Personali värbamise protsess

Personali värbamine (personnel recruitment) on protsess, mil-le käigus kutsutakse nõutava pädevusega töötajad kandideerima vakantsele ametikohale. Personali värbamine koosneb organi-satsioonisisesest ja -välisest värbamisest ning põhineb orga-nisatsioonisisestel ja -välistel allikatel ja vahenditel.

Personali värbamise käigus kutsutakse nõutava kvalifikatsiooni ja omadustega töötajaid kandideerima pakutavale ametikohale ning ergutatakse neid vastu võtma pakutavat tööd. Värbamine on tegevus, mille käigus meelitatakse ligi kandidaate, kellel on orga-nisatsiooni eesmärkide teostamiseks sobivad võimed ja hoiakud (Ivancevich 1992: 25). Värbamise eesmärgiks on leida vakantse-tele ametikohtadele sobivad kandidaadid, mitte aga maksimeerida kandidaatide arvu.

Värbamist mõjutab oluliselt töövõtja usk tulevasse tööandjasse, mis toob organisatsiooni palju häid kandidaate. Niisugused tööta-jad reageerivad ka organisatsiooni värbamisalastele pingutustele soodsalt. Sageli jätkavad organisatsioonid uute töötajate värba-mist isegi pärast vakantsete ametikohtade täitvärba-mist, mis võimaldab organisatsioonidel luua personali reservi.

Sobivate kandidaatide leidmisele aitab kaasa organisatsiooni tege-vuse avalikustamine ja komplekteeritava ametikoha tutvustamine.

Piisava info andmine organisatsiooni ja pakutava töö kohta või-maldab käivitada eneseselektsiooniprotsessi, millega välditakse mittesobivate ja ebapiisava kvalifikatsiooniga isikute sattumist kandidaatide hulka (Carrell et al 2000: 152–154). Kandidaatide suur hulk raskendab personali valikut, sundides organisatsiooni kasutama lihtsamaid ja vähem tõhusaid personali valiku meeto-deid.

Värbamise alguses esitatakse kandidaatidele kindlad nõuded, mis fikseeritakse spetsiaalsetes dokumentides, sh ametijuhendis. Järg-nevalt määratakse kindlaks kandidaatide saamise allikad, milleks

võivad olla nii organisatsioonisisesed kui ka -välised allikad. Sel-lele järgneb värbamisvahendite valik, mis sõltub eelkõige organi-satsiooni ja ametikoha iseärasustest ja situatsioonist tööturul.

Värbamisel kombineeritakse organisatsioonisiseseid ja -väliseid allikaid ja vahendeid ning värbamise alternatiive (joonis 3.1).

Organisatsioonisisese värbamise (internal recruitment) eesmär-giks on personalivajaduse rahuldamine organisatsiooni enda töö-tajate ümberpaigutamise tulemusena. Organisatsioonisisene vär-bamine on tõhus seetõttu, et oma töötajaid tuntakse ning ollakse teadlikud nende töötulemustest ja võimetest. Seepärast osatakse prognoosida töötajate sobivust pakutavale ametikohale ning vähendada personali värbamise ja valikuga kaasnevaid riske.

Organisatsioonivälised allikad

Alternatiivne värbamine

Organisatsioonisisesed vahendid

Organisatsioonivälised vahendid Värbamine

Organisatsioonisisesed allikad

Joonis 3.1. Personali värbamise allikad ja vahendid.

Töötajate edutamine aitab ka neid motiveerida ja loob neile paremad võimalused eneseteostuseks. Seepärast tuleks vakantse ametikoha täitmisel kaaluda esmalt võimalust edutada sinna keegi oma töötajatest ja teha selleks näiteks organisatsioonisisene kon-kurss. Töötajate organisatsioonisisest ümberpaigutamist ja eduta-mist tuleb kasutada aga mõõdukalt, sest viimasega liialdamine pidurdab organisatsiooni loovust.

Personalipoliitikas on levinud seisukoht, et enamus vabanevatest keskmise või kõrgema tasandi ametikohtadest tuleb täita orga-nisatsioonisiseselt, ülejäänud värvata aga väljastpoolt, mis on vajalik uute ideede genereerimiseks. Näiteks SAS Institute teeb vakantse ametikoha väljakuulutamisel esmalt firmasisese konkur-si, luues sellega karjäärivõimaluse oma töötajatele. SAS toetab igati ka oma töötajate arendamist, pakkudes neile firma kulul erinevaid koolitusprogramme. (Joosu-Palu 2003)

Organisatsiooniväline värbamine (external recruitment) seisneb uute töötajate palkamises väljastpoolt organisatsiooni. Väline värbamine on vajalik eelkõige ettevõtte esmatasandi ametikohtade (entry-level job) või uute ja erilisi oskusi nõudvate ametikohtade täitmiseks. Välise värbamisega püüavad organisatsioonid saada ka eripalgelisi ja uute ideedega töötajaid.

