Nachfrage durch Unternehmen

Industrie- und Dienstleistungsunternehmen

Da das Kerngeschäft von Industrie- und Dienstleistungsunternehmen außerhalb der Immobilienwirtschaft angesiedelt ist, dienen die immobilienbezogenen

547 Zur Positionierung, den Aussichten und Empfehlungen für die Einführung von REITS in Deutschland vgl. allgemein IFD (2005); Rehkugler (2005), S. 405-423; ZEW/ebs (2005).

548 Das Gesetz zur Schaffung deutscher Immobilien-Aktiengesellschaften mit börsennotierten Anteilen (REIT-Gesetz) vom 28. Mai 2007 trat rückwirkend zum 01. Janunar 2007 in Kraft.

549 Weitere Auflagen bestehen u. a. in einer auf 55% beschränkten Fremdkapitalquote, einem hinreichenden Freefloat, der Fokussierung auf das Immobiliengeschäft (75% der Erträge müssen aus dem Immobiliengeschäft stammen), bestimmten Veräußerungsauflagen und der Anforderung einer breiten Aktionärsstruktur.

550 Im Rahmen der so genannten Exit-Tax sieht der Gesetzgeber vor, dass die bei Veräuße-rung von Bestandsimmobilien vor 31. Dezember 2009 an REITs und Offene Immobilien-fonds gehobenen stillen Reserven nur zu 50% der Besteuerung unterliegen.

551 Vgl. DEGI (2007), S. 2f. Eine Befragung von DAX und MDAX-Unternehmen im Januar 2007 hat ergeben, dass derzeit bereits bei rund 32% der Unternehmen die Bereitschaft zu einer Überführung des Immobilienbestandes in REITs besteht.

552 Vgl. Ernst & Young (2006), S. 24f.

tungen dieser Unternehmen ausschließlich der Unterstützung der Kernge-schäftstätigkeit.⁵⁵³ Inhalt des Corporate Real Estate Management (CREM) sind insofern die strategischen und operativen Managementaufgaben immobilienbe-zogener Problemstellungen, eingebunden in den Kontext der Geschäftsfeld- bzw. Unternehmensstrategie des Unternehmens.⁵⁵⁴ Schäfers identifiziert drei Basisstrategien des CREM, von denen im Zusammenhang mit der Nachfrage nach Projektentwicklungsleistungen Strategien der Immobilien-Bereitstellung und Strategien der Immobilien-Verwertung von Bedeutung sind.⁵⁵⁵

Zur Bereitstellung des Produktionsfaktors Immobilie bieten sich den Unterneh-men die vier strategischen Optionen Projektentwicklung, Kauf, Leasing und Anmietung.⁵⁵⁶ Zu beobachten ist, dass tendenziell eine Orientierung zu Guns-ten der letztgenannGuns-ten Optionen, vor allem jedoch der Anmietung, stattfindet, was zunächst mit der zunehmenden Shareholder-Value-Orientierung von Un-ternehmen zu begründen ist. Ausschlaggebend für die aktuell feststellbare Be-vorzugung der Anmietungsoption ist jedoch die Situation auf dem Immobilien-markt. Da derzeit Mieter den limitierenden Faktor für Projektentwicklungen bil-den, werden bonitätsstarke, langfristige Nutzer sowohl von Developern als auch von Endinvestoren umworben. Bei der Gestaltung der Objekte werden ihnen weitreichende Mitspracherechte eingeräumt, teilweise sogar ‚Build-to-suit-Immobilien’ für den speziellen Nutzer entworfen. Darüber hinaus sind sowohl Developer als auch Endinvestoren bereit, den Mieter am Projektentwicklungs-gewinn partizipieren zu lassen, entweder durch Profit Sharing oder mittelbar über eine substantiell reduzierte Miete.⁵⁵⁷

Vor diesem Hintergrund sind Projektentwicklungen durch diese Unternehmen bzw. die Übernahme der Bauherrenfunktion und die Beauftragung von

553 Obgleich Immobilien per Definition nicht das Kerngeschäft von Non Property Companies bilden, treten dies am Markt als wichtige Player auf, nicht nur in ihrer Rolle als Nutzer, son-dern auch als Eigentümer, Investor und Verkäufer.

