5. Zusammenfassung und Ausblick
2.3.4 Implikationen für die Gestaltung der Projektentwicklung als
Ressourcenorientierter Ansatz und Agenturtheorie besitzen gegenseitige Er-gänzungsfähigkeit aufgrund weitestgehend gleicher Annahmen zum menschli-chen Verhalten und zur Umwelt sowie identismenschli-chen Anwendungsvoraussetzun-gen. Damit können sie im Rahmen dieser Arbeit integriert betrachtet und für die Gestaltung der Projektentwicklung als Dienstleistung eingesetzt werden.300 Die Gestaltung erfolgt auf Basis der unter Punkt 2.2.2 dargestellten Elemente des Service Engineering und unter besonderer Berücksichtigung der Modularisie-rung als Gestaltungsmethodik.
Der ressourcenorientierte Ansatz, insbesondere das Konzept der Kernkompe-tenzen, ist dabei von hoher Relevanz bei der Beantwortung der Frage, welche Leistungen im Planungs- und Bauprozess Kernkompetenzen von Projektent-wicklungsunternehmen darstellen, wie sich diese Projektentwicklungsleistungen von den Leistungen weiterer Dienstleister abgrenzen lassen und wie externe Akteure in das Entwicklungsteam und den Prozess der Leistungserbringung integriert werden können.
Für Projektentwicklungsleistungen ist die Wertkette als Analyseinstrument je-doch nur bedingt geeignet.301 Aufgrund der Komplexität der Leistung und der Überlappungen in zeitlicher und funktionaler Hinsicht werden stattdessen die Wertschöpfungsbausteine nach Bone-Winkel (vgl. dazu Punkt 2.1.1.2) der Ana-lyse zu Grunde gelegt (vgl. zur AnaAna-lyse ausführlich Abschnitt 3.3).
In diesem Sinne kann der ressourcenorientierte Ansatz in Verbindung mit dem modularen Gestaltungsansatz dazu dienen, die ‚Black Box’302 der Projektent-wicklung zu öffnen und idealtypisch zu demonstrieren, wie die Projektentwick-lung als Dienstleistung angeboten werden sollte, um die Anforderungen der
300 Während der ressourcenorientierte Ansatz insbesondere die Identifikation und die Akquisi-tion von Ressourcen untersucht, können die Ansätze der Neuen InstituAkquisi-tionenökonomik, darunter die Agenturtheorie, Hinweise auf die Organisationsgestaltung geben. Vgl. zur ge-genseitigen Ergänzungsfähigkeit Burr (2002), S. 94-98.
301 Vgl. zur Wertkette von Projektentwicklungsunternehmen Bone-Winkel (1994), S. 236-240;
Isenhöfer (1999), S. 218-225.
302 Nach Müller-Stewens/Lechner stellt der ressourcenorientierte Ansatz den Versuch dar, die Black Box der Firma zu öffnen. Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2003), S. 359.
Auftraggeber zu erfüllen und damit als Projektentwicklungsunternehmen im Wettbewerb bestehen zu können.
Dagegen liegt der Anwendungsfokus der Agenturtheorie auf der Gestaltung der Delegationsbeziehung zwischen Projektentwickler und Auftraggeber.303 So soll die Agenturtheorie im Rahmen dieser Arbeit insbesondere zur Erhebung der nachfragerseitigen Anforderungen an die Gestaltung der Delegationsbeziehung herangezogen werden und aufzeigen, inwiefern bei der derzeitigen Leistungs-erbringung Defizite bestehen und welche Maßnahmen zu einer anreizoptimalen Beziehungsgestaltung führen können.304
Aufgrund ihrer gegenseitigen Ergänzungsfähigkeit sind die beiden theoreti-schen Elemente im Folgenden nicht isoliert voneinander, sondern vielmehr auf ihre Interdependenzen hin zu untersuchen. So kann die Entwicklung der Leis-tungsmodule auch als agenturtheoretischer Lösungsmechanismus zum Abbau der Informationsasymmetrie und zur Senkung der Agenturkosten verstanden werden.305 Vice versa kann die Fähigkeit zur optimalen Gestaltung der Bezie-hung auch als Kernkompetenz von Projektentwicklungsunternehmen und somit als Vorteil im Wettbewerb gedeutet werden. Das Haus der Immobilienökonomie stellt sich im Folgenden als integrierender Rahmen für die Gestaltung der Pro-jektentwicklung als Dienstleistung dar, in dem zum einen das Untersuchungs-feld der Projektentwicklung aufgenommen und darüber hinaus die theoretischen Elemente des Bezugsrahmens mit der Immobilienökonomie im Allgemeinen und der Projektentwicklung im Besonderen in Beziehung gesetzt werden.
