Merkmale der Projektentwicklung

Basierend auf der Definition von Bone-Winkel lassen sich die in Abbildung 5 dargestellten, fünf konstituierenden Merkmale der Projektentwicklung identifizie-ren, die im Folgenden näher erläutert werden.

Wertschöpfung Lebenszyklusorientierung

Interdisziplinäres Management Planungs- und Baubezug

Projekt-entwicklung Prozesscharakter

1

2

3 4

5

Abbildung 5: Konstituierende Elemente der Projektentwicklung

Prozesscharakter

Ein Prozess lässt sich nach DIN EN ISO 9000 abstrakt beschreiben als „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt“.⁵¹ Die Projektentwicklung stellt sich als in-terdisziplinäre, hochkomplexe Tätigkeit dar, die diese Definition voll erfüllt.⁵² In der Literatur werden verschiedene Modelle zur Erklärung des Entwicklungspro-zesses herangezogen, die sich nach Healey sowie Gore/Nicholson und Ball in folgende grundlegende Ansätze aufteilen lassen:⁵³

51 Füermann/Dammasch (2002), S. 9.

52 Vgl. Barrett/Blair (1988), S. 3-29; Cadman/Topping (1995), S. 2; Fisher (2005), S. 166-168;

Miles/Berens/Weiss (2000), S. 4-7.

53 Vgl. Ball (1998), S. 1501-1517; Gore/Nicholson (1991), S. 705-730; Healey (1991), S. 219-238.

• Gleichgewichtsmodelle (Equilibrium models) erklären Projektentwicklungs-aktivitäten mit Hilfe neoklassischer Betrachtungen von Angebots- und Nach-frageschwankungen.

• Institutionenmodelle (Agency models) erklären anhand behavioristischer bzw. institutionenökonomischer Modelle das Zusammenwirken der am Pro-jektentwicklungsprozess beteiligten Akteure.

• Strukturmodelle (Structure models) haben ihren Ursprung in der marxisti-schen Systemauffassung und sehen Projektentwicklungen als eine spezifi-sche Form volkswirtschaftlicher Produktion an.

• Phasenmodelle (Event-sequence models) nehmen eine betriebswirtschaftli-che Perspektive ein und stellen auf das Management einzelner Phasen des Projektentwicklungsprozesses ab.

Insbesondere in der englischsprachigen Literatur gibt es eine rege Diskussion, welcher Ansatz den größeren Beitrag zur Erklärung des Projektentwicklungs-prozesses liefert und in wieweit die Modelle voneinander abhängig sind.⁵⁴ Auch hier ist festzustellen, dass die Wahl des richtigen Erklärungsansatzes eine Fra-ge der Perspektive darstellt. AnFra-gesichts der betriebswirtschaftlich orientierten Zielsetzung der Arbeit, der Entwicklung eines modulbasierten Modells für das Angebot der Projektentwicklung als Dienstleistung, erscheinen Phasenmodelle als besonders geeignet.

Allerdings bemängeln Fisher/Collins die Eindimensionalität reiner Phasenmo-delle, die sich in der Fokussierung auf die Ablaufebene der Projekte aus-drückt.⁵⁵ Sie halten ein erweitertes Phasenmodell, dessen Ursprung auf das SAUS-Modell von Barrett/Stevens/Underwood⁵⁶ zurückgeht, für geeigneter zur Beschreibung des Projektentwicklungsprozesses. Dieses Modell adressiert vier Dimensionen. Im Mittelpunkt steht die Projektentwicklungstätigkeit als Sequenz von Ereignissen (events). Darauf aufbauend hebt das Modell die Bedeutung des Grundstücks bzw. Standortes hervor (site) und betont die Rolle der Akteure

54 Vgl. Guy/Henneberry (2002), S. 9-13.

55 Vgl. Fisher/Collins (1999), S. 220.

56 Vgl. Barrett/Stewart/Underwood (1978).

(actors) sowie die Interdependenzen zwischen Projekt und externer Einflüsse der Gesellschaft (structure).

