Bedeutung von Multikulturalität für internationale Geschäftsverhandlungen

„Die Kultur ist im normalen Leben als auch im Geschäftsleben wichtig. Wenn das Unternehmen international tätig ist sollen die Kenntnisse und die Akzeptanz andere kultureller Aspekte ernstgenommen werden, um überhaupt einen Zugang zu Geschäften zu entwickeln. Die Erzeugung von der eigenen Anpassungsfähigkeit der Parteien kann das Geschäft positiv beeinflussen“ (IP2°2017, S.°2).

„Culture […] is one oft he major factor when it comes to understanding certain principals around what people want, what peaople need and also from the giving side to understand how you can […] achieve your own goals without having any negative impact“ (IP7°2017, S.°1)

Die Interviewpartnerinnen und Interviewpartner (IP1, IP2, IP3, IP5, IP6, IP7, IP9, IP10), haben bestätigt, dass der Einfluss auf kulturelle Aspekte eine Schlüsselrolle in internationalen Geschäftsverhandlungen spielt. Die Kenntnisse und die Akzeptanz der unterschiedlichen kulturellen Aspekte, führen zu einer vorteilhaften Anpassungsfähigkeit in internationalen Geschäftsverhandlungen. Dabei kann die Wirkung, mit der Erkenntnis von der Verhandlungspartei erzeugt werden (vgl.

IP2°2017, S.°2)

Es gibt Länder, in denen kein Geschäft abgeschlossen wird, ohne dass sich eine persönliche langfristige Beziehung mit der Geschäftspartnerin und dem Geschäftspartner entwickelt (vgl. IP7°2017, S.°3). In diesem Sinn, ist die

3 Wahrscheinlichkeit hoch, dass das Geschäft aus kulturellen Gründen scheitern kann (vgl. IP10°2017, S.°2).

IP9 (vgl.°2017, S.°1) sieht die Kulturanpassung in der Verhandlung als Empathie in der Verhandlungsstrategie. Damit spielt die Kultur in der internationalen Geschäftsverhandlung eine Rolle. Dazu, ist es wichtig eine gemeinsame Sprache in den Geschäftsverhandlungen zu finden (vgl. IP1°2017, S.°3).

Der IP8 (vgl.°2017, S.°1 f.) hingegen beschreibt seine Meinung zum Thema Kultur in internationalen Geschäftsverhandlungen als radikal und einseitig. Er ist der Ansicht, dass die Kultur keine Rolle in internationalen Verhandlungen spielt. Daher steht für ihn eine professionelle, strategische, betriebswirtschaftliche Vorbereitung als einziger Hauptfaktor für positive Ergebnisse in internationalen Geschäftsverhandlungen.

Für IP4 (vgl.°2017, S.°3), ist die Kultur ein wichtiges Element in Verhandlungen, solange keine finanziellen Ziele darin vorhanden sind. Daher hat der kulturelle Einfluss in wirtschaftlichen Verhandlungen eine geringe Bedeutung. Noch dazu ist den kulturellen Unterschieden heutzutage nicht mehr allzu groß Bedeutung zuzumessen (vgl. IP4°2017, S.°5).

In den Erzählungen von Interviewpartnerinnen und Interviewpartnern lassen sich grundsätzlich Einflüsse von kulturellen Eigenschaften in internationalen Geschäftsverhandlungen bestätigen. Es wird laut IP4 vermutet, dass aus wirtschaftlichen Gründen diese Wirkung nicht mehr existiert oder es diese laut IP8 generell gar nicht mehr gibt.

8.2 Rolle von Führung und Führungsstil bei internationalen Teams

Die Führungskräfte bei multikulturellen Teams sollen das individuelle Interesse der Teammitgliederinnen und Teammitglieder sowie das Unternehmensziel mit dem eigenen Ziel verbinden können. Eine Sanktionsmöglichkeit kann ein erfolgreiches Ergebnis und die Teamproduktivität unterstützen (vgl. IP4°2017, S.°9).