554 „Unter dem Begriff Corporate Real Estate Management (CREM) wird das aktive ergebnis-orientierte, strategische wie operative Management betriebsnotwendiger und nicht be-triebsnotwendiger Immobilien verstanden.“ Schäfers/Gier (2004), S. 852.

555 Schäfers unterscheidet Strategien der Immobilien-Bereitstellung, Immobilien-Bewirt-schaftung und der Immobilien-Verwertung. Vgl. Schäfers (1997), S. 148.

556 Für eine ausführliche Diskussion der Vor- und Nachteile vgl. Schäfers/Gier (2004), S. 864-871.

557 Vgl. Interview Reich, S. 290.

Dienstleistern für die Projektentwicklung im Rahmen der Strategie zur Immobi-lienbereitstellung auf absehbare Zeit nicht zu erwarten.⁵⁵⁸

Zur Verwertung von Immobilien bieten sich ebenfalls einige strategische Optio-nen, von denen insbesondere die aktive Verwertung betriebsneutraler Immobi-lien den Einsatz von Projektentwicklung bedingt.⁵⁵⁹ Im Gegensatz zu passiven Verwertungsstrategien beinhalten aktive Verwertungsstrategien eine dem Ver-kauf bzw. der Vermietung vorangehende Inhalts- und Strukturveränderung der Immobilie zur Hebung von Wertschöpfungspotentialen. In Abhängigkeit von der konkreten Zielsetzung des Unternehmens und dessen Bereitschaft zur Über-nahme von Projektentwicklungsrisiken bieten sich verschiedene Einsatzmög-lichkeiten für die Projektentwicklung als Dienstleistung, die von der Beauftra-gung einzelner Module, bspw. Nutzungskonzeptionen über die BeauftraBeauftra-gung von Modulpaketen mit dem Ziel eines kurzfristigen Monetarisierung bis hin zum umfassenden Projektentwicklungsauftrag mit dem Ziel der Realisierung des Developergewinns reichen.⁵⁶⁰

Privatisierte Staatsunternehmen

Einen Sonderfall von Unternehmen stellen vormals staatliche Unternehmen dar, deren teilweise erhebliche Immobilienbestände im Zuge der Privatisierungen Gegenstand verschiedener Verwertungsstrategien geworden sind. So wurden Immobilientochtergesellschaften gegründet, deren Ziel zunächst ausschließlich in der Monetarisierung der Bestandsimmobilien und Grundstücke lag. Zu nen-nen sind hier das Unternehmen Vivico als Tochter des Bundeseisenbahnver-mögens, die Aurelis als Tochtergesellschaft der Deutsche Bahn, DeTe Immobi-lien als Tochterunternehmen der Deutsche Telekom, Sireo als Joint Venture von Deutsche Telekom und Morgan Stanley sowie Deutsche Post Immobilien als Tochterunternehmen der Deutsche Post.

558 Von Nell sieht Eigennutzer zwar als ideale Auftraggeber von Projektentwicklungsdienstleis-tungen, aufgrund eines fehlenden ‚Matching’-Mechanismus, kommt es jedoch nicht zu einer Beauftragung. Vgl. Interview Von Nell, S. 289.

559 Grundsätzlich lassen sich Strategien zur Verwertung bzw. Monetarisierung betriebsnot-wendiger Immobilien (Sale-and-Lease-back-Transaktionen, Verbriefungen, Portfolioverkäu-fe) und Strategien zur Verwertung bzw. Monetarisierung nicht-betriebsnotwendiger Immobi-lien (passive und aktive Verwertungsstrategien) unterscheiden. Vgl. Schäfers/Gier (2004), S. 876-883.

560 Vgl. Willibald (2005), S. 589.

Der hohe Anteil nicht direkt marktfähiger Grundstücke und Objekte macht es jedoch nötig, diese durch Projektentwicklungsmaßnahmen für den Verkauf zu qualifizieren.⁵⁶¹ Einige der Unternehmen haben sich mittlerweile am Markt posi-tioniert und agieren in Erweiterung ihres ursprünglichen Geschäftszweckes als eigenständige Entwicklungsunternehmen oder Asset Manager.⁵⁶²

Andere bedienen sich in unterschiedlichem Umfang externer Dienstleister und stellen somit potentielle Nachfrager für die Projektentwicklung als Dienstleistung dar.⁵⁶³