aren-damise ja rakenaren-damise põhiküsimused organisatsioonis. Perso-nalitööd teevad ja juhivad organisatsioonis personalitöötajad või selleks volitatud muud isikud.
Personalitöö on oma olemuselt väga mitmekesine, alates lihtsast ja rutiinsest personali arvestusest ning lõpetades inim- ja sot-siaalse kapitali kujundamise ning juhtimisega organisatsioonis.
Personalitööd teevad ja juhivad organisatsioonis personalitöötajad (personaliadministraatorid, -spetsialistid ja -juhid), kelle tööüles-anded sõltuvad kvalifikatsioonist ja organisatsiooni eripärast.
Personalitöötaja tööülesanded võivad olla järgmised (Beardwell et al 2004: 23–26):
• personaliarvestuse ja dokumentatsiooni korraldamine
• töötervishoiu ja töökaitse küsimustega tegelemine
• suhtlemine ametiühingute, kutseorganisatsioonide, tööturuameti ja teiste institutsioonidega
• organisatsioonisiseste suhete ja koostöö korraldamine (juht-konna ja töötajate esindamine, töövaidlused jm)
• personali värbamine ja valik ning talentide leidmine
• töötajate koolitamine, arendamine ja karjääri kujundamine
• töötajate motiveerimise, hindamise ja hüvitamise süsteemide väljatöötamine ja rakendamine
• personalitöö süsteemi kujundamine ja juhtide konsulteerimine
• intellektuaalse, sotsiaalse ja vaimse kapitali kujundamine
• organisatsiooni strateegia kujundamine ja muudatuste juhti-mine.
Personalitöö eripära sõltub eelkõige organisatsiooni spetsiifikast, suurusest ja töötajate eripärast, sh eelkõige nende pädevusest ja motiveeritusest. Näiteks suuremates organisatsioonides on selleks palgatud personalijuht, kelle tööülesanded võivad olla väga erinevad, sõltudes personalitöö vajalikkuse mõistmisest ja
väär-tustamisest organisatsioonis ning tippjuhtkonna personalistratee-giast. Kui juhtkond ei näe personalis üksnes eesmärkide saavuta-mise vahendit, vaid tunnetab töötajates ka partnereid, pöörab ta ka personali juhtimisele vajalikku tähelepanu.
Personalitöö sisu ja roll organisatsioonis sõltub ka personalijuhi pädevusest ja isiksusest, st kuivõrd ta suudab tõestada selle vaja-likkust lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest. Eelnevast tingituna omistatakse personalitööle väga erinevat sisu. Näiteks professor W. Mayrhofer eristab personalijuhil kuut rolli (Alas 2003):
• personali kujundamine ja rakendamine
• organisatsioonide virtualiseerimine
• töötajate arenguks sobiva keskkonna loomine
• erinevate gruppide vahendamine
• toimetulek mitmekesisuse ja globaalsusega
• tähenduse andmine muutustele ja nende vastuvõetavaks tege-mine.
Ülaltoodust näeme, et personalitöötaja tööülesanded seisnevad alates personalidokumentide koostamisest ja haldamisest kuni organisatsiooni strateegia kujundamiseni ja elluviimiseni. Olulise funktsioonina väärib äramärkimist ka juhtkonna ja täitjate sidus-tamine ning nende personalialane nõussidus-tamine.
Personali juhtimine on olulisel kohal iga organisatsiooni juhtimis-protsessis, tagades selle tõhususe. Personali juhtimisega tegeleb ka enamik juhte, sõltumata ametinimetusest. Eestis luuakse perso-nalitöötaja ametikoht tavaliselt alates 80–100 töötajaga organisat-sioonidest. Eesti suurtes organisatsioonides on kujunenud prak-tika, et iga 100–150 töötaja kohta on üks personalitöötaja. Eu-roopas ja USAs on nimetatud näitajad märksa väiksemad. Samas ei saa personalitöötaja ametikoha olemasolu või mitteolemasolu alusel anda hinnangut personalitööle organisatsioonis, sest see võib olla jagatud erinevate juhtide ja spetsialistide vahel ning olla isegi paremini korraldatud kui personalitöötaja olemasolu korral.
Personalitööd võib teha ja juhtida ka mingi muu ametinimetusega töötaja, näiteks arendusdirektor, büroojuht, sekretär või juhi abi.