Die Teamleitung muss eine Balance im heterogenen Team finden (vgl. IP2°2017, S.°7;

vgl. IP1°2017, S.°5). Eine Gruppierung auf Basis der Diversitätselemente soll nicht erlaubt werden. Mit der Offenheit im Team können diese Problemelemente behandelt werden und im Nachhinein positive Ergebnisse erzielen (vgl. IP2°2017, S.°7).

4 Die Führungskraft soll in einem ausbalancierten, multikulturellen Team die Aufgaben gerecht verteilen. Auch bei Unternehmenszielkonkretisierung soll jedes Teammitglied die gleiche Chance bekommen (vgl. IP2 2017, S. 7). Hier spielt die Erfahrung und die Offenheit in der multikulturellen Teamführung (vgl. IP3°2017, S.°5; vgl. IP5°2017, S.°2;

vgl. IP5°2017, S.°2), sowie die Wahrnehmung und der Respekt gegenüber anderen Kulturen, eine Schlüsselrolle (vgl. IP° 2017, S.°4).

Die Geschäftsführung soll seine menschliche und professionelle Seite bekannt geben, um ein gewisses Ziel mit dem Team zu erreichen. (vgl. IP2°2017, S.°11; vgl. IP6°2017, S.°7; vgl. IP10°2017, S.°7). Die Teamführung muss gegenüber den Teammitgliederinnen und -mitgliedern offen, fair und direkt sein. Das Zuhören von Individuen kostet so viel Zeit. (vgl. IP2°2017, S.°11; vgl. IP10°2017, S.°7). Dabei wird mit der Erfahrung weniger Aufwand gefordert (vgl. IP3°2017, S.°5; vgl. IP3°2017, S.°3;

vgl. IP6°2017, S.°6).

IP3 und IP6 (vgl.°2017, S.°10; vgl.°2017, S.°7) sehen die strategischen Fähigkeiten, Teambildungen, den Mut und die Wertschätzung als notwendige Kompetenzen im Management von internationalen Teams. Dazu fügt IP7 die selbstkritischen Gedanken in der Teamführung beim Führungsmanagement hinzu (vgl. IP7°2017, S.°6).

Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheit soll bei Kündigung beachtet werden, um einen guten Ruf in den sozialen Medien zu liefern (vgl. IP2 2017, S. 8).

Die Geschäftsführung soll bei wiederholten Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergesprächen, eine dritte subjektive Meinung einholen, um sichere Entscheidungen zu treffen (vgl. IP2°2017, S.°13). IP2 (vgl.°2017, S.°12) ist der Meinung, dass die Subjektivität den demokratischen Führungsstil bei multikulturellen Teams begleiten soll.

IP9 sieht einen partizipativen, demokratischen Führungsstil adäquat für eine multikulturelle Teamführung (vgl. IP9°2017, S.°3).

IP1 und IP5 (vgl.°2017, S. °5; vgl.°2017, S.°4) sind der Ansicht, dass ein Laissez-Faire-Management-Stil mehr für eine multikulturelle Teamführung als autoritäre Führung geeignet ist.

5 IP4 (vgl.°2007 S.°10) sieht einen Coaching-orientierten Führungsstil mit laufendem Lenkungsprozess als geeignete Führungsmethode für Unternehmen mit internationalen Teams.

IP8 (vgl.°2017, S.°6-8) sieht, dass im Management und auf der Führungsebene, in internationalen Unternehmen, die kulturellen Aspekte keine Rolle mehr spielen. Er ist der Ansicht, dass situativer Führungsstil für globale Unternehmenstätigkeiten geeigneter ist wo die sachlichen Ziele im Vordergrund klar stehen müssen.

8.3 Synergie in multikulturellen Teams und förderliche Bedingungen

Synergie bei multikulturellen Teams ist als ein sensibles und empfindliches Thema zu betrachten. Es muss die Gleichwertigkeit in Gefühlen und Harmonie im Team gehalten werden (vgl. IP2°2017, S.°9; vgl. IP10°2017, S.°5). Daher ist das regelmäßige Zuhören ein wichtiges Element in der Führung, um die Verschiedenheiten und Bedürfnisse der anderen Kulturen zu verstehen, um schließlich die Synergie im Team zu entwickeln (vgl. IP1°2017, S.°7; vgl. IP2 S.°6).

