Entwicklungsmanagement

Den Ausgangspunkt zur Bestimmung der Projektentwicklungsleistungen bildet für die Projektentwicklung als Dienstleistung das Verhältnis zwischen Auftrag-geber und Projektentwickler. Wesentliche Grundlage des Leistungsverständnis-ses dieser Arbeit ist, dass mit Ausnahme der Vorgabe von Zielen, sämtliche Bauherrenleistungen innerhalb der acht Wertschöpfungsmodule an Dritte dele-giert werden können.⁴¹³

In Kombination ergeben die nachfolgend beschriebenen Leistungskomponenten

‚Managementleistungen’ und ‚Entwicklungsleistungen’ das in der Projektent-wicklungsdefinition des Punktes 2.1.1.1 erwähnte, charakteristische „interdiszi-plinäre Management von Planungs- und baubezogenen

412 Eigene Darstellung.

413 Die klassische Unterscheidung zwischen delegierbaren und nichtdelegierbaren Bauherren-aufgaben bzw. Projektleitungs- und ProjektsteuerungsBauherren-aufgaben steht dem Leistungsver-ständnis dieser Arbeit entgegen und wird auch in der Literatur als nicht tragfähig beurteilt.

Vgl. Eschenbruch (2003), S. 46-51.

zessen“. Im Sinne des ressourcenorientierten Ansatzes sind diese Projektent-wicklungsleistungen als schwer imitierbare, verteidigungsfähige Kernkompetenz von Projektentwicklungsunternehmen gegenüber anderen baunahen Dienstleistern zu verstehen und werden im Folgenden als ‚Entwicklungsmana-gement’ bezeichnet.

3.2.2.1.1 Managementleistungen

Im Rahmen der Managementleistungen erbringt der Developer Projektmana-gementleistungen im Sinne der DIN 69901.⁴¹⁴ Inhalt dieses Leistungsbestand-teils ist es, die Beteiligten des interdisziplinären Entwicklungsteams⁴¹⁵ zu integ-rieren, zielgerichtet zu koordinieren, die Teilergebnisse der Fachbereiche zu einem Gesamtergebnis zusammenzuführen, als Entscheidungsgrundlage auf-zubereiten und die Entscheidungen des Auftraggebers zielorientiert umzuset-zen.⁴¹⁶ Im Folgenden werden, wie in Abbildung 40 dargestellt, drei Handlungs-bereiche der Managementleistungen unterschieden.

Organisation und Gesamtkoordination

Aufgrund der geringen Leistungstiefe der zum Untersuchungsgegenstand er-klärten Projektentwicklungsunternehmen besteht ein wesentlicher Leistungsbe-standteil in der Organisation und Koordination externer Akteure. Inhalt dieses Handlungsbereiches ist zunächst die Organisation hinsichtlich Ablauf und Auf-bau der beauftragten Wertschöpfungsstufen sowie die Bedarfsermittlung. Hier-zu gehören insbesondere in Absprache mit dem Auftraggeber die Auswahl der zur Leistungserbringung benötigten externen Akteure und deren Integration in das Entwicklungsteam. In der Funktion des Bauherrenvertreters ist es darüber hinaus Aufgabe des Entwicklers, die zu erbringenden Leistungen der externen Akteure festzulegen, diese einer Leistungskontrolle zu unterziehen und Schnitt-stellen zwischen den externen Akteuren zu definieren.

414 Nach DIN 69901 ist unter Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes zu verstehen.

415 Die zum Untersuchungsgegenstand erklärten Projektentwicklungsunternehmen verfügen über eine nur geringe bis mittlere Leistungstiefe. Da sie lediglich die originären Projektent-wicklungsleistungen abdecken, müssen sie externe Akteure integrieren und zumindest über ein Grundverständnis der ergänzenden Leistungen verfügen.

416 Vgl. für das Entwicklungsmanagement auch Bohn/Heinzmann (2002a), S. 233.

Bauherreninformation und Entscheidungsvorbereitung

Da es sich bei den Bauherren bzw. Auftraggebern für Projektentwicklungen um institutionelle Akteure handelt, die klassischerweise ein hohes Informationsbe-dürfnis in Kombination mit komplexen Entscheidungsstrukturen aufweisen, kommt diesem Handlungsbereich besondere Bedeutung zu. Hierunter sind Leistungen zu verstehen, die auf Wunsch des Auftraggebers dessen vollständi-ge Integration in das Projekt bzw. Entwicklungsteam zu jedem Zeitpunkt sicher-stellen. Des Weiteren sind hierunter Leistungen zusammengefasst, deren Ziel in der Aufbereitung von Informationen und Bearbeitungsständen hin zu Ent-scheidungsvorlagen für die Entscheidungsgremien auf Auftraggeberseite be-steht.