Keskmistes ja suurtes organisatsioonides korraldab personalitööd reeglina personalitöötaja, keda võiks nimetada olenevalt kvalifi-katsioonist personaliametnikuks, personalispetsialistiks või perso-nalijuhiks. Personalitöötaja roll (tööülesanded, õigused, kohus-tused) sõltuvad tema kvalifikatsioonist ja ametikohast juhtimishie-rarhias. See sõltub ka organisatsiooni tegevusvaldkonnast ja kesk-konnast, organisatsiooni arengutasemest ja kultuurist. Näiteks range struktuuri ja reeglistikuga organisatsioonides tuleb perso-nalitöötajal täita eelkõige personali- ehk nn kaadriametniku rolli, intellektuaalsel tööl põhinevates organisatsioonides aga organisat-siooni suhete ja muudatuste juhtija rolle.
Personaliametnik tegeleb rutiinse personalitööga, näiteks perso-nali arvestuse ja aruandlusega ning suunab ja kontrollib persoperso-nali- personali-toiminguid organisatsioonis.
Personalispetsialist on erioskustega töötaja mingites konkreetsetes personalitöö valdkondades, nagu näiteks personali värbamine ja valik, hindamine ja tasustamine jt. Ta võib olla keskastmejuhi staatuses, kes viib ellu tippjuhtkonna määratud personalipoliitikat ja töötab selleks välja vastavad tegevusjuhised.
Personalijuht tegeleb personalipoliitika arendamise ja elluviimi-sega organisatsioonis ning kuulub ka organisatsiooni tippjuht-konda. Ta osaleb organisatsiooni eesmärkide, strateegia ja polii-tika väljatöötamises ning elluviimises.
Eesti kutsekvalifikatsioonisüsteemis eristatakse personalitööta-jat, -spetsialisti ja -juhti ning neile on kehtestatud kokku viis kvalifikatsiooni taset. Nimetatud kutsestandardi kinnitas Äritee-ninduse ja Muu Äritegevuse Kutsenõukogu 2004. aastal. Esimene tase on madalaim ja viies kõrgeim. Konkreetse taseme saamine eeldab personalitöötajalt teatud pädevust, sh kindlat haridustaset (kraadi) ja/või erialaste täiendkoolituste läbimist ning praktilist töökogemust personalitöös. Eristatakse järgmisi kvalifikatsiooni-astmeid (Personalitöötaja … 2004):
• personalitöötaja I (HR administrator)
• personalispetsialist II, III (HR specialist)
• personalijuht IV, V (HR manager).
Kahjuks on kutsekvalifikatsioonisüsteemis võrdsustatud I taseme personalialal töötava isiku ja personalitöötaja nimetus, mis on selle ala töötajate üldnimetus, tekitades ka segadust kvalifikat-sioonijärkude seletuste mõistmisel, kus terminit personalitöötaja kasutatakse eri tähendustes.
I taseme personalitöötajalt ei nõuta kõrgharidust ega töökogemusi, personalispetsialistilt ja -juhilt eeldatakse aga taseme tõustes üha kõrgemat haridust ja pikemaajalist töökogemust. Kui I taseme personalitöötaja vajab tööülesannete täitmisel ka juhendamist, siis järk-järgult muutub ta iseseisvamaks, millele lisandub IV ja V taseme töötajatel ka teiste töö korraldamine ja vastutamine selle eest. III tasemest alates on võimalik spetsialiseeruda juba konk-reetsetele personalitöö põhivaldkondadele.
Personalijuhtidelt eeldatakse juba kõigi personalitöö valdkondade tundmist. IV taseme personalijuht töötab välja organisatsiooni strateegiast tuleneva personalipoliitika ja korraldab selle ellu-viimist, ta nõustab ka organisatsiooni juhte personalitöö vallas.
V taseme personalijuht töötab suurte, kontserni tüüpi organisat-sioonide personalijuhina, koordineerides selle allüksuste perso-nalitööd.
Kvalifitseeritud personalitöö vajadus on aasta-aastalt tõusnud ning sellele on kaasa aidanud ka personali ebastabiilsuse kasv viimasel aastakümnel. Näiteks täistöökohaga töötajate asemel palgatakse üha sagedamini ajutise ja osalise tööajaga inimesi. Sageli oste-takse sisse ka outsourcing-firmade teenuseid ja kasutaoste-takse ren-ditöövõttu (Beardwell et al 2004: 221). Sellest lähtuvalt kesken-duvad personalijuhid üha enam protsessidele ja suhetele, mitte niivõrd ametikohtadele ja igale töötajale eraldi.