Die Personalabteilung hat einen großen Anteil für die Verantwortung von Synergieerzeugung im Team (vgl. IP7°2017, S.°4; vgl. IP4°2017, S.°11). Die individuellen Lebenserfahrungen und Verhaltensweisen sind wichtige Komponenten für die Teamsynergie (vgl. IP4°2017, S.°7). IP5 (vgl. 2017, S.°2) deutet, dass mit der Lernfähigkeit, Eingewöhnungsphase, Erfahrung und der gewissen ursprünglichen Offenheit das explizite Wissen der Teammitgliederinnen und Teammitglieder externalisiert werden kann.

Wenn die Bereitschaft im Team besteht, unter einer Führungskraft, die diese Unterschiede in kulturellen Hintergründen wertschätzt, offen Meinungen auszutauschen, wird die Synergie im Team generiert (vgl. IP4°2017, S.°12). Hier ist auch die Empathie und Arbeitsatmosphäre als förderlich zu beachten (vgl. IP10°2017, S.°3).

Die Vorbereitungsphase beinhaltet Schulungen und langfristige Evaluierungen. Die Evaluierung soll nicht beschränkt auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegeben werden, sondern das ganze Unternehmen und Team beinhalten, um langfristige Erfolgsergebnisse zu generieren (vgl. IP7°2017, S.°4°f.). Die Sprachen bei

6 multikulturellen Teams können zu Missverständnissen innerhalb des Teams führen und daher Synergie im Team verhindern (vgl. IP5°2017, S.°3).

Um die multikulturelle Teamsynergie zu erhalten, sollen die Problemthemen gründlich untersucht und mit Teammitgliederinnen und Teammitgliedern gelöst (vgl. IP2°2017, S.°10), sowie die positiven Einstellungen beibehalten und die Vorurteile abgebaut werden (vgl. IP3°2017, S.°8). Hier kann mit Lob und finanzieller Belohnung die Motivation im Team gefördert werden (vgl. IP3°2017, S°11).

Wenn sich das Team mit Redefreiheit und der Erlaubnis von Fehlern harmonisiert, können durch Brainstorming der verschiedenen Persönlichkeiten und Expertise umfangreiche Ideen entstehen. Dafür soll das Management eine Struktur mit einer gewissen Offenheit erstellen, um die Produktivität des Teams zu erhöhen (vgl.

IP5°2017, S.°5°f.; vgl. IP4°2017, S.°12). In diesem Sinne bestätigt IP5 (vgl. 2017, S.°2) den positiven Heterogenitätseffekt der Dynamik des Teams, sowie Endergebnisse in den unterschiedlichen Problemlösungsansätzen.

IP2 (vgl. 2017, S.°7) betont, dass die vertikale Unternehmenshierarchie, die Erfolgswahrscheinlichkeit in multikulturellen Teams verringert. IP6 und IP7 (vgl. 2017, S.°5; vgl. 2017, S.°4) sind der Ansicht, dass die klare Zieldefinition und Rollenverteilung nach der Qualifikation, Sprache und kulturellem Aspekt, als Bedingungen für Synergie bei multikulturellen Teams, zu erzeugen sind.

IP8 sieht nur minimale kulturelle Einflüsse auf die Synergie im Team. Er ist der Ansicht, dass die gute Vorbereitung mit der Fachexpertise, der verhandlungstechnischen Ausbildung und der Harmonie zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern die einzigen relevanten Komponenten sind, um die Synergie im Team zu entwickeln (vgl. IP8 2017, S. 4 f.).

