Investment

Die Projektentwicklung für den eigenen Bestand stellt nur eine mögliche Ziel-setzung von Auftraggebern dar. Ebenfalls möglich ist die Beauftragung von Pro-jektentwicklungsleistungen mit dem Ziel, eine kurz- bis mittelfristige Verwertung des Projektes zu erreichen (vgl. dazu Punkt 4.1.1). In diesem Fall sollte auch die Verwertungsleistung des Projektes durch den Projektentwickler erbracht werden. Sofern der Developer nicht über die nötigen Vertriebswege verfügt, sind externe Dienstleister (Investmentmakler) in das Entwicklungsteam zu in-tegrieren. Das Modul Investment setzt sich aus den beiden Elementen Exit-Strategie und Transaktionsbegleitung zusammen (vgl. Abbildung 51).

Investment

Transaktions-begleitung Exit-Strategie

Nutzungskonzeption Projektrealisierung

Vermarktung

Abbildung 51: Elemente des Moduls Investment⁵⁰⁶

3.3.8.1 Exit-Strategie

Zur Erarbeitung einer Exit-Strategie und deren anschließender Umsetzung ge-mäß den Vorgaben des Auftraggebers (Zeithorizont, Zielrendite) sind die fol-genden Leistungen zu erbringen:

506 Eigene Darstellung.

• Erarbeitung von Varianten unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Machbarkeitsanalyse (vgl. Punkt 3.3.1),

• Bestimmung des optimalen Verkaufszeitpunktes und des Verkaufspreises,

• Identifikation möglicher Investorengruppen (Analyse der Anforderungen),

• Bestimmung der optimalen Transaktionsform für den Auftraggeber (recht-lich-steuerliche Analyse).

Die Identifikation der aus Auftraggebersicht optimalen Transaktionsform und des -zeitpunktes setzt die Integration externer Spezialisten aus dem Bereich Steuern/Wirtschaftsprüfung voraus.

3.3.8.2 Transaktionsbegleitung

Der Verkaufsprozess zieht sich bei Gewerbeimmobilien in der Regel über einen längeren Zeitraum hin und setzt auf Seiten des Verkäufers Leistungen voraus, die vom Projektentwickler im Rahmen der Transaktionsbegleitung⁵⁰⁷ für den Auftraggeber erbracht werden können. Hierzu gehören:

• Käuferidentifikation/Marktbearbeitung durch direkte Ansprache von poten-tiellen Käufern,

• Vorbereitung und Strukturierung der Verkaufsunterlagen (Exposé),

• Durchführung von Objektbesichtigungen,

• Vorbereitung und Strukturierung der Unterlagen für die Due Diligence (evtl.

zusätzliche Data Room Services),

• Einholen fehlender Genehmigungen,

• Erstellung des Vertragswerkes mit Rechtsberater,⁵⁰⁸

• evtl. Beauftragung bzw. Durchführung einer Verkäufer-Due Diligence (tech-nisch und juristisch),

• Begleitung der Vertragsverhandlungen bis zur Unterschriftsreife, Auswahl und Beauftragung eines Notars.

507 Vgl. Interview Bischoff, S. 295; Interview Momeni, S. 293.

508 Insbesondere für die Verhandlung und den Abschluss des Kaufvertrages sollte juristische Beratung hinzu gezogen werden.

3.4 Zwischenfazit

Die Operationalisierung des Begriffes ‚Projektentwicklung als Dienstleistung’

und die Analyse des derzeitigen Angebotes in Abschnitt 3.1 führten zu der Er-kenntnis, dass eine erfolgreiche Positionierung der Dienstleistungsvariante am Markt für Projektentwicklungen die umfassende Bestimmung der Projektent-wicklungsleistung voraussetzt.

