Leistungstiefe von Projektentwicklern

Die Leistungstiefe¹²⁷ von Projektentwicklungsunternehmen variiert erheblich.¹²⁸ Dabei ist generell zu beobachten, dass Unternehmensgröße und Leistungstiefe positiv miteinander korreliert sind. In Abbildung 11 ist diese Korrelation anhand von drei idealtypischen Unternehmensgruppen und der Nennung beispielhafter Projektentwicklungsunternehmen unterschiedlicher Leistungstiefe wiedergege-ben. Mit dem Begriff ‚Entwicklungsmanagement’ werden unter Vorgriff auf Ab-schnitt 3.2 die Projektentwicklungsleistungen und somit die Kernkompetenzen von Developern beschrieben und in fachliche ‚Entwicklungsleistungen’ sowie

‚Managementleistungen’ unterteilt. Als ‚Ergänzende Leistungen’ (vgl. hierzu Punkt 3.2.2.2) werden im Rahmen dieser Arbeit neben Planungs- und Pro-jektsteuerungsleistungen sowie juristischen Leistungen eine Reihe von speziali-sierten Beratungsleistungen bezeichnet.

126 Vgl. Busz (2003), S. 42-48; Ostermann/Weber (1994), S. 191.

127 Der Begriff Leistungstiefe bezieht sich auf den Umfang der Eigenerstellung bzw. des Fremdbezugs von Leistungen in der Wertschöpfungskette von Unternehmen. Vgl. Burr (2002), S. 10f.

128 „At one extreme, a large company might include many services, from architecture to engi-neering. At the other end of the spectrum, a development company might consist of one principal and a few staff who hire or contract with other companies and professionals for each service as needed.“ Peiser/Frej (2003), S. 27.

Leistungstiefe

Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3

Beispielhafte Unternehmen:

Abbildung 11: Projektentwickler nach Leistungstiefe¹²⁹

Die Unternehmen der ersten Gruppe sind dadurch gekennzeichnet, dass sich ihre Leistungen auf den konzeptionellen und den kaufmännischen Teil der Pro-jektentwicklung beschränken und alle übrigen Leistungen am Markt eingekauft werden. Die erfolgreiche Integration externer Akteure in den Entwicklungspro-zess setzt neben den konzeptionellen Fähigkeiten des Entwicklers Manage-mentkompetenz in hohem Maße voraus.¹³⁰

Die Mitarbeiterzahl liegt typischerweise zwischen 10 und 20 Personen, auf-grund des hohen Fremdleistungsanteils ist es den Unternehmen aber möglich, mehrere Projekte zeitgleich durchzuführen und darüber hinaus noch Akquisition für neue Projekte zu betreiben.¹³¹

Das Kerngeschäft ‚Projektentwicklung’ ist bestimmend für die Wahl einer pro-jektorientierten Organisationsform, zumeist einer reinen Projektorganisation. In

129 Eigene Darstellung.

130 Vgl. Ball (2002), S. 131; Bhambri (1991), S. 5; Interview Tenkhoff, S. 290.

131 Vgl. Interview Bischoff, S. 295.

Abhängigkeit von Projektart und -größe werden die Projektteams aus zwei bis drei internen Akteuren¹³² und phasenspezifisch benötigten externen Akteuren zusammengesetzt. Häufig bestehen zwischen Projektentwickler und externen Akteuren vertragliche Kooperationen, die die Zusammenarbeit über mehrere Projekte hinweg regeln.

Die Unternehmen agieren typischerweise auf Joint Venture-Basis gemeinsam mit einem kapitalstarken Partner oder sie sind als Dienstleister für einen Auf-traggeber tätig. Für die alleinige Durchführung von Projekten reicht die Eigen-kapitalausstattung meist nicht aus. Schwerpunktmäßig sind die Unternehmen auf einem lokal begrenzten Markt aktiv, treten aber auch auf anderen Märkten als Entwickler auf.¹³³

Charakteristisch für die Unternehmen der zweiten Gruppe ist eine mittlere Leis-tungstiefe. Neben Konzeption und fachlich-kaufmännischen Projektentwick-lungsleistungen werden technische ProjektentwickProjektentwick-lungsleistungen in erhebli-chem Umfang erbracht, darüber hinaus Projektsteuerungs- und Vermarktungs-leistungen sowie in kleinerem Ausmaß teilweise projektentwicklungsfremde Leistungen wie Asset-Management oder Center- bzw. Objekt-Management.