8.4 Konflikte durch Multikulturalität in Unternehmen und förderliche Bedingungen

Konflikte sind alle Auseinandersetzungen, die auf Basis unterschiedlicher Interessen, Bedürfnisse (vgl. IP2 2017, S. 13) oder Herangehensweisen entstehen (vgl. IP1 2017, S. 7; vgl. IP10 2017, S. 5). Generell sind die Konflikte negativ zu beurteilen, wenn diese nicht gelöst werden können (vgl. IP7 2017, S. 7; vgl. IP10 2017, S. 6). IP4 (vgl. 2017, S.12 f.) sieht, dass die Konflikte immer negativ sind, daher verhindert die Prävention die Entstehung des Konfliktes.

7 Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle in Konfliktsituationen und treten dabei als Mediatorin und Mediator auf, um den Konflikt zu lösen (vgl. IP5°2017, S.°4;

vgl. IP7°2017, S.°7). Die Konfliktbehandlung hat eine Priorität und fördert die positive Weiterentwicklung in multikulturellen Teams (vgl. IP2 2017, S. 15).

Die Teamführung muss eine hohe soziale Kompetenz haben, um die Menschen mit verschiedenen Kulturhintergründen zu interpretieren (vgl. IP2°2017, S.°7; vgl.

IP3°2017, S.°7; vgl. IP9°2017, S.°5). IP5 (vgl. 2017, S.°5) sieht die externen interkulturellen Trainings für die Führungskraft, bei Bedarf in multikulturellen Unternehmen als notwendig, um Konflikte zu lösen.

Das Konfliktgespräch soll auf einer sachlichen Ebene gehalten werden, wobei hier die klare Kommunikation eine Schlüsselrolle spielt, um die Konflikte gering zu halten (vgl.

IP6°2017, S.°7). Die Teamführung soll die Vertrauensperson in Konfliktsituationen sein und die Betroffenen auf die sachliche Ebene zurückholen (vgl. IP2°2017, S. 15). IP2 und IP4 empfehlen der Teamleitung, bei Bedarf eine dritte subjektive Meinung einzuholen, um die richtige Entscheidung zu treffen (vgl. IP2°2017, S.°13; vgl.

IP4°2017, S.°8).

Die starken großen, kulturellen Unterschiede im Team können die Gründe für Konflikte sein (vgl. IP5°2017, S.°6) und lösen die persönlichen Konflikte oder Eskalationen aus (vgl. IP6°2017, S.°8; vgl. IP7°2017, S.°7). IP1 (vgl. 2017, S.°8) ist der Meinung, dass wenn keine der beiden Konfliktparteien eine Win-Situation erlaubt, kann der Konflikt in die Eskalationsstufe aufsteigen. IP6 sieht, dass die Eskalation auch aus versteckten Konflikten oder falschen Interpretationen entstehen kann (vgl. IP6°2017, S.°7-9).

IP10 ist der Meinung, dass das berufliche und private Leben bei multikultureller Zusammenarbeit vermischt wird und ohne Grenzsetzung zu Konflikten führen kann (vgl. IP10°2017, S.°7).

Die persönlichen Konflikte müssen so früh wie möglich behandelt werden. Die Verschiebung oder Ignoranz solcher Konflikte führt zur Eskalation, daher kann mit schnellerer Entdeckungsfähigkeit des Konfliktes die negativen Wirkungen beziehungsweise Eskalationen vermieden werden (vgl. IP2°2017, S. 14; vgl.

IP3°2017, S.°12°f.; vgl. IP7°2017, S.°6°f.; vgl. IP4°2017, S.°13).

Generell minimiert der Respekt und die Berücksichtigung, der verschiedenen Kulturen zwischen Teammitgliederinnen und Teammitgliedern, die Konflikte (vgl. IP9°2017,

8 S.°4). Auch das Wohlfühlen innerhalb des Teams und die gute Atmosphäre in der Arbeit, können die negativen Konflikte verhindern (vgl. IP3°2017, S.°10; vgl. IP8°2017, S.°8).

