Angebot durch weitere Immobiliendienstleister

Während die ‚Projektentwicklung als Dienstleistung’ eine für Projektentwick-lungsunternehmen bislang eher untergeordnete Rolle einnimmt, haben andere Immobiliendienstleister, insbesondere aufgrund mangelnder Nachfrage im je-weiligen Kerngeschäft, ihr Leistungsangebot konsequent um Projektentwick-lungsleistungen erweitert und bieten diese auf dem Markt an.

Projektsteuerungsunternehmen

An erster Stelle sind hier Projektsteuerer zu nennen. Zwischen deren Kernge-schäftstätigkeit, der Wahrnehmung delegierbarer Bauherrenaufgaben in organi-satorischer, rechtlicher, technischer und wirtschaftlicher Hinsicht,³⁴⁶ und der Projektentwicklungstätigkeit gemäß der Definition von Bone-Winkel bestehen enge Verbindungen, die in der Praxis mitunter zu Doppelbeauftragungen bzw.

Überschneidungen führen. Aufgrund abnehmender Nachfrage nach traditionel-len Projektsteuerungsleistungen erweitern Projektsteuerungsunternehmen ihr

346 Vgl. Kalusche (2002), S. 313.

Angebot zusätzlich um vor- bzw. nachgelagerte baunahe Dienstleistungen.³⁴⁷ Klassischerweise werden Projektsteuerer als Stabstelle in beratender Funktion, d.h. ohne Weisungsbefugnis, in die Aufbauorganisation des Auftraggebers ein-bezogen.³⁴⁸ Da die aus einer Stabsposition zu erbringenden Projektentwick-lungsleistungen wie Machbarkeitsstudien oder sonstige Beratungsleistungen (vgl. Punkt 4.1.2.1) kaum zu den Kernkompetenzen von im Allgemeinen eher technisch geprägten Projektsteuerungsunternehmen zu zählen sind, setzt die Erweiterung des Leistungsspektrums eine Integration des Projektsteuerers in die Linienorganisation und damit auch die Übernahme direkter Erfolgsverant-wortung voraus, wozu sich die Unternehmen zunehmend bereit erklären. Deren Kompetenz in der Projektentwicklung liegt insbesondere in der Projektabwick-lung. Insofern können sie vor allem als Anbieter von Dienstleistungen im Rah-men von RedevelopRah-ments, bei denen ProjektmanageRah-mentfähigkeiten gegen-über Akquisitions- oder Finanzierungs-Know-how eine hohe Bedeutung aufwei-sen, in Konkurrenz zu Projektentwicklungsunternehmen treten.

Architekten

Insbesondere in der Akquisitionsphase erbringen Architekten Projektentwick-lungsleistungen teilweise in erheblichem Umfang, allerdings ohne angemesse-ne Entlohnung.³⁴⁹ Erst mit Beauftragung sind einige Projektentwicklungsleistun-gen Bestandteil der HOAI-Phase GrundlaProjektentwicklungsleistun-genermittlung und damit GeProjektentwicklungsleistun-genstand des Architektenhonorars.

Die anhaltend schlechte Baukonjunktur der vergangenen Jahre in Verbindung mit der oftmals mangelnden Orientierung an den Wünschen des Auftraggebers sowie die Konkurrenz durch Projektsteuerer und Kumulativleistungsträger ha-ben dazu geführt, dass Architekturbüros einem hohen Wettbewerbsdruck

347 Der Nachfragerückgang auf Seiten öffentlicher Auftraggeber und die Bevorzugung von Kumulativleistungsträgern auf Seiten privatwirtschaftlicher Auftraggeber führen dazu, dass traditionelle Projektsteuerungsleistungen weniger nachgefragt werden. Das Bestreben, neue Tätigkeitsfelder zu erschließen, findet Ausdruck im Heft Nr. 19 des Ausschusses der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten e. V. (AHO). Vgl. Diederichs (2004b).