Aufbauend auf dem SAUS-Modell hat Bone-Winkel ein idealtypisches Modell entwickelt, das die fünf Projektentwicklungsphasen Projektinitiierung, Projekt-konzeption, Projektkonkretisierung, Projektmanagement und Projektvermark-tung unterscheidet (vgl. Abbildung 6).

Projektentwicklungsprozess

Nutzung

Projekt-initiierung

Projekt-konzeption

Projekt-

konkreti-sierung

Projekt-management

Projektvermarktung Strategie

Abbildung 6: Phasenmodell des Projektentwicklungsprozesses nach Bone-Winkel⁵⁷

Den Phasen der Projektentwicklung vorgelagert ist die Strategiephase, nach Abschluss der Projektentwicklung schließt sich die Nutzungsphase an. Die Phase der Projektvermarktung besitzt eine Querschnittsfunktion dergestalt, dass die Aktivitäten parallel zu den übrigen Phasen der Projektentwicklung bis in die Nutzungsphase ablaufen.⁵⁸

Die Phasen des Modells zielen weniger auf die Inhalte der Projektentwicklung ab, vielmehr stellen sie Entscheidungsschritte in der Entstehung und Realisie-rung eines Immobilien-Projektes dar. Demzufolge vermag das Modell lediglich einen idealtypischen Überblick des Projektentwicklungsprozesses zu geben. In

57 Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2004), S. 241.

58 Für eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Phasen vgl. Bone-Winkel/Isenhöfer/

Hofmann (2004), S. 242-261.

der Realität treten bei der Entwicklung von Immobilien-Projekten in einem ho-hen Maße Überlappungen und Rückkoppelungen auf.⁵⁹

Lebenszyklusorientierung

Der Immobilien-Lebenszyklus umfasst die Prozesse, die zwischen Entstehung eines Gebäudes und dessen Abriss ablaufen. Damit stellt der Immobilienle-benszyklus auf die tatsächliche Lebensdauer von Gebäuden ab.⁶⁰

Nutzungsphasen werden von Leerstandsphasen und gegebenenfalls Umstruk-turierungsphasen unterbrochen (vgl. äußerer Kreis der Abbildung 7). Unter Um-strukturierung des Gebäudes sind Refurbishment bzw. Revitalisierung⁶¹ und Renovierung zu verstehen. Diese Prozesse initiieren jedoch keinen neuen Le-benszyklusdurchlauf.⁶² Erst wenn Umstrukturierungen hinsichtlich weiterer Nut-zungen erfolglos scheinen, endet der Lebenszyklus mit dem Abriss der Immobi-lie bzw. deren Kernsanierung und ein neuer Zyklus beginnt. Die während des Lebenszyklus ablaufenden Prozesse (vgl. innerer Kreis der Abbildung 7) Pro-jektentwicklung und Facilities Management stellen die ‚phasenorientierten Ma-nagementaspekte’ im Haus der Immobilienökonomie (vgl. dazu Punkt 2.3.1) dar.⁶³

Im Lebenszyklus werden Projektentwicklungsleistungen zu verschiedenen Zeit-punkten nachgefragt.⁶⁴ Zusätzlich zur klassischen Projektentwicklung des Neu-baus werden innerhalb der Umstrukturierungsphasen Projektentwicklungsleis-tungen im Bestand mit dem Ziel der Anpassung der Immobilie an sich wandeln-de Nutzeranforwandeln-derungen erbracht. Der Prozess dieser Rewandeln-developments unter-scheidet sich von dem Prozess der Neubauentwicklung hinsichtlich Umfang und Inhalt der einzelnen Projektphasen.⁶⁵ Nach Ansicht einiger Marktakteure wird in

59 Vgl. Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2004), S. 240.

60 Rottke/Wernecke unterscheiden zwischen tatsächlicher Lebensdauer, Nutzungsdauer, wirtschaftlicher Lebensdauer und technischer Lebensdauer. Vgl. Rottke/Wernecke (2004), S. 211-213.

61 Als Refurbishment bzw. Revitalisierung bezeichnet man „die Anpassung der Ausstattung und der Qualität der Immobilie an die geänderten Marktverhältnisse unter Beibehaltung der bestehenden Nutzungsart“. Falk (2004), S. 730.