IP8 (vgl. 2017, S.°7) ist der Ansicht, dass Konflikte entstehen, wenn das Team nicht ausreichend vorbereitet ist. Um die Konflikte zu verhindern müssen keine großen Spielräume für individuelle Auslegungen gegeben werden.

8.5 Vorteile von Multikulturalität im Unternehmen

Die multikulturellen Teams stellen von anderen Ländern die relevanten ausländischen kulturellen Aspekte für Unternehmen zur Verfügung. Diese kulturellen Kenntnisse werden in Verhandlungen mit zukünftigen Partnerinnen und Partnern verwendet, um bessere Ergebnisse zu erzeugen (vgl. IP2°2017, S.°17; vgl. IP3°2017, S.°9). Durch unterschiedliche kulturelle Hintergründe werden neue Ideen entwickelt, von denen auch das Team profitieren kann (vgl. IP7°2017, S.°5).

Die Multikulturalität im Team und Austauchmöglichkeit ermöglichen in den Verhandlungsprozessen ein schnelleres und erfolgreicheres Ergebnis im Vergleich zu homogenen Teams. Die Lerneffekte zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeiten im Team (vgl. IP9°2017, S.°1 f.; vgl. IP10°2017, S.°2).

Tiefeninterviews, Psychotherapien oder Coaching-Therapien führen dazu, das implizite Wissen bei multikulturellen Teams in Unternehmen zu externalisieren. Dieser Prozess kann auch mit homogenen Teams, ohne externer Unterstützung, nicht durchgeführt werden (vgl. IP4°2017, S.°11).

Durch die multikulturellen Teams wird ein wertvolles Wissen für Unternehmen generiert (vgl. IP2°2017, S.°19; vgl. IP1°2017, S.°9). Das Wissen kann nicht von einer externeren Unternehmensberatung erzeugt werden (vgl. IP2°2017, S.°19). Dadurch werden auch die Rechtsverständnisse und nützlichen Geschäftsverständnisse zur Verfügung gestellt (vgl. IP9°2017, S.°6). Multikulturalität hat einen globalen, positiven Einfluss auf das Unternehmensimage (vgl. IP6°2017, S.°10).

Die nativen Teammitgliederinnen und Teammitglieder stellen notwendiges kulturelles Wissen für Teams durch Seminare zur Verfügung, um die fremden kulturellen Aspekte und Verhaltensweisen zu verdeutlichen (vgl. IP3°2017, S.°6). IP6 spricht von einer

9 Dokumentierungspflicht im internen Informationsflusssystem in seinem Unternehmen.

Allerdings ist die Effektivität des Systems abhängig von der Persönlichkeit und Menschlichkeit der Teammitgliederinnen und Teammitglieder, die den Inhalt eingeben sollen (vgl. IP6°2017, S.°4).

Die multikulturellen Teams bringen in internationalen Geschäftsverhandlungen einen Mehrwert (vgl. IP2°2017, S.°18; vgl. IP3°2017, S.°16; vgl. IP9°2017, S.°3), wenn das Verhandlungsteam auf die kulturellen und sachlichen Themen vorbereitet wurde (vgl.

IP5°2017, S.°6; vgl. IP6°2017, S.°10).

IP4 (vgl. 2017, S.°3-5) ist der Meinung, dass die Vorteile von Multikulturalität im Team nur in Politik- und Umweltbereichen, wo keine wirtschaftlichen Interessen im Vordergrund existieren können. Er sieht, dass der Einsatz von multikulturellen Teams wertvoll in langfristiger Zusammenarbeit und nicht für die Geschäftsverhandlungen relevant ist. Er ist der Ansicht, dass die Geschäftsverhandlungen nur durch Generaldirektorinnen und -direktoren durchgeführt werden, wo die kulturellen Einflüsse nicht essentiell sind.

IP8 (vgl. 2017, S.°8°f.) sieht keine Vor- oder Nachteile kultureller Aspekte im Team in internationalen Geschäftsverhandlungen. Für ihn sind die gemeinsame Zielsetzung und Vorbereitung die Kernfaktoren für positive Ergebnisse auf der Team- und Verhandlungsebene.