Organisatsioonid on muutunud virtuaalsemaks ja seda nii väliselt kui ka sisemiselt töökorralduselt. Levinud on elektrooniline vär-bamine ja koolitus ning ka juhtimine ja töötajatevaheline suht-lemine toimub üha suuremas mahus elektroonilisel teel. Paljud inimesed töötavad Interneti vahendusel ja neil ei ole enam tava-pärast ametikohta ja tööaega. Paljudele töötajatele see meeldib, sest võimaldab aega tõhusamalt kasutada. Näiteks 2001. aastal
tehtud uurimusest selgus, et 96% tehnoloogiaspetsialistidest eelis-tab kodus töötamist ning 39% neist on isegi nõus saama sellise eelise eest vähem palka (Gomez-Mejia et al 2004: 303–304).
Töötajad on muutunud mobiilsemaks ega hoia alati enam oma ametikohast kinni. Seepärast on muutunud sobivate ja andekate inimeste leidmine ja stabiliseerimine organisatsioonis keeruka-maks. Parimate palkamine ja motiveerimine eeldab suurte tasude maksmist, mis võib kaasa tuua oma ala tippspetsialistide voola-vuse kasvu ja üha suuremate tasude nõudmise. Parimatele töö-tajatele keskendumine suurendab ka individualismi ning tekitab ebatervet konkurentsi ja konflikte töötajate vahel.
Parimad töötajad ei jaga tihti oma teadmisi ja kogemusi teistega sellisel määral, nagu võiks, mis on tekitanud vajaduse õppiva organisatsiooni mudeli kasutamiseks. Liigne keskendumine pari-male inimressursile tööturul toob kaasa lisaprobleeme, mille vähendamiseks tuleb organisatsioonidel tegeleda ka oma töötajate arendamise ja nende potentsiaali parema realiseerimisega.
Muutuste oludes tuleb töötajatel tegutseda pidevalt teisenevas keskkonnas ja nende stabiilsus väheneb, mis suurendab tööpinget ja stressi. Inimesed soovivad aga järgida traditsioone, tagada stabiilsust ja olude prognoositavust, mistõttu üksnes muudatustele panustamine võib viia organisatsiooni selle põhieesmärgist eemale ja muuta töö liiga pingeliseks. Selle vältimiseks oleks vaja aeg-ajalt muudatuste tempot vähendada ja tagada ka stabiilsust. Per-sonalijuhi üheks uueks, aktuaalseks ülesandeks ongi muudatuste ja stabiilsuse tasakaalustamine. Ta peab välja töötama ja juht-konnale mõistetavaks tegema ka piirangute vajalikkuse muuda-tuste kavandamisel ja elluviimisel.
Juhtide töö pingestumise ja komplekssemaks muutumise tulemu-sena on suurenenud personalijuhtide roll organisatsiooni persona-liküsimustes. Personali pädevuse kujundamine ja vastavusse viimine organisatsiooni eesmärkidega on saanud paljude organi-satsioonide üheks võtmeküsimuseks. Kõik see nõuab persona-litöötajalt kõrget pädevust, ta peab olema hea suhtleja ja omama juhtimisoskusi. Personalijuht peab tundma ka organisatsiooni
erinevate valdkondade ja tegevuste spetsiifikat ja omama kontsep-tuaalseid oskusi – siis on ta võimeline kaasa rääkima ka organisat-siooni strateegilistes küsimustes.
Vajalik on ka tööseadustiku tundmine, sest vead personalidoku-mentatsioonis lähevad organisatsioonile kalliks maksma. Seetõttu palgatakse sageli jurist või ostetakse vastav teenus spetsiaalsetelt firmadelt. Näiteks töötajate ebapädev vallandamine võimaldab töölt vallandatud isikutel end tööle tagasi ennistada ja nõuda suuri kahjutasusid. Analoogseid juhtumeid on esinenud ka Eesti riigi-asutuste tippametnike vallandamisel, mis on läinud riigile kalliks maksma.
Töö olemus ja sisu on viimastel aastakümnetel oluliselt muu-tunud. Kui varem mõisteti töö all vaid reaalselt tunnetatavat ja mõõdetavat tegevust ning töö oli ajaliselt ja asukohalt täpselt piiritletud, siis nüüd on töö mõiste muutunud märksa universaal-semaks ja vaheldusrikkamaks.