62 Vgl. Braschel (2002b), S. 43.

63 Neben Projektentwicklung und Facilities Management gehört Bau-Projektmanagement zu den phasenorientierten Managementaspekten.

64 Vgl. Isenhöfer (1999), S. 46-51.

65 Vgl. Saft (1990), S. 4f.

Zukunft diese Art der Projektentwicklung gegenüber der klassischen Projekt-entwicklung deutlich zunehmen.⁶⁶

Grundstück

Projekt-Entwicklung

im Bestand

Klassische Projekt-entwicklung Facilities

Management

Facilities Management

Umstrukturierung Nutzung

Brache

Leerstand Nutzung

Wiedernutzung

Neubau-projekt Abriss

Abbildung 7: Projektentwicklung im Lebenszyklus einer Immobilie⁶⁷

Unter Facilities Management verstehen Schulte/Pierschke in Anlehnung an das Facility Management Institute die Integration von Menschen, Prozessen, Immo-bilien und Anlagen, um den Unternehmenszweck zu unterstützen und nachhal-tig zu gewährleisten.⁶⁸ Facilities Management-Leistungen werden in untschiedlicher Intensität während des gesamten Immobilien-Lebenszyklus er-bracht, ihre zentrale Funktion haben sie aber in der Nutzungsphase inne. In dieser Phase müssen die Funktionen der Immobilie aufrechterhalten und an die sich wandelnden Nutzungsanforderungen eines Unternehmens angepasst wer-den.⁶⁹

66 Vgl. Bone-Winkel/Rieder (2004), S. 40f.

67 Rottke/Wernecke (2004), S. 211.

68 Vgl. Schulte/Pierschke (2000), S. 34.

69 Vgl. Pierschke/Pelzeter (2004), S. 377.

Wertschöpfung in der Projektentwicklung

Unter Wertschöpfung wird allgemein der „Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung“⁷⁰ verstanden. Mehrwert lässt sich wiederum begreifen als Resultat einer Eigenleistung, das durch die Kombination bestimmter Fähigkei-ten und Ressourcen des Unternehmens entsteht. Wertschöpfung findet statt, wenn der Saldo aus dem Ertrag der Eigenleistung und dem Wert der übernom-menen Vorleistungen positiv ist, bei einem negativen Saldo spricht man von Wertvernichtung.⁷¹

Für die konzeptionelle Erfassung der Wertschöpfung bedient man sich geeigne-ter Wertschöpfungsmodelle. Diese bilden nicht unbedingt die realen Aufbau- und Ablaufprozesse der Unternehmen ab, vielmehr handelt es sich dabei um abstrakte Modelle, die analytischen Zwecken dienen und aufzeigen, in welcher Form, zu welcher Zeit und an welcher Stelle Wert geschaffen wird.⁷²

Für die Immobilien-Projektentwicklung hat Bone-Winkel das in Abbildung 8 dar-gestellte Grundmodell entwickelt, welches sieben Aktivitäten bzw. Wertschöp-fungsbausteine⁷³ unterscheidet.⁷⁴

Dargestellt wird hier ein Grundmodell, das sich am idealtypischen fünfphasigen Projektentwicklungsprozess orientiert. Die Aktivitäten der Projektentwicklung werden hier lediglich auf einer sehr hohen Aggregationsstufe gezeigt. Die Ele-mente, die detaillierten Inhalte, und deren Beziehungen untereinander werden aufbauend auf diesem Modell von Bone-Winkel im dritten Kapitel ausführlich beschrieben. In diesem Sinne ist festzuhalten, dass die

70 Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 355.

71 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 369.

72 Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 374-380. Dazu gehören unter anderen das 7S-Modell, die Skills-Matrix sowie Aktivitätenmodell und Wertkette von Porter. Unterschieden wird in Wertschöpfungsmodelle auf Ebene von Geschäftseinheit, Gesamtunternehmen und Wettbewerb bzw. Branche.

73 Im weiteren Verlauf werden die Begriffe ‚Wertschöpfungsbaustein’ und ‚Wertschöpfungs-modul’ bzw. deren Kurzformen ‚Baustein’ und ‚Modul’ synonym verwendet.