8.6 Nachteile von Multikulturalität im Unternehmen

Die kulturellen Unterschiede im Team können den Prozess in Verhandlungen (vgl.

IP2°2017, S.°5; vgl. IP3°2017, S.°3; vgl. IP7°2017, S.°3; vgl. IP6°2017, S.°8), durch Kommunikation beziehungsweise Missverständnisse (vgl. IP4°2017, S.°4; vgl.

IP6°2017, S.°3; IP9°2017, S.°2) oder durch Missinterpretationen die nicht ausgesprochen werden, verlängern und beeinflussen (vgl. IP7°2017, S.°9).

Die unterschiedlichen Verständnisweisen der Arbeitsmethoden können die Balance im Team gefährden (vgl. IP7°2017, S.°8). Auch viele Meinungen können zu problemlösungslosen Ergebnissen führen (vgl. IP5°2017, S.°6).

IP1 (vgl. 2017, S.°6°f.) ist der Meinung, dass die multikulturellen Teams den Teamentwicklungsprozess zeitintensiver machen können, speziell in der Eingewöhnungsphase, um besseren Output zu bekommen.

10 Aus Sicht von IP9 (vgl. 2017, S.°6) können die Mängel in den Sprachkenntnissen die internationalen Teams benachteiligen.

IP4 (vgl. 2017, S.°14) ist der Ansicht, dass die Gefahr im internationalen Team aus extrem unterschiedlichen Persönlichkeiten besteht, die aufeinandertreffen können, sowie auch Kommunikationsschwierigkeiten bei der Arbeit im Team eine Zusammenführung komplizierter machen.

Mit Multikulturalität im Team kann länderspezifisch das Stereotypproblem auftreten (vgl. IP1°2017, S.°2; vgl. IP7°2017, S.°2).

IP1 (vgl. 2017, S.°10) sieht, dass es keine Nachteile mit Multikulturalität gibt, wenn die Harmonie im multikulturellen Team erzeugt ist.

2 9. Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen

Die zwei folgenden empirischen Subforschungsfragen werden auf Basis der empirischen Ergebnisse und der untersuchten Literaturteile beantwortet:

Welche Vor- und Nachteile haben multikulturelle Teams in internationalen Geschäftsverhandlungen?

Die multikulturellen Teams stellen von anderen Ländern die relevanten, fremden, kulturellen Aspekte für Unternehmen zur Verfügung. Diese Kenntnisse werden als Vorteil in Verhandlungen mit zukünftigen internationalen Partnerinnen und Partnern verwendet, um bessere Ergebnisse zu erzeugen.

Das fremde, kulturelle Wissen kann nicht unbedingt die Wahrheit von Ländern über externe Unternehmensberatung erzeugt werden. Die nativen Teammitgliederinnen und Teammitglieder in internationalen Teams stellen mit verschiedenen Methoden, sowie kulturellen Seminaren, die notwendigen kulturellen Aspekte und Verhaltensweisen des Verhandlungspartners.

Die Vorteile von multikulturellen Teams wird von der Austauschprozessmöglichkeit und Lerneffekten im Team generiert. Damit werden auch die kulturellen Barrieren, sowie Sprachen und Verhaltensweisen, in Verhandlung beseitigt. Dadurch können die Teams schnellere und erfolgreichere Ergebnisse in internationalen Geschäftsverhandlungen liefern.

Mit den unterschiedlichen Nationalitäten im Team besteht die Gefahr, dass der Prozess in Verhandlungen durch Kommunikation und Sprachmissverständnissen verlängert wird. Daher können die Mängel in den Sprachkenntnissen die multikulturellen Teams benachteiligen.

Bei extremen unterschiedlichen Persönlichkeiten können die aufeinandertreffenden Verhandlungen persönliche Konflikte entwickeln. Es kann während den Verhandlungen, durch diesen Abstand der persönlichen Charaktere, zu negativen Ergebnissen kommen, wenn eine der Verhandlungsparteien keine Win-Situation der anderen erlaubt.

