Zielsetzung von Projektentwicklern

Projektentwicklungen werden von zahlreichen Institutionen durchgeführt, die sich nach ihrer Zielsetzung in zwei Gruppen einteilen lassen. Übergeordnetes Ziel der ersten Gruppe, von privatwirtschaftlichen Akteuren, stellt der monetäre Erfolg dar.⁸⁷

• Zielsetzung originärer Projektentwickler ist die Gewinnerzielung durch aktive Projektentwicklung. Isenhöfer unterteilt diese in Service-Developer⁸⁸, die Projektentwicklungen als Dienstleistung für Dritte betreiben, Trader-Developer, die Projektentwicklungen auf eigenes Risiko betreiben und das Produkt während der Projektentwicklung oder nach Fertigstellung verkaufen sowie in Investor-Developer, die ebenfalls auf eigenes Risiko tätig werden, die Immobilie aber nach abgeschlossener Projektentwicklung in den eigenen Bestand einstellen.⁸⁹

• Institutionelle und private Investoren versuchen zunehmend, den im Ver-gleich zur traditionellen Immobilienkapitalanlage hohen Wertschöpfungsbei-trag der Projektentwicklung durch eigene bzw. Entwicklungsaktivitäten von Tochterunternehmen zu nutzen und somit die Rendite des Gesamtportfolios zu verbessern.⁹⁰

• Bauunternehmen bzw. deren Tochtergesellschaften verfolgen einerseits das Ziel, analog zu den zuvor genannten Investoren, die relativ geringe Rendite

86 Vgl. ähnlich dazu Conzen (1993), S. 167-170.

87 Vgl. Saft (1990), S. 16.

88 Der Begriff ‚Service Developer’ bzw. ‚Service Development’ wird in Deutschland gebraucht.

In englischsprachigen Ländern wird im Zusammenhang mit der Projektentwicklung als Dienstleistung von ‚Real Estate Development Services’ und ‚Fee Development’ gespro-chen.

89 Vgl. Isenhöfer (1999), S. 44f; Rottke/Wernecke (2001), S. 12. Allerdings sind diese Formen in der Praxis für Investor-Developer und Trader-Developer nur selten, für Service-Developer nie in Reinform feststellbar. Vgl. zu den Rollen des Projektentwicklers auch Fi-scher (2004), S. 49-60; Kehrberg (1996), S. 385-387.

90 Vgl. Bone-Winkel (1994), S. 65; Sabary (2002), S. 101; Diederichs (2006), S. 18.

des Kerngeschäfts zu erhöhen. Andererseits nutzen sie die Projektentwick-lung, um Bauaufträge für das Kerngeschäft zu generieren.⁹¹

• Industrie- und Dienstleistungsunternehmen⁹² betreiben Projektentwicklun-gen im Rahmen ihres Corporate Real Estate Management (CREM).⁹³ Ziel-setzung ist die Unterstützung der Kerngeschäftstätigkeit, im Falle von Pro-jektentwicklungen die Bereitstellung optimaler Flächen für den Nutzer. Mit-telbar tragen somit auch Projektentwicklungen zur Steigerung der Rendite des Gesamtunternehmens bei.⁹⁴

• In geringerem Ausmaß werden Projektentwicklungen auch von Finanzie-rungsinstituten bzw. deren Tochtergesellschaften betrieben. Im Falle von In-solvenzen erhalten die finanzierenden Banken mitunter Grundstücke und Immobilien aus der Liquidationsmasse, die von ihnen im Rahmen so ge-nannter ‚Workouts’ auf ihr Potential hin untersucht und gegebenenfalls ent-wickelt werden.⁹⁵

Die Zielsetzung einer zweiten Akteursgruppe besteht primär darin, durch Pro-jektentwicklungsaktivitäten gesellschaftspolitische Ziele aus den Bereichen der Stadt- und Regionalentwicklung umzusetzen. Darunter fallen u. a. Infrastruk-turmaßnahmen, Entwicklungsmaßnahmen zur Wirtschaftsförderung, Schaffung von Wohnraum und Entwicklung von Konversionsflächen.