Globaliseeruvas majanduses on muutunud kapital kergemini kät-tesaadavaks ning pole organisatsiooni juhtimisel enam esmatähtis.
Tähtsaimaks organisatsiooni ressursiks on inimesed. Kuigi ka tööjõu kättesaadavus on ettevõtete rahvusvahelistumise ja virtua-liseerumisega paranenud, tekitab tööjõu juurdekasvu vähenemine lääneriikide tööturul kvalifitseeritud tööjõu puudust. Tööpuudus eksisteerib käsikäes üha suureneva tööjõupuudusega.
Organisatsioonid ja nende töötajaskonnad muuvad üha mitme-kesisemaks ja rahvusvahelisemaks ning ärid globaalsemaks. Per-sonal muutub eripalgelisemaks, selle väärtused, rolliarusaamad ja ootused on erinevad. ELi oludes rahvusvahelistuvad organisat-sioonid senisest suurema tempoga, mis tekitab probleeme mees-kondade loomisel ja koostöö tagamisel. Erineva kultuuri, väärtuste ja tavadega inimestest on keeruline moodustada hästitoimivat inimkooslust ning ka nende motiveerimine ja hüvitamine on komplitseeritum. (Sparrow et al 2004)
Seoses organisatsioonide globaliseerumisega on personali juhti-mine rahvusvahelistunud ning sellega on kaasnenud mitmed eri-pärad (Reiljan, Roolaht 2000: 214–215):
• erinevad tööturud
• töötajate rahvusvaheline mobiilsus
• juhtimisstiilide eripära
• riiklike ja globaalsete huvide vastandlikkus
• kontrolli rakendamise eripära jm.
Välismaal asuva tütarettevõtte personali mehitamise muudab kee-ruliseks valiku tegemine eri riikidest pärit töötajate vahel. Potent-siaalsed töötajad jagunevad emamaa, tütarettevõtte asukohamaa ja kolmandate maade kodanikeks.
Sageli lähetatakse tütarettevõtte juhtivatele ametikohtadele ema-maa kodanikud, et tagada kontroll ettevõtte tegevuse üle. Viima-seid tuntakse ja usaldatakse ning loodetakse, et nad suudavad tänu oma pädevusele juhtida ettevõtet edukalt ka välismaal. Emamaa kodanike lähetamine on aga kallis ning sageli pole nad suutelised kohanema kohalike oludega ega mõista kohalikku kultuuri ja traditsioone. Seepärast võivad emamaalt pärit pädevad juhid oma tegevuses välismaal ebaõnnestuda.
Asukohamaalt pärit töötajad tunnevad kohalikke olusid ja kultuuri ning nende sidemed kohalike inimeste, ettevõtete ja valitsus-asutustega võimaldavad luua paremaid kontakte nii töötajate kui ka organisatsioonidega. Sageli jätab soovida aga nende erialane pädevus, samuti pole nad piisavalt järjekindlad emamaa ettevõtte kultuuri juurutamisel.
Veelgi problemaatilisemad on kolmandate maade kodanikud, kelle isikus ühilduvad nii emamaa kui tütarettevõtte asukohamaa töötajate plussid ja miinused. Samas ei ole otstarbekas ka sellest personaliallikast loobuda, sest sealt võib saada pädevat ning töö-jõukulu maksumuselt ja kultuuriliselt sobivaid töötajaid.
Personali juhtimisele kui juhtimise põhifunktsioonile pannakse suuri lootusi, mis paraku aga alati ei realiseeru. Organisatsioonid ei saavuta alati eesmärke, mida nad selles valdkonnas on
püstita-nud. Näiteks P. Sparrow, M. Marchington, D. Torrington (1998:
3–37, 52–72) esitavad küsimuse: “Kas personali juhtimine on kriisis?”. Oma käsitlustes jõuavad nad järeldustele, et tegemist pole kriisiga, vaid personali juhtimisele esitatava uue väljakutsega (challenge), mis on tingitud ettevõtluse globaliseerumisest ja internatsionaliseerimisest.
Maailma üks tuntumaid personali juhtimise raamatute autoreid Randall Schuler prognoosib rahvusvaheliste ühisettevõtete arvu suurenemist ja tegevusharude konsolideerumist. Inimressursi juh-timine tähtsustub ja selle ala spetsialistide ettevalmistamisel pöö-ratakse lisaks personali juhtimise alastele teadmistele tähelepanu ka muudatuste juhtimisele, teadmusjuhtimisele ja eestvedamisele.