Die Vor- oder Nachteile der Multikulturalität im Team in internationalen Geschäftsverhandlungen sind abhängig von:

3

• der Offenheit und Qualifikation der Teammitgliederinnen und Teammitglieder,

• der gemeinsamen Zielsetzung im Team,

• der Unternehmensführungsstrategie,

• der professionellen und kulturellen Vorbereitung und

• den interkulturellen Kompetenzen,

die zum Erfolg oder Misserfolg des Teams in Verhandlungen führen kann.

Welche Herausforderungen entstehen, um effektive multikulturelle Teams zu erstellen?

Die multikulturelle Zusammenarbeit im Team, ist als ein sensibles und empfindliches Thema zu betrachten. Die unterschiedlichen Muttersprachen, Verständnisse, Interpretationen und Persönlichkeiten stellen eine Komplexität dar, die große Herausforderungen für die effektive Teamarbeit bedeuten.

Die Personalabteilung trägt, in einer der ersten Schritte, einen Anteil für die Verantwortung des Erfolges in der Zusammenstellung des Teams. Hier werden die fachlichen Qualifikationen, sowie individuellen Lebenserfahrungen und Verhaltensweisen untersucht, um die geeigneten Teammitgliederinnen und Teammitglieder zu rekrutieren.

Die Differenz zwischen den kulturellen Normen, der verbalen und nonverbalen Kommunikation und die Angewohnheiten aus Stammländern, müssen von der Unternehmensführung erkannt werden, um die multikulturellen Teams effektiv einzusetzen. Es kann im Nachhinein die Ausgaben des Unternehmens reduzieren und den Profit erhöhen.

Die Zustimmung der Teammitgliederinnen und Teammitglieder für die Unternehmensstrukturen und die Befolgung des Entscheidungsprozesses stehen im Vordergrund, als Basis für die Entstehung der Zusammenarbeit in multikulturellen Teams. Hier kann die Einsetzung eines Sanktionssystems die Effektivität im Team positiv beeinflussen.

Die unterschiedlichen Verständnisweisen der Arbeitsmethoden können die Balance im Team gefährden und verlängern einen zeitintensiven Teamentwicklungsprozess.

Dadurch wird im Nachhinein ein effizienter Wettbewerbsvorteil als Output erzeugt.

4 Die Missverständnisse aufgrund unterschiedlicher Kulturen stellen eine Herausforderung für die Produktivität im Team dar. Hier muss das Management eine Struktur mit einer gewissen Redefreiheit und Fehlererlaubnis erstellen, um durch die verschiedenen Persönlichkeiten und Expertise, kreative Ideen und Problemlösungen zu generieren.

Die Geschäftsführung muss eine hohe soziale Kompetenz besitzen, um die Menschen mit verschiedenen Kulturhintergründen zu interpretieren. Sie sollen ihre menschlichen und professionellen Fähigkeiten in kulturelle Verschiedenheiten adaptieren und das Vertrauen aufbauen, um eine Balance in multikulturellen Teams zu finden. Eine Gruppierung auf Basis der Diversitätselemente soll nicht erlaubt werden. Die Evaluierung soll nicht auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschränkt werden, sondern das Unternehmen und Team beinhalten, um langfristige Erfolgsergebnisse zu generieren.

Die Offenheit und Fairness bei multikultureller Teamführung kann positive Nutzung von Wissensvorräten der multikulturellen Teammitgliederinnen und Teammitglieder entwickeln. Hiermit werden diese Kapazitäten für die Erzeugung neuer Produkte, Ideen und Ansätze eingesetzt.

5 10 Conclusio und Ausblick

Dieses Kapitel umfasst die Limitationen der Forschung, die wichtigsten Forschungsergebnisse in den theoretischen und empirischen Untersuchungen, sowie die Beantwortung der Hauptforschungsfrage.

10.1 Diskussion und Limitationen

Die interkulturellen Interaktionen reflektieren einen tagtäglichen Unternehmenserfolgsmechanismus im Zeitalter der wirtschaftlichen Globalisierung.