Die anschließende Analyse bestehender Schemata zur Erfassung von Projekt-entwicklungsleistungen offenbarte deren unzureichende Eignung für die im Rahmen dieser Arbeit verfolgten Teilziele und verdeutlichte damit die Notwen-digkeit der Entwicklung eines eigenen Ansatzes.

Dieser konnte auf Basis der Wertschöpfungsbausteine von Bone-Winkel sowie der in Abschnitt 2.2 getroffenen Ausführungen zur Dienstleistungsentwicklung im Allgemeinen und zur Modularisierung im Besonderen in Abschnitt 3.2 entwi-ckelt werden. Mit dem in Abschnitt 3.3 vorgestellten, aus acht Wertschöp-fungsmodulen bestehenden Leistungsspektrum der Projektentwicklung werden die Kernkompetenzen von Projektentwicklern definiert, mit dem Begriff ‚Entwick-lungsmanagement’ belegt und potentiellen Auftraggebern damit der durch Ein-satz von Developern geschaffene Wertschöpfungsbeitrag verdeutlicht. Darüber hinaus werden die Dependenzen der Leistungsbestandteile untereinander so-wie zu ergänzenden Leistungen in der Projektentwicklung aufgezeigt.

Das konzipierte Leistungsspektrum und dessen zu Grunde liegendes modula-res Prinzip bildet ein wesentliches Element dieser Arbeit und dient als Basis für die Ausführungen des folgenden vierten Kapitels.

4. Determinanten, Gestaltungselemente und Anwendungsbeispiele für die Projektentwicklung als Dienstleistung

Die Erfassung der kundenseitigen Anforderungen stellt einen wesentlichen Er-folgsfaktor der Dienstleistungsentwicklung dar. Aus der im Rahmen der Arbeit eingenommenen Anbieterperspektive soll deshalb im Abschnitt 4.1 eine Analy-se der NachfragerAnaly-seite durchgeführt werden. Aufbauend auf einer Beurteilung des Nachfragepotentials ist es Zielsetzung dieses ersten Abschnittes, typische Anforderungen institutioneller Auftraggeber an die Beziehungsgestaltung zwi-schen Dienstleister und Auftraggeber sowie an den Umfang der beauftragten Leistung herzuleiten.

Diese Analyse dient als Grundlage zur Formulierung von Gestaltungselementen für die Delegationsbeziehung zwischen Auftraggeber und Projektentwickler im folgenden Abschnitt 4.2. Zu den Elementen gehören Auftragsakquisition, ver-tragliche Gestaltung, Organisationsgestaltung, Interaktionsgestaltung und Ges-taltung der Vergütung.

Abschließend werden im Abschnitt 4.3 unter Berücksichtigung bzw. Integration der im Rahmen des dritten Kapitels hergeleiteten Wertschöpfungsmodule und der gewonnenen Erkenntnisse aus den Abschnitten 4.1 und 4.2 zwei idealtypi-sche Anwendungsbeispiele für die Projektentwicklung als Dienstleistung mit der Zielsetzung dargestellt, sie in der Praxis als Leitfaden für die Durchführung von Dienstleistungsaufträgen einsetzen zu können.

4.1 Determinanten der Nachfrage für die Projektentwicklung als Dienst-leistung

Ein Engagement in der Projektentwicklung bietet neben dem offensichtlich hö-heren Wertschöpfungsbeitrag im Vergleich zu Endinvestments⁵⁰⁹ eine Reihe

509 „Da die wesentliche Wertschöpfung nicht durch den Vorgang des Investierens in ein ferti-ges Objekt allein entsteht, sondern zeitlich vorausgehend durch die eigentliche Herstellung der Fläche, kann der strategisch denkende Investor an Projektentwicklung nicht vorbeige-hen.“ Bone-Winkel (1996), S. 433.