Bauherrenvertretung und Entscheidungsumsetzung

Nur in Ausnahmefällen stellen Projektentwicklungsleistungen rein delegierbare Bauherrenaufgaben im Verständnis von AHO und HOAI dar, bspw. zur Erstel-lung einer inhaltlich und zeitlich klar abgegrenzten kaufmännischen Machbar-keitsstudie. Im Regelfall dagegen sind Projektentwicklungsdienstleistungen ori-ginäre, nicht delegierbare Bauherrenleistungen bzw. Leistungen der Projektlei-tung, die vom Projektentwickler in Linienfunktion für den Auftraggeber unter In-tegration weiterer externer Akteure übernommen werden (vgl. dazu Punkt 4.2.3).⁴¹⁷ In diesem Fall tritt der Projektentwickler je nach Befugnis als Bauherr bzw. als dessen Vertreter auf, setzt Entscheidungen selbständig bzw. in Ab-stimmung mit dem Auftraggeber um und fungiert als Ansprechpartner gegen-über externen Anspruchsgruppen. Ebenfalls in Abstimmung führt der Entwickler sämtliche Verhandlungen bis zur Unterschriftsreife durch. Bohn/Heinzmann weisen im Zusammenhang mit der Schnittstellenproblematik darauf hin, dass die Entscheidungsebene zwischen Entwickler und Auftraggeber nicht durch weitere Kompetenzebenen erweitert werden sollte.⁴¹⁸

417 Nach Kalusche umfasst die Projektleitung die folgenden Aufgaben: Projektplanung und -controlling (Leistungen, Termine, Kosten), Projektorganisation, Erarbeitung von Strategien und Maßnahmen zur Erreichung der Zielvorgaben, Führung des Projektteams, Erfüllung in-terner Erfordernisse (Herbeiführung von Entscheidungen, Projektinformation, etc.), Gestal-tung von Kundenbeziehungen, Risikomanagement sowie Projektadministration und Doku-mentation. Vgl. Kalusche (2002), S. 309.

418 Vgl. Bohn/Heinzmann (2002b), S. 251f.

Die drei Handlungsbereiche stellen, unabhängig von der Entwicklungsvariante, zweifellos eine Kernkompetenz des Projektentwicklers dar.⁴¹⁹ Die Erfüllung die-ser Aufgaben stellt hohe Anforderungen sowohl an die interdisziplinären Fähig-keiten⁴²⁰ als auch an die Projektmanagementfähigkeiten des Developers, die nicht mit den klar abgrenzbaren und technisch fokussierten Projektsteuerungs-aufgaben unmittelbar vor und während der Bauphase zu verwechseln sind.⁴²¹ Die Managementleistungen des Projektentwicklers bildet den integrierenden Rahmen, innerhalb dessen die fachlichen Entwicklungsleistungen erbracht wer-den können. Während die zuvor beschrieben drei Handlungsbereiche klar ab-grenzbar sind, erscheint eine darüber hinausgehende Detaillierung der Leis-tungsinhalte als nicht ratsam.⁴²²

3.2.2.1.2 Entwicklungsleistungen

Zum Entwicklungsmanagement zählen neben den Managementleistungen die fachlichen Entwicklungsleistungen. Hierunter sind im Folgenden spezialisierte, fachbezogene Leistungen zu verstehen, die vom Entwickler als Teil des Ent-wicklungsteams innerhalb der acht Wertschöpfungsmodule erbracht und die im Gegensatz zu den Managementleistungen im Rahmen des Abschnittes 3.3 de-tailliert beschrieben werden.

Im Zusammenhang mit der Erbringung der fachlichen Entwicklungsleistungen spielen die Projektmanagementfähigkeiten des Entwicklers eine untergeordnete

419 Vgl. Interview Von Nell, S. 289.

420 Vgl. Bone-Winkel/Isenhöfer/Hofmann (2004), S. 271f; Schäfer/Conzen (2002b), S. 12.

421 Professionelles Projektmanagement in der Projektentwicklung ist Voraussetzung zur Mini-mierung von Entwicklungs-, Ertrags- und Verwertungsrisiko. Vgl. Kyrein (2002), S. 61.

422 Als (warnendes) Beispiel kann hier das Leistungsbild Nr. 9 des AHO angeführt werden.

Unter Anwendung von Ausdrücken wie ‚Wahrnehmen’, ‚Herbeiführen’ ‚Mitwirken’ ‚Veran-lassen’ und ‚Überprüfen’ wird darin der Versuch unternommen, Projektmanagementinhalte zu verbalisieren. Im Ergebnis entstehen zwischen Auftragnehmer und -geber dadurch oft-mals unterschiedliche Leistungsauffassungen, die zu Konflikten führen können. Vgl. Diede-richs et al. (2004a), S. 9-16.

Rolle. Erfolgskritisch sind vielmehr seine fachlichen, konzeptionellen und analy-tischen Fähigkeiten. Das Projektentwicklungsunternehmen ist vor diesem Hin-tergrund als Professional Service Firm (vgl. Punkt 2.2.1.3) zu charakterisieren, welches für den Auftraggeber spezifische Problemlösungskompetenz hinsicht-lich immobilienökonomischer Aufgaben bereitstellt.⁴²³