Konkurentsi tihenemine ettevõtete vahel toob kaasa tugevama surve toodete omahinna langetamisele madala töötasuga riikide poolt. Erinevate huvigruppide huvide ühildamine organisatsioonis eeldab süsteemsete mõõtmisvahendite kasutamist, mille hulgas on populaarseim tasakaalustatud tulemuskaart (balanced scorecard) ja sotsiaalne audit. Viimaste kooskasutamine võimaldab anda üle-vaatliku hinnangu suhetest organisatsiooni kõigi osapoolte vahel.
(Alas 2002: 126–127)
Personali juhtimisega kaasnevad probleemid Eestis on autori arvates osaliselt tingitud ka bürokraatia kiirest kasvust selles vald-konnas. Liiga suurt tähelepanu pööratakse dokumentatsioonile ning ei tegeleta piisavalt personali kujundamise, rakendamise ja arendamise sisuliste küsimustega. Mõnedes välisfirmade esindus-tes ei kohandata personali juhtimist piisavalt ka kohalike oludega ja reaalsete protsessidega, vaid arvestatakse ülemäära teistest ühiskondadest pärinevate kogemustega. Eestis ei ole otstarbekas üheselt üle võtta Euroopas domineerivat nn sotsiaalset ega USA pragmaatilist personali juhtimise mudelit.
Inimressursse väärtustatakse organisatsiooni juhtimisel ja arenda-misel üha enam. Klassikaline tööjõukulu määratlus põhipalga, soodustuste ja maksude alusel on jäänud ammu kitsaks ega taga organisatsiooni konkurentsivõimet. Jack Welch märgib, et äris on kolm olulisuselt järgnevat põhinäitajat – töötajate rahulolu,
klien-tide rahulolu ja rahavoog. Kokkuvõttes sõltub kõik töötajatest, nende võimetest, motiveeritusest, loovusest, organiseerimisvõi-mest ja juhiomadustest. (Mayo 2001: 2)
Personali ehk inimressursi juhtimist on tähtsustatud sedavõrd, et kasutusele on võetud termin strateegiline inimressursi juhtimine (strategic human resource management, SHRM), mille sisus leiab senisest enam rõhutamist tippjuhtide roll ja ülesanded inimres-sursi juhtimisel, seostades seda organisatsiooni strateegilise juhti-mise ja arendajuhti-misega. Tööandjate ja -võtjate suhete muutused sunnivad otsima uusi juhtimisvõtteid ja organisatsioonilisi vorme, mis võimaldavad ühelt poolt väärtustada loovust ja teiselt poolt vältida määramatust (chaos). Rohkem tähelepanu pööratakse töö-tajate motiveerimisele ja nende tööalase pühendumuse suuren-damisele ning tulemusjuhtimisele, milleks rakendatakse tervik-likke hindamissüsteeme, nagu tasakaalustatud tulemuskaarti.
(Beardwell et al 2004: 32–71)
Strateegiline inimressursi juhtimine lähtub organisatsiooni stratee-gilistest eesmärkidest ning käsitleb inimressursi kujundamise ja tegevuste kavandamise võimalusi, saavutamaks organisatsiooni eesmärke. Inimressurssi käsitletakse sel juhul juba tõeliselt stra-teegilise ressursina, mille juhtimine ei piirdu selle administree-rimisega. Ka tippjuhilt nõutakse üha enam personali juhtimise alaste rollide täitmist. Oluliselt tähtsustatakse ka personalijuhi ja personaliosakonna ülesandeid ja rolle organisatsiooni strateegi-lisel juhtimisel. (Swart et al 2005: 76–77)
Me kuuleme üha sagedamini, et inimesed on meie suurim vara, ja sageli sellega ka piirdume. Organisatsiooni tulemuslikkus oleneb aga eelkõige töötajatest, nende töö tulemuslikkusest. Seepärast on vaja asetada inimressurss strateegiliste otsuste keskmesse ning luua inimeste jaoks ideaalid ja tähendused ning rakendada nende juhtimisel eesmärgilisi strateegiaid. Ilma inimeste pühendumiseta ei saavuta me häid tulemusi ja paljud ideed jäävad teostamata.
Organisatsiooni strateegiline juhtimine tuleb ühildada inimeste juhtimise strateegiaga. Jagatud visiooni loomine ja eestvedamise paradigmadest lähtumine juhtimisel on inimkeskse strateegia
aluseks personali juhtimisel tänapäeva organisatsioonis (Gratton 2