Auf nationaler Ebene bezwecken Unternehmensfusionen Synergien und Kostenminimie-rung; beabsichtigte Ziele werden mit dieser strategischen Ausrichtung oft schneller erreicht.
Dies ist im Hinblick auf tendenziell kürzer werdende Produktlebenszyklen oder Amortisie-rungsvorteile bezüglich der Kosten für Forschung und Entwicklung relevant. Weitere Gründe für Fusionen und Akquisitionen sind die Überwindung von Eintrittsbarrieren in spezielle Märkte, die Risikominderung durch Beteiligung an etablierten Produkten, Marktanteilen, Re-putationen und Erfolgen. Besonders bei konglomeraten Zusammenschlüssen sind diese As-pekte relevant. Ferner kann eine Verbindung mit einem Unternehmen, das über einen techno-logischen Vorsprung verfügt, die Marktposition stärken. Auch zur Bindung von Wettbewer-bern an das Unternehmen werden Fusionen und Akquisitionen durchgeführt.121
Verbreiteter Beweggrund für Zusammenschlüsse ist nach der Effizienztheorie die Gene-rierung von Synergien, die zu finanziellen oder operativen Vorteilen führen sollen. Aspekte sind hier die Risikostreuung, Kosteneinsparungen durch den Wegfall doppelt vorhandener Funktionen und Know-how-Transfer. Laut der Monopoltheorie steht der Machtgewinn ge-genüber dem Kunden im Vordergrund. Das Unternehmen ist bemüht, durch Zusammen-schlüsse eine Führerschaft auf dem Markt zu erreichen.122 Das heißt auch, es werden Produk-tionsregime zusammengeführt, die aber über sehr unterschiedliche Merkmale verfügen kön-nen.
2.7.2 Erscheinungsformen von Unternehmenszusammenschlüssen
Unternehmenszusammenschlüsse können in horizontale, vertikale und diagonale Verbin-dungen unterteilt werden. Die Verbindung zweier Unternehmen auf horizontaler Ebene bein-haltet den Zusammenschluss von Unternehmen „derselben Branche und gleicher Produktions-stufe“.123 Diese Konzentrationsform ist weit verbreitet.124 Nach Porter liegen die Motive für einen horizontalen Zusammenschluss in den damit einhergehenden Synergievorteilen. Dem-zufolge wird eine verwandte Diversifikation zur Schaffung von Kostenvorteilen ermöglicht.
Die Leistung des Unternehmens und nicht das Wachstum steht damit im Vordergrund. Grün-de für die Horizontalstrategie sind nach Porter außerGrün-dem sowohl technologische VeränGrün-derun-
121 Jansen, Stephan: Mergers & Acquisitions, Unternehmensakquisitionen und- kooperationen, 2. Auflage, Wies-baden 1999, S. 88
122 Macharzina, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen, Konzepte-Methoden-Praxis, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 534
123 Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, Konzepte–Methoden - Praxis, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 531
124 Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, Konzepte–Methoden - Praxis, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 531
gen als auch die steigende Konkurrenz in mehreren Produktbereichen und Märkten.125 Im Mittelpunkt einer horizontalen Verbindung besteht für Unternehmen häufig das Problem, un-terschiedliche Produktionsregime aneinander anzupassen. Insbesondere bei Zusammenschlüs-sen von Unternehmen, die aus unterschiedlichen kulturellen Zusammenhängen entstanden sind, können ex post hohe Transaktionskosten auftreten.
Unter vertikalen Verbindungen versteht man die Verknüpfung von „Unternehmen aufein-ander folgender Wertschöpfungsstufen“.126 Damit haben Unternehmen die Möglichkeit, er-hebliche Teile des Produktionsprozesses zu kontrollieren. Die Abhängigkeit von Zulieferern und Abnehmern geht bei dieser Form des Zusammenschlusses zurück, dennoch wird die ver-tikale Strategie selten angewandt. Macharzina begründet dies mit der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung in Richtung einer Verringerung der Produktionstiefe.127
Im Zeitalter der Globalisierung werden Fusionen und Akquisitionen als strategische In-strumente zur Generierung von Wachstum auf nationaler oder internationaler Ebene einge-setzt. Die zahlreichen Unternehmenszusammenschlüsse führen jedoch nicht ohne weiteres zu dem geplanten Erfolg. Neben der wirtschaftlichen Planung des Vorhabens einer Fusion stellen sowohl die personelle als auch die kulturelle Integration ein Kriterium für ein positives Er-gebnis dar. Der Einfluss der Mitarbeiter auf das Gelingen des Zusammenschlusses ist dabei von immanenter Bedeutung für das Integrationsmanagement.128
Die Unternehmensführung befindet sich in dieser Phase in einer äußerst widersprüchli-chen Situation. Einerseits muss sie in der Integrationsphase die Notwendigkeit der Einspa-rungsmaßnahmen artikulieren und dabei das Wohlwollen und die Zustimmung der Mitarbeiter gewinnen. Andererseits sind die Integrationsmaßnahmen mit der Zusammenlegung von Ab-teilungen und Prozessabläufen verbunden, die zu Stellenstreichungen, Standortverlagerungen und personellen Umbesetzungen führen können. In dieser schwierigen Situation ist es dann kaum zu verhindern, dass es zu Konflikten mit den Mitarbeitern kommt, die von den Maß-nahmen betroffen sind.