Daher hat die strategische kulturelle Umgangsmethodologie eine starke Relevanz für die Wettbewerbsfähigkeit in der internationalen Geschäftsverhandlung. Die kulturelle Diversität im Team gewinnt eine Forschungswichtigkeit in internationalen Wirtschaftsdisziplinen, um die Teamwirkung nützlich für ökonomische Unternehmenszwecke effizient und effektiv einzusetzen.

Diese Arbeit hat sich, in eine theoretische und empirische Untersuchung mit dem Thema Synergie und Konflikte in multikulturellen Teams befasst, um die Grundfaktoren für die Erfolgswahrscheinlichkeiten durch Diversität im Team bei internationalen Geschäftsverhandlungen zu ermitteln.

In den Evaluierungsergebnissen von den Expertinnen- und Experteninterviews steht die Vermutung, dass die Kenntnisnahme bei Multikulturalität einen Erfolgsfaktor in den interkulturellen Interaktionen und Interpretationen zwischen den Teammitgliederinnen und Teammitgliedern und Verhandlungsparteien bildet. Damit kann mit multikulturellen Teams der Erfolg oder Misserfolg in Verhandlungen abhängig von der Partnerinnen- und Partnerwahrnehmung in interkulturellen Kompetenzen sein.

Die explizite oder implizite Reaktion in Interaktion bei Multikulturalität, stellt einen weiteren Forschungsbedarf im interkulturellen Management und Diversitätsmanagement. Die kulturelle Diversitätswahrnehmung könnte sowohl mit der Implementierung in multikulturelle Verhandlungsmodelle als auch in der Teameffektivität einen Erfolgsfaktor bedeuten.

Es wurden in der vorliegenden Arbeit Einschränkungen in der empirischen Untersuchung für die Führungskräfte eingesetzt. Dadurch ist es noch offen inwiefern sich die Ergebnisse auf Verhandlungsteam übertragen lassen.

6 10.2 Conclusio, Ausblick und Beantwortung der Hauptforschungsfrage

Aufgrund der wirtschaftlichen Globalisierung und Internationalisierung, arbeiten die Personen mit verschiedenen kulturellen Hintergründen, in allen Bereichen auf der Geschäftsverwicklungsebene der Unternehmenswelt, im Team zusammen. Die interkulturelle Interaktion zwischen den multikulturellen Teams kann durch verschiedene interne und externe Einflussfaktoren zu erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Ergebnissen führen. Hier kann die Diversität im Team einen Nutzen und Mehrwert erzeugen, indem die Teammitgliederinnen und Teammitglieder die relevanten kulturellen Aspekte von internationalen Verhandlungspartnerinnen und Verhandlungspartnern für Unternehmen und Teams zur Verfügung stellen. Dadurch kann die Wahrscheinlichkeit auf negative kulturelle Aspekte zwischen den Verhandlungsparteien reduziert werden, um schließlich bessere Verhandlungsergebnisse erreichen zu können.

Aufgrund der wirtschaftlichen Globalisierung und Internationalisierung, arbeiten die Personen mit verschiedenen kulturellen Hintergründen, in allen Bereichen auf der Geschäftsverwicklungsebene der Unternehmenswelt, im Team zusammen. Die interkulturelle Interaktion zwischen den multikulturellen Teams kann durch verschiedene interne und externe Einflussfaktoren zu erfolgreichen oder nicht erfolgreichen Ergebnissen führen. Hier kann die Diversität im Team einen Nutzen und Mehrwert erzeugen, indem die Teammitgliederinnen und Teammitglieder die relevanten kulturellen Aspekte von internationalen Verhandlungspartnerinnen und Verhandlungspartnern für Unternehmen und Teams zur Verfügung stellen. Dadurch kann die Wahrscheinlichkeit auf negative kulturelle Aspekte zwischen den Verhandlungsparteien reduziert werden, um schließlich bessere Verhandlungsergebnisse erreichen zu können.

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