weiterer Vorteile.⁵¹⁰ Für die Durchführung der Projektentwicklung gibt es aus Sicht institutioneller Auftraggeber verschiedene Alternativen,⁵¹¹ die von der Ei-generstellung der Leistung⁵¹² bis hin zum vollständigen Fremdbezug in Form der Beauftragung eines externen Dienstleisters reichen. Eine optimale Lösung dieser auftraggeberseitigen Entscheidungsproblematik ist in hohem Maße ab-hängig vom Einzelfall und soll im Rahmen dieser Arbeit aufgrund der einge-nommenen Anbieterperspektive auch nicht vertiefend erörtert werden.⁵¹³

Die vorangegangenen Ausführungen haben verdeutlicht, dass die Projektent-wicklungsleistung nur wenig standardisierte Aufgaben umfasst, deren Inhalt und Umfang von der spezifischen Problemstellung abhängt. Für derartige Aufga-benstellungen besteht aufgrund besserer Kontrollmöglichkeiten und Weisungs-befugnisse eine Tendenz zur Eigenerstellung, „sofern die dafür notwendigen Qualifikationen und Ressourcen in der eigenen Unternehmung vorhanden sind“.⁵¹⁴

Dass diese im Falle der Projektentwicklung für die in Abbildung 52 dargestellten potentiellen Auftraggeber in der Mehrzahl jedoch kaum vorhanden sind und sie daher in unterschiedlichem Maße auf externe Dienstleister zurückgreifen müs-sen, wird nachfolgend aufgezeigt. Somit ist es Ziel dieses Abschnittes, eine urteilung des Nachfragepotentials vorzunehmen, spezifische bzw. mögliche

510 Vgl. zu den Chancen und Risiken der Projektentwicklung ausführlich Bone-Winkel (1996), S. 436-440.

511 Für die Erbringung von Projektentwicklungsleistungen bieten sich die folgenden Möglichkei-ten. Projektentwicklungsleistungen können als klassische Bauherrenleistungen selbst er-bracht werden, Projektentwicklungsleistungen können am Markt eingekauft werden, entwe-der in Form von fertigen Projekten oentwe-der durch Kauf des Projektes zu einem frühen Zeit-punkt im Entwicklungsprozess, Projektentwicklungen können als Joint Ventures mit einem Developer durchgeführt werden und Projektentwicklungsleistungen können als Dienstleis-tungen an externe Akteure, evtl. auch im Rahmen strategischer Allianzen, vergeben wer-den. Vgl. hierzu auch Thomas (2001), S. 106-110.

512 In der Vergangenheit haben einige wenige Institutionelle Investoren und Unternehmen Immobilienabteilungen bzw. -töchter mit zum Teil erheblichem Projektentwicklungs-Know-how auf- und mittlerweile oftmals wieder abgebaut (vgl. hierzu Punkt 3.1.3.3). Vgl. Bone-Winkel (1996), S. 430.

513 Bei der Entscheidungsfindung des Auftraggebers zur Beauftragung von Projektentwicklun-gen handelt es sich um eine klassische Make-or-buy-Problematik, zu deren Beantwor-tung/Lösung im Rahmen wissenschaftlicher Arbeiten vor allem der Transaktionskostenan-satz der NIÖ herangezogen wird. Vgl. zu einer Darstellung der Transaktionskostentheorie im Rahmen des Planungs- und Bauprozesses ausführlich Fischer (2004), S. 74-95; Viering (2000), S. 66-73.

514 Laux/Liermann (2005), S. 637. Allgemein erfolgt die Beauftragung von externen Akteuren weil eigene Experten fehlen, weil die Personalkapazität nicht ausreicht oder um Projekter-fahrung zu erwerben. Vgl. Steinbuch (2000), S. 70.

auftragungsarten zu identifizieren und damit eine Grundlage für die Formulie-rung auftraggeberseitiger AnfordeFormulie-rungen an die Dienstleistung im Allgemeinen und die Gestaltung der Delegationsbeziehung im Besonderen zu schaffen, die Gegenstand des darauf folgenden Abschnittes 4.2 ist.