• Entwicklungsgesellschaften sind Unternehmen privater Rechtsform, deren Hauptgesellschafter Länder, Kreise und Kommunen sind. Ihre ursprüngliche Zielsetzung liegt in der Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen und der Sicherstellung der Wohnraumversorgung. Derzeit befinden sie sich, insbe-

91 Vgl. Diederichs (2006), S. 18; Eichholz (2004), S. 4.

92 Industrie- und Dienstleistungsunternehmen werden in der immobilienwirtschaftlichen Litera-turr als ‚Non Property Companies’ (NPCs) bezeichnet, da bei ihnen immobilienbezogene Leistungen nach innen gerichtete Sekundärleistungen zur Unterstützung der Kernge-schäftstätigkeit darstellen. Vgl. Falk (2004), S. 630. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll der Begriff Non Property Company jedoch aufgrund seiner Abstraktheit keine weitere Ver-wendung finden.

93 Als Corporate Real Estate Management wird das „aktive, ergebnisorientierte strategische und operative Management betriebsnotwendiger und nicht betriebsnotwendiger Immobilien verstanden“ Schäfers/Gier (2004), S. 852.

94 Vgl. Schäfers (1997), S. 151-155.

95 Vgl. Isenhöfer (1999), S. 210.

sondere aufgrund der Finanznot öffentlicher Haushalte und dadurch bedingt mangelnder Aufträge, in einem Strukturwandel, der die Zielsetzungen der Gesellschaften verändert und in der Regel zu deren Auflösung führt.⁹⁶

• Gegenstand so genannter Public Private Partnerships (PPPs) ist die „lang-fristige, vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben[…]“.⁹⁷ Aus immobilienökonomischer Sicht geht es hier neben der Entwicklung infrastruktureller Einrichtungen⁹⁸ auch um die Entwicklung von Gewerbeim-mobilien, beispielsweise Gewerbegebieten oder Verwaltungsbauten für öf-fentliche Nutzer. Angesichts der gegenwärtig desolaten Finanzlage öffentli-cher Haushalte bieten PPPs die Möglichkeit, privatwirtschaftliche Projektfi-nanzierungen durchzuführen und somit eine Entlastung der öffentlichen Kassen zu erreichen. Für den privaten Partner bieten PPPs neben verkürz-ten Genehmigungszeiverkürz-ten den Vorteil, dass eine langfristige Nutzung gesichert ist.⁹⁹

• In geringem Umfang werden innerhalb des Public Real Estate Manage-ment¹⁰⁰ (PREM) Projektentwicklungen angestoßen und durchgeführt. Dies ist der Fall, wenn spezielle Flächenanforderungen der öffentlichen Hand nicht am Markt erfüllt werden können. Die Entwicklungsmaßnahmen können entweder durch die PREM-Abteilung selbst oder kooperativ als Public Priva-te Partnership durchgeführt werden.¹⁰¹

96 Zum einen sind Entwicklungsgesellschaften das Ziel von Privatisierungen, wobei insbeson-dere Private-Equity-Investoren als Käufer auftreten, die erhebliche Wertschöpfungspotenti-ale in den Bestandsimmobilien vermuten. Zum anderen werden Landesentwicklungsgesell-schaften vermehrt am freien Immobilienmarkt aktiv, wodurch sie in Konkurrenz zu den zu-vor beschriebenen privaten Projektentwicklungsakteuren treten.

97 BMVBS (2003), S. 2. Anzumerken ist, dass der privatwirtschatliche Partner sehr wohl er-werbswirtschaftliche Ziele verfolgt, das Engagement der öffentlichen Hand jedoch primär in der Bereitstellung der Einrichtung für die Öffentlichkeit begründet liegt.

98 Dazu zählen u. a. Verkehrseinrichtungen, Schulen, Krankenhäuser, Pflegeheime, Kulturein-richtungen, Schwimmbäder, Sportstätten. Vgl. Falk (2004), S. 479.

99 Vgl. Litwinn (2006), S. 1-7; Wentz/Bischoff/Gosewehr (2005), S. 810-814.

100 Public Real Estate Management, auch öffentliches Immobilienmanagement genannt, kann als „eine strategische Gesamtkonzeption für den öffentlichen Sektor verstanden werden, die den heterogenen Immobilienbestand auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene im Hinblick auf den politisch bestimmten Verwaltungsauftrag optimieren soll.“ Brock-hoff/Zimmermann (2004), S. 898.

101 Vgl. Brockhoff/Zimmermann (2004), S. 906-908.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit stehen originäre Projektentwicklungsunter-nehmen mit einer rein monetären Zielsetzung im Fokus der Untersuchung.