Parima tulemuse annab organisatsioonisisese ja -välise värbamise ning valiku tasakaalustatus. See loob head eeldused võimeka, lojaalse ja motiveeritud personali kujundamiseks, kes on oma oskustes universaalne ja muutumisvõimeline. Sel juhul saavuta-vad organisatsioonid mitu eesmärki korraga: tagasaavuta-vad töötajatele kõrge töömotivatsiooni ja omavahelise konkurentsi ning uute ideede genereerimise ja organisatsiooni pideva arengu.

Ametikohad on oma iseloomult erineva pingelisuse ja muutliku töökoormusega, mis eeldab vastavat töökorraldust. Seepärast on stabiilsed töölepingud organisatsioonidele sageli vähetõhusad, kus tööjõukulud muutuvad püsikuludeks ja organisatsioonile koorma-vaks. Selle vältimiseks kasutatakse üha sagedamini ajutist töö-jõudu ja tähtajalisi töölepinguid. Head ja tõhusad töötajad ei taha aga ennast siduda tööandjaga, kes pakub neile vaid perioodiliselt

mahukat ja pingelist tööd. Eelnevat arvestades eelistavad organi-satsioonid sageli institutsionaalset partnerit juhuslikule eraisikust partnerile.

Organisatsioonid on oma olemuselt, eesmärkidelt ja tööjõult eri-nevad. Seetõttu tuleb organisatsioonil välja töötada temale sobiv värbamisstrateegia ning kohandada see organisatsiooni vajadus-te ja muutusvajadus-tega. Olenevalt vabanevavajadus-te ametikohtade iseärasusvajadus-test valitakse sobivaimad värbamisallikad ja -vahendid.

Oletame, et organisatsioon vajab kogemustega juhti. Tõenäoliselt on võimalik sellist töötajat saada mõnest teisest, sh konkureerivast organisatsioonist, mitte aga koolilõpetajate hulgast. Olles värba-misallikad fikseerinud, valime järgnevalt sobivaimad värbamis-vahendid. Selleks võib antud juhul kasutada näiteks tööpakku-misreklaami eeldatava sihtrühma meediakanalites, personalifirma teenust või oma töötajate soovitusi.

Värbamisel ja valikul rakendatakse erinevaid strateegiaid ja ollakse nn võtmepersonali väljavahetamise suhtes lausa vastandlikel sei-sukohtadel. Näiteks A.Le Coq õlle turule toomisel vahetati välja 80% Tartu Õlletehase müügipersonalist, mis pidi tagama vanadest harjumustest ja tegevusmallidest vabanemise, mida oleks olnud raske muuta. Sama edukas ja innovaatiline Tallegg viis muu-datused läbi aga valdavalt endiste juhtide ja spetsialistidega.

(Leimann et al 2003: 253)

Kuigi enamus juhte ja spetsialiste on võimelised oma väärtusi ja hoiakuid muutma, võtab see aega. Samas kätkeb töötajate väljavahetamine ebapädevate inimeste palkamise riski ja tekitab liigseid pingeid personali hulgas. Mingis ulatuses uute inimeste sissetoomine on aga ettevõtet värskendav ja arengule uut hoogu andev ning seetõttu muudatuste perioodil ilmselt otstarbekas.

Värbamine on kulukas protsess, mistõttu tuleb valida optimaalsed värbamisallikad ja -vahendid. Odavaimad värbamisvahendid on töötajate soovitused ja reklaamikuulutused ajakirjanduses. Mõne-võrra kallimaks läheb reklaam raadios ja televisioonis. Kalleimad

vahendid on personalifirmad, mille kasutamist tuleb seetõttu eriti hoolega kaaluda.

Värbamisvahendite hindamisel võib neid käsitleda nii maksumuse kui ka kasutamise sagedusest lähtuvalt. Otstarbekas on kindlaks määrata ka palgatud töötaja sobivus ametikohale ja võrrelda seda värbamiseks tehtud kulutustega. Nii on võimalik välja selgitada vähetõhusad värbamisallikad ja -vahendid.

Hinnata tuleb personali kujundamist tervikuna. Selleks ei piisa näiteks personalivaliku maksumuse kõrvutamisest palgatute ar-vuga, saades nii ühe palgatu valikuks tehtud kulutuste summa.

Töötajate sobivuse hindamisel tuleks arvestada ka töötajate töö-tulemusi, arengut ja edutamisvõimalusi.