303 Ein weiteres Einsatzfeld für die Agenturtheorie besteht in der Untersuchung und der Gestal-tung der Kooperation zwischen Projektentwickler und unternehmensexternen Akteuren im Entwicklungsteam. Der Fokus dieser Arbeit liegt jedoch auf der klassischen Prinzipal-Agenten-Beziehung zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Projektentwickler (Agent).
304 Die Initiative zur aktiven Beziehungsgestaltung kann sowohl von Seiten des Prinzipals auch von Seiten des Agenten ausgehen, in der Regel sind die Marktverhältnisse ausschlagge-bend. Vgl. Kaas (1992), S. 891. Vor dem Hintergrund, dass die Projektentwicklung als Dienstleistung eine Reaktionsalternative auf die schlechten Verhältnisse am Immobilien-markt darstellt, sind Maßnahmen zur Reduktion der auftraggeberseitigen Agenturkosten im Rahmen dieser Arbeit schwerpunktmäßig vom Projektentwickler zu initiieren.
305 Vgl. Burr (2002), S. 159f.
3. Operationalisierung, Einordnung und modulares Leistungsspektrum der Projektentwicklung als Dienstleistung
Der Begriff ‚Projektentwicklung als Dienstleistung’ und dessen Inhalte werden in der Praxis kontrovers diskutiert. Den Ausgangspunkt des dritten Kapitels stellt folglich die Operationalisierung des Begriffes in Abschnitt 3.1 dar. Aufbauend auf der Darstellung allgemeiner Charakteristika der Projektentwicklung als Dienstleistung erfolgen nun unter Berücksichtigung des spezifischen Risiko-Renditeprofils eine Abgrenzung von anderen Projektentwicklungsvarianten so-wie eine Analyse der Angebotsstruktur. Deren Ergebnisse lassen so-wiederum den Schluss zu, dass für die erfolgreiche Positionierung der Dienstleistungsvariante aus Sicht der Projektentwicklungsunternehmen die Notwendigkeit zur detaillier-ten Bestimmung der Projekdetaillier-tentwicklungsleistung besteht, die Gegenstand von Abschnitt 3.2 ist. Hierin werden zunächst bestehende Einordnungen zur Erfas-sung von Projektentwicklungsleistungen dargestellt und kritisch auf ihre Ver-wendung im Rahmen dieser Arbeit hin bewertet. Rückgreifend auf die im zwei-ten Kapitel erläuterte Dienstleistungsentwicklung wird ein eigener, modulbasier-ter Ansatz entwickelt und zur Erfassung und Strukturierung von Projektentwick-lungsleistungen eingesetzt. Basierend auf diesem Leistungsverständnis kann in Abschnitt 3.3 eine modulspezifische Beschreibung der Projektentwicklungs-leistungen erfolgen, in der die Ziele, die Leistungsinhalte und die Interdepen-denzen detailliert dargestellt werden.
3.1 Operationalisierung der Projektentwicklung als Dienstleistung
Voraussetzung bzw. Ausgangspunkt der systematischen Dienstleistungsent-wicklung ist die Operationalisierung306 des bislang theoretischen Konstruktes
‚Projektentwicklung als Dienstleistung’. Die Formulierung einer umfassenden, trennscharfen Definition erscheint aufgrund verschiedenartiger Ausprägungen und Varianten der Projektentwicklung als Dienstleistung jedoch kaum möglich.
306 „Als Operationalisierung bezeichnet man die Verknüpfung eines theoretischen Konstrukts nach nominalen Regeln mit empirisch überprüfbaren Sachverhalten, so genannten Indika-toren bzw. Merkmalen.“ Rück (1995), S. 4. Vgl. zur Operationalisierung auch Müller-Böling/Klandt (1996), S. 12-19.
Stattdessen lässt sich die Projektentwicklung als Dienstleistung auf Basis spezi-fischer Merkmale charakterisieren, welche in Kombination ein erstes Profil zur Unterscheidung von anderen Dienstleistungen im Planungs- und Bauprozess ergeben. Darauf aufbauend kann eine Abgrenzung von anderen Projektentwick-lungsvarianten vorgenommen werden, welche wiederum die Basis zur Untersu-chung bestehender Angebotsstrukturen der Projektentwicklung als Dienstleis-tung darstellt.
Als Ergebnis dieser Operationalisierungsschritte lässt sich festhalten, dass die derzeitige Praxis des Angebotes und der Durchführung von Elementen der Pro-jektentwicklung als Dienstleistung als unzureichend beurteilt werden kann und für das weitere Vorgehen und schlussendlich die erfolgreiche Etablierung am Markt die Notwendigkeit zu einer Bestimmung der Projektentwicklungsleistung und deren Inhalte besteht, die im Abschnitt 3.2 erfolgt.