Atmosphäre in der Arbeit, können die negativen Konflikte verhindern (vgl. IP3°2017, S.°10; vgl. IP8°2017, S.°8).
IP8 (vgl. 2017, S.°7) ist der Ansicht, dass Konflikte entstehen, wenn das Team nicht ausreichend vorbereitet ist. Um die Konflikte zu verhindern müssen keine großen
IP8 (vgl. 2017, S.°7) ist der Ansicht, dass Konflikte entstehen, wenn das Team nicht ausreichend vorbereitet ist. Um die Konflikte zu verhindern müssen keine großen