348 Vgl. Fischer/Bischoff (2004), S. 336-341. Zur Definition der Leistungen und zur Honorierung wird zumeist das Heft Nr. 9 des AHO herangezogen, innerhalb dessen die Leistungen der Projektsteuerung detailliert beschrieben werden. Vgl. Diederichs et al. (2004a), S. 9-16.

349 Vgl. Von Schwanenflug (2004), S. 6.

gesetzt sind.³⁵⁰ In Folge dessen sind eine Reihe Architekturbüros dazu überge-gangen, Projektentwicklungsleistungen als zusätzliches Geschäftsfeld, insbe-sondere für Bestandsobjekte anzubieten. Hierzu gehört neben planerischen Tätigkeiten wie der Schaffung von neuem Bauplanungsrecht bzw. der Optimie-rung bestehender Bebauungspläne für Investoren, insbesondere das Angebot ihres spezialisierten Know-how als Consulting-Leistung für Bauherren außer-halb des HOAI-Rahmens.³⁵¹ Darüber hinaus ist zu beobachten, dass städtebau-liche Studien und Planungsstudien um soziökonomische Aspekte erweitert und am Markt als Machbarkeitsstudien angeboten werden.

Immobilien-Management-Gesellschaften

Vorrangig für die Immobilienbestände institutioneller Investoren bieten speziali-sierte Immobilien-Management-Gesellschaften Asset Management-Leistungen an.³⁵² Auf der Ebene des einzelnen Objektes werden Dienstleistungen mit dem Ziel erbracht, eine Optimierung der Performance zu erreichen. Hierzu gehören neben Transaktions- und Objektmanagement-Dienstleistungen auch Projekt-entwicklungsleistungen.³⁵³

Da die Dienstleister klassischerweise in Abhängigkeit vom erzielten Mietergeb-nis honoriert werden, besteht Interesse am optimalen VermietungsergebMietergeb-nis.³⁵⁴ Demzufolge analysieren sie den Bestand kontinuierlich und erbringen für nicht marktgerechte Objekte Projektentwicklungsleistungen als Zusatzleistungen zum Asset Management. Hierbei handelt es sich allerdings zumeist nicht um neue Projektierungen, sondern um die Durchführung und Betreuung von Redevelop-ments bzw. RefurbishRedevelop-ments bestehender Objekte. Dabei erbringt das Unter-nehmen nicht die gesamte Projektentwicklungsleistung, sondern steuert in ei-nem vom Auftraggeber zusammengesetzten Team aus Projektsteuerer, Planer

350 Vgl. MaisbergerWhiteoaks/Nemetschek (2005), S. 19f; Von Schwanenflug (2004), S. 6.

351 Vgl. MaisbergerWhiteoaks/Nemetschek (2005), S. 21f; Sabary (2002), S. 100f; Interview Nies/Skopp, S. 293.

352 Die Gesellschaft für immobilienwirtschaftliche Forschung e. V. (gif) hat den Begriff ‚Real Estate Investment Management definiert’ und dabei auf die Verwendung des Begriffs ‚As-set Management’ für objektnahe Dienstleistungen verzichtet. Vgl. gif (2002), S. 4. Dennoch ist zu konstatieren, dass sich in der Praxis zunehmend der Begriff ‚Asset Management’

durchsetzt.

353 Vgl. gif (2002), S. 3.

354 Vgl. Interview Strnad, S 291.

und Immobilienberatungsunternehmen seine Expertise insbesondere für das Nutzungskonzept hinzu.³⁵⁵ Für diese im Vergleich zu Neuentwicklungen relativ wenig komplexen Problemstellungen tritt das Immobilien-Management-Unternehmen in direkte Konkurrenz zum Projektentwickler, der seine Dienstleis-tung am Markt anbietet.

Immobilienberatungsunternehmen

Hierunter sind zum einen klassische Unternehmensberatungen mit einem Schwerpunkt auf dem Immobilienbereich zu nennen, zum anderen eine Reihe von Maklerunternehmen, die sich im Verlauf der vergangenen Jahre sukzessive zu integrierten Immobilienberatungsunternehmen gewandelt haben.

Die zuerst genannte Gruppe bietet neben allgemeinen Beratungs- und Pro-jektsteuerungsleistungen vor allem Machbarkeitsstudien an. Aufgrund ihrer Re-putation und ihres allgemeinen Bekanntheitsgrades kommen sie insbesondere bei Aufträgen von Großkonzernen und der öffentlichen Hand zum Zuge.³⁵⁶ Unternehmen der zweiten Gruppe dagegen haben zusätzlich zu ihrem ur-sprünglichen Kerngeschäft, der Vermittlung von Miet- und Kaufverträgen, weite-re Geschäftsfelder erfolgweite-reich für sich erschlossen und sich so zu ‚Full Service Providern’ für Immobilien entwickelt.³⁵⁷ Hierzu zählen neben Immobilienbewer-tung und BeraImmobilienbewer-tungen in den Bereichen FM und CREM auch Projektentwick-lungsleistungen, die auf drei unterschiedliche Arten erbracht werden. Zum einen bieten die Unternehmen ihr Fachwissen als Beratungsleistung an.³⁵⁸ Hier profi-tieren sie insbesondere von ihrer Marktexpertise, die sie als Teil des Entwick-lungsteams in die Projektentwicklung einbringen. Darüber hinaus erbringen sie Projekt- bzw. Grundstücksentwicklungsleistungen mit dem Ziel der besseren Vermarktung. Beispielsweise schaffen sie Baurecht für unter Wert genutzte Grundstücke oder Konversionsflächen und verkaufen diese ‚semi-entwickelt’ im Auftrag des Eigentümers an Investoren oder Projektentwickler, oft unter der Maßgabe einer exklusiven Vermarktung. Diese Projektentwicklungsleistungen der zweiten Gruppe sind nur selten Gegenstand einer gesonderten Vergütung.

355 Vgl. Interview Strnad, S. 291 356 Vgl. Interview Von Nell, S. 289.

357 Vgl. Hellauer (1993), S. 2.

358 Vgl. Hellauer (1993), S. 31.

Stattdessen werden die Projektentwicklungsleistungen als zunächst unentgeltli-che Vorleistungen der Vermarktung erbracht, die Vergütung bildet der Ab-schluss eines Exklusivauftrages bei der Vermarktung und die Partizipation an der durch die Maßnahmen erreichten Wertsteigerung in Form einer erhöhten Provisionszahlung.³⁵⁹

3.1.3.3 ‚Inhouse’-Projektentwicklung des Auftraggebers

Eine Reihe von institutionellen Investoren und Unternehmen verfügt über eige-ne Immobilienabteilungen, die mitunter eieige-ne erhebliche Leistungstiefe aufwei-sen und damit auch zum Teil Projektentwicklungsleistungen abdecken.³⁶⁰

Insbesondere von Seiten der Kapitalanlagegesellschaften wurden in der Ver-gangenheit komplexe, oftmals spekulative Projektentwicklungen selbst initiiert.

Zielsetzungen dabei waren Senkung der Transaktionskosten, Einflussnahme auf die Objektgestaltung, Partizipation an Marktaufwärtsbewegungen und damit allgemein die Verbesserung der Rendite.³⁶¹ Dabei mussten die meisten dieser Akteure jedoch erkennen, dass sie aufgrund ihrer institutionellen, unflexiblen Struktur im Wettbewerb mit lokal vernetzten, unternehmerisch geführten Pro-jektentwicklungsgesellschaften unterlegen waren.³⁶²

Während eigenständige Neuentwicklungen somit heute kaum noch ohne Part-ner oder Beauftragung eines lokal vertretenen Projektentwicklers durchgeführt werden, sind die internen Immobilienabteilungen jedoch mit der Durchführung von Revitalisierungen und sonstigen bestandsbezogenen Projektentwicklungs-maßnahmen betraut und stellen somit zumindest indirekt Konkurrenz für die unter Punkt 3.1.3.1 und 3.1.3.2 beschriebenen Akteure dar.