Weitere Leistungen, beispielsweise Planungsleistungen und juristisches Pro-jektmanagement, müssen durch externe Akteure erbracht werden.¹³⁴

Bei den Unternehmen der zweiten Gruppe handelt es sich ebenfalls um originä-re Projektentwickler. Oftmals stellen sie eine Entwicklungsstufe von Unterneh-men der ersten Gruppe dar, die im Zeitverlauf Know-how aus angrenzenden Leistungsbereichen selbst aufgebaut oder erworben haben und über 30 bis 50 Mitarbeiter verfügen.¹³⁵ Die vorherrschende Organisationsform stellt die Matrix-Projektorganisation dar, die Projekte werden in Zusammenarbeit der verschie-denen Fachabteilungen abgewickelt.¹³⁶ Die Unternehmen agieren zumeist im

132 Typischerweise besteht das interne Projektteam aus Junior- und Senior-Projektmanager sowie Projektleiter. Vgl. Schulte/Bone-Winkel/Rottke (2002), S. 68.

133 Dabei handelt es sich oftmals um Folgeaufträge aus einer erfolgreichen Zusammenarbeit, entweder mit einem Auftraggeber oder einem Joint Venture-Partner. Vgl. Interview Bays, S. 289.

134 vgl. Interview Reich, S. 290.

135 Vgl. Interview Bays, S. 289.

136 Zu den Vor- und Nachteilen der Matrix-Projektorganisation vgl. allgemein Frese (2000), S. 508 und immobilienspezifisch Pierschke/Müller (2004), S. 999-1001.

Rahmen von kooperativen Projektentwicklungen und als Dienstleister, aufgrund ihrer gegenüber der ersten Gruppe höheren Eigenkapitalausstattung führen sie Projekte oftmals auch ohne Partner durch. Gegenüber den Unternehmen der ersten Gruppe weiten sie ihr Engagement deutlich über einen lokalen Heimat-markt aus.

Das Leistungsspektrum von Unternehmen der dritten Gruppe deckt einen Groß-teil des Projektentwicklungsprozesses ab, darüber hinaus werden in erhebli-chem Maße der Projektentwicklung vor- und nachgelagerte Leistungen¹³⁷ am Markt angeboten. Außer der Architektenleistung werden lediglich spezielle Leis-tungsbestandteile wie Gutachten durch Externe erbracht, selbst juristische Fra-gestellungen werden innerhalb der Unternehmen bearbeitet.

Diese Projektentwicklungsunternehmen sind bzw. waren in der Vergangenheit häufig an einen Mutterkonzern, vorrangig institutionelle Investoren oder Bauun-ternehmen, angegliedert, zumeist im Rahmen einer Holdingstruktur als rechtlich selbständige Einheiten. Für die interne Organisation wird auf erster Ebene zu-meist eine divisionale Organisationsform nach Regionen gewählt. Die Unter-nehmen verfügen über eine Zentrale sowie Niederlassungen in den wichtigsten deutschen Teilmärkten, teilweise auch über Niederlassungen im Ausland. In-nerhalb der Niederlassungen ist, ähnlich wie bei der zweiten Gruppe, die Mat-rix-Projektorganisation vorherrschend, die Zentrale weist darüber hinaus Zent-ralbereiche auf. Die Niederlassungen bearbeiten jeweils lokale Teilmärkte und weisen eine ähnliche Mitarbeiteranzahl wie die Unternehmen der zweiten Grup-pe auf. In der Addition aller Niederlassungen und der Zentrale kann die Mitar-beiteranzahl deutlich über 200 betragen.

Handelt es sich bei den Muttergesellschaften um institutionelle Investoren, wer-den die Projektentwicklungsunternehmen als Dienstleister für wer-den Mutterkon-zern tätig. Dabei entwickeln sie einerseits Immobilien für das Bestandsportfolio, andererseits treten sie, unterstützt durch das Kapital der Muttergesellschaft, als Anbieter klassischer Projektentwicklungen auf. Darüber hinaus bieten sie ihre Leistung als Dienstleistung für Dritte auf dem Markt an. Bauunternehmen als

137 Hierunter fallen bspw. Facilities Management, Center-/Objektmanagement und Asset Ma-nagement-Leistungen.

Muttergesellschaften verfügen über kein Bestandsportfolio, sie verfolgen eine Strategie der Auftragsakquise und der Renditesteigerung des Kerngeschäfts, indem sie einerseits Projektentwicklungen im eigenen Risiko durchführen, an-dererseits ihre Leistung, zumeist unter Übernahme wesentlicher Risiken (Gene-ralübernehmer, Generalplaner) auf dem Markt anbieten.

Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen die ersten beiden Unternehmensgruppen den Betrachtungsschwerpunkt bilden. Von besonderer Bedeutung ist hierbei, dass es sich um Evolutionsstufen eines Unternehmenstyps handelt. Beide Un-ternehmen sind originäre Projektentwickler, deren Kernkompetenz im „interdis-ziplinären Management wertschöpfungsbezogener Planungs- und Bauprozes-se“ liegt.