125 Jansen, Stephan: Mergers & Acquisitions, Unternehmensakquisitionen und –kooperationen, 2. Auflage, Wiesbaden, 1999, S. 75, in: Porter, Michael: Wettbewerbsvorteile – Spitzenleistungen erreichen und behaup-ten, 4. Auflage, Frankfurt am Main 1996, S. 408-412
126 Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, Konzepte–Methoden -Praxis, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 531
127 Macharzina, Klaus: Unternehmensführung, Das internationale Managementwissen, Konzepte-Methoden-Praxis, 3. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 531
128 Picot, Gerhard (Hrsg.): Handbuch Mergers & Acquisitions, Stuttgart 2000, S. 340f.
2.7.3 Phasen des Akquisitionsprozesses
Abbildung 5: Die drei idealtypischen Phasen einer Akquisition nach Jansen129
Der Fusions- bzw. Akquisitionsprozess gliedert sich in drei idealtypische Phasen, die in Abbildung 5 beschrieben werden:
Phase I stellt die strategische Analyse- und Konzeptionsphase dar, die sich in die Unter-nehmensanalyse, Wettbewerbs- und Akquisitionsumfeldanalyse und die Analyse der Motive und Zielsetzungen untergliedert und den Ablauf einer Transaktion ex ante beschreibt.
Phase II ist in dieser Abbildung die Transaktionsphase, die die Kontaktaufnahme, die Verhandlung, Kaufpreisfindung und Finanzierung sowie die Vertragsphasen bis hin zum Ab-schluss beinhaltet. Auch in dieser Phase fallen für das akquirierende Unternehmen Transakti-onskosten an.
Phase III ist die Integrationsphase. Nachdem der Vertrag geschlossen worden ist, geht es darum, das akquirierte Unternehmen mit den eigenen Geschäftsbereichen zusammenzuführen.
In dieser Phase sieht sich das akquirierende Unternehmen mit dem Problem konfrontiert, Entscheidungen über eine mögliche Zusammenführung der Produktionsregime zu treffen.
Bleiben die Produktionsregime in ihrer Form erhalten, ist diese Entscheidung vor allem ver-trauensbildend. Allerdings sinken damit die Möglichkeiten, Synergiepotenziale zu nutzen.
Eine Anpassung des Produktionsregimes des gekauften Unternehmens an das des akquirie-renden Unternehmens bewirkt dagegen eher Widerstand, Konflikte und Unsicherheit, weil
129 Jansen, Stephan: Mergers & Acquisitions, Unternehmensakquisitionen und- kooperationen, 2. Auflage, Wiesbaden 1999, S. 146
diese Maßnahmen mit Personalabbau, Arbeitsplatzverlagerungen und veränderten Organisati-ons- und Führungsstrukturen verbunden sind.
Danach geht es um die praktische Integration auf organisatorischer, strategischer, admi-nistrativer, operativer und kultureller Ebene. In einer zeitlich nachgelagerten Erfolgskontrolle kann ermittelt werden, ob die wirtschaftlichen Ziele der Integration erreicht worden sind.
Die Transaktionsphase wird bei der Zusammenführung zwischen der HAG AG und der General Foods GmbH sowie auf internationaler Ebene bei dem Kauf von Kraft durch Philip Morris kurz dargestellt.
Für die Analyse der Integrationsphase ist auf die kulturelle Integration einzugehen, soweit dafür Informationen zur Verfügung stehen, weil insbesondere der Integration des Personals und der unterschiedlichen Produktionsregime für den Akquisitionserfolg eine Schlüsselrolle zugesprochen wird. Demnach beeinflusst die Reaktion der Mitarbeiter auf die akquisitionsbe-dingten Veränderungen maßgeblich den Erfolg des neuen Unternehmens. Ein eingeschränktes Engagement oder eine ablehnende Haltung gegenüber dem Zusammenschluss kann sich nega-tiv auf die Geschäftstätigkeit auswirken.130 Zur Vermeidung von Abwanderungen qualifizier-ten Personals und zur Eindämmung von Widerständen ist ein von Beginn an involviertes Per-sonalmanagement erforderlich.131 Eine Voraussetzung für das Gelingen einer Integration ist eine regelmäßige Kommunikation und offene Informationspolitik.132 Der Einfluss der unter-schiedlichen Unternehmenskulturen sollte bei der personellen Integration ebenfalls beachtet werden.
130 Schewe, Gerhard/ Gerds, Johannes: Erfolgsfaktoren von Post Merger Integrationen: Ergebnisse einer pfad-analytischen Untersuchung, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Heft 71, Ergänzungsheft 1/2001, S. 77
131 Picot, Gerhard: Handbuch Mergers & Acquisitions, Stuttgart 2000, S. 377
132 Wall, Stephen J./ Wall, Shannon Rye: Post-Merger Management, Landsberg 2001, S. 205f.