74 Vgl. Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2004), S. 269-271. Dieses Modell bildet die grundle-gende Logik der Wertschöpfung in der Immobilien-Projektentwicklung ab und stellt somit ein Modell auf Branchenebene dar. Auf Unternehmensebene werden je nach zu entwi-ckelnder Immobilienart und Leistungstiefe des Projektentwicklers unterschiedliche Schwer-punkte gesetzt.

steine für die weiteren Ausführungen im Rahmen dieser Arbeit durchaus den Charakter eines Leitfadens aufweisen.⁷⁵

Verwertung

Marketing und Vermietung

Projektmanagement Eigen- und Fremdkapital-beschaffung

Baurechtschaffung

Nutzungskonzept und Machbarkeitsanalyse

Akquisition

Projekt-initiierung

Projekt-konzeption

Projekt- konkreti-sierung

Projekt-realisierung/

management Wertschöpfungs- stufenExitExitExitExit

Projektvermarktung

ExitExit

Nutzung Nutzung

Abbildung 8: Wertschöpfungsbausteine im Projektentwicklungsprozess⁷⁶ Die Abbildung verdeutlicht allerdings folgende Charakteristika der Wertschöp-fung in der Projektentwicklung:

• Die Anordnung der einzelnen Bausteine ist nicht streng sequentiell, die Akti-vitäten verlaufen sogar überwiegend parallel.

• Die Wertschöpfung hingegen verläuft streng sequentiell und kann als

‚sprungfix’ bezeichnet werden. Erst bei Erreichen bestimmter Ziele, so ge-nannter Meilensteine, ist eine Wertschöpfungsstufe abgeschlossen und es entsteht Mehrwert.

• Der Abschluss einer Wertschöpfungsstufe bietet für den Projektentwickler bzw. einen Projektpartner gleichzeitig die Möglichkeit des ‚Exit’, also des Projektverkaufs bzw. Ende des Dienstleistungsauftrags zum bisher vorlie-genden Arbeitsstand.

75 Für eine ausführliche Analyse von weiteren Ansätzen bzw. Methoden zur Erfassung von Projektentwicklungsleistungen vgl. Punkt 3.2.1.

76 Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2004), S. 270.

Die Wertbeiträge der einzelnen Stufen unterscheiden sich in der Praxis von Projekt zu Projekt und hängen darüber hinaus in hohem Maße von externen Faktoren ab.⁷⁷ Grundlegende Voraussetzung für die Schaffung von Mehrwert durch Immobilien-Projektentwicklung ist allerdings die Nutzung der Immobilie und damit die Generierung einer Miete, die Herstellung der Fläche an sich schafft zunächst keinen Wert.⁷⁸ In diesem Sinne lässt sich die Projektentwick-lung mit der ProduktentwickProjektentwick-lung in der Industrie vergleichen.⁷⁹ Zentral für den Wert des Produktes ist die Nachfrage des Kunden, für die Projektentwicklung also die Nachfrage des Nutzers nach Mietflächen.

Projektentwicklung als interdisziplinäre Managementaufgabe

Die erfolgreiche Durchführung einer Immobilien-Projektentwicklung bedingt die Zusammenarbeit zahlreicher Institutionen und Akteure verschiedener Fachdis-ziplinen.⁸⁰

Die interdisziplinäre Managementaufgabe des Projektentwicklers besteht zu-sätzlich zur Erbringung seiner fachspezifischen Leistungen darin, den Projekt-entwicklungsprozess zu koordinieren und die effiziente Zusammenarbeit inner-halb des internen Entwicklungsteams und darüber hinaus zwischen dem Ent-wicklungsteam und den externen Akteuren sicherzustellen.⁸¹

Als ‚externe Akteure’ werden im Folgenden Dienstleister des Planungs- und Bauprozesses bezeichnet, die zur Durchführung der Projektentwicklung zumin-dest temporär in das Entwicklungsteam integriert werden. Inwieweit externe Dienstleister hinzugezogen oder Leistungen intern erbracht werden, hängt von der Leistungstiefe des einzelnen Projektentwicklungsunternehmens ab (vgl.

dazu Punkt 2.1.2.3). Hier bestehen je nach Aufstellung und Strategie erhebliche Unterschiede. Zwischen Projektentwickler und externern Akteuren, bspw. Archi-

77 Externe Faktoren sind in diesem Zusammenhang beispielsweise aktuelle Marktlage, Wett-bewerbssituation, Finanzierungsbereitschaft, etc.

78 Vgl. Graaskamp (1991), S. 230; Miles/Berens/Weiss (2000), S. 4.

79 Vgl. Bone-Winkel (1996), S. 429.

80 Vgl. Ball (2002), S. 117-121; Bohn/Heinzmann (2002b), S. 250; Bone-Winkel/Isenhöfer/Hof-mann (2004), S. 261-266; Cadman/Topping (1995), S. 10-25; Miles/Berens/Weiss (2000), S. 35-54.

81 Cadman/Topping vergleichen die Rolle des Projektentwicklers mit der eines Theaterregis-seurs, Miles/Berens/Weiss sehen Ähnlichkeiten zu einem Filmproduzent. Vgl. Cad-man/Topping (1995), S. 10; Miles/Berens/Weiss (2000), S. 7; Bhambri et al. (1991), S. 5.

tekturbüros, entwickeln sich oftmals lang anhaltende Geschäftsbeziehungen oder auch strategische Allianzen. Abbildung 9 enthält eine Übersicht der we-sentlichen Akteursgruppen in der Projektentwicklung.

Abbildung 9: Akteure in der Projektentwicklung⁸²

Um diese Managementaufgabe⁸³ zusätzlich zur Projektentwicklungsleistung erbringen zu können, sollte der Entwickler bzw. das Entwicklungsteam über folgende Fähigkeiten verfügen:⁸⁴

• Kreativität und Intuition zur Entwicklung von Nutzungsideen und zur Bewer-tung von Standortpotentialen und Marktentwicklungen,

• analytische Fähigkeiten zur Fundierung der Konzeptionen,

• kaufmännisches und juristisches Handwerkszeug,

• technische Kenntnisse und Projektmanagementkompetenz,

82 Eigene Darstellung. Weitere Akteure wie Banken, Nutzer, Investoren und Träger öffentli-cher Belange sind nicht berücksichtigt, da diese keine Projektentwicklungsleistungen im Sinne dieser Arbeit erbringen.

83 Bohn/Heinzmann sprechen in diesem Zusammenhang von ‚Entwicklungsmanagement’.

Vgl. Bohn/Heinzmann (2002a), S. 232.

84 Vgl. vertiefend Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2004), S. 271f.

• Soft skills zur Führung heterogener Gruppen,

• Prozessmanagementkompetenz,

• Verhandlungsgeschick,

• Teamfähigkeit und

• Kommunikationsfähigkeit.

Planungs- und Baubezug der Projektentwicklung

Zielsetzung der Projektentwicklung ist die professionelle Konzeption und Reali-sierung eines Immobilienprojektes und anschließend dessen erfolgreiche Ver-marktung (vgl. dazu Punkt 2.1.2.1). Im Mittelpunkt der Projektentwicklung steht die Erstellung des Produktes Immobilie. Die dazu benötigten Projektentwick-lungsleistungen werden im Rahmen der zuvor beschriebenen Wertschöpfungs-bausteine erbracht.

Darüber hinaus werden durch externe Akteure Planungs- und Bauleistungen erbracht, die hohe Inderdependenzen, sowohl zeitlicher als auch inhaltlicher Natur, zu den Projektentwicklungsleistungen aufweisen.⁸⁵ Planungsleistungen beinhalten die Leistungen des Architekten und der Fachplaner, Bauleistungen umfassen die Tätigkeiten bauausführender Unternehmen. Obgleich die Bedeu-tung der Planungs- und BauleisBedeu-tungen für die einzelnen Wertschöpfungsstufen erheblich variiert, kann der Planungs- und Baubezug als wesentliches Abgren-zungskriterium der Projektentwicklungsleistungen von anderen Leistungen die-nen.

Im Dokument Immobilien-P ro jektentwicklung als Dienst- leis tung für institutionelle Auftr aggeber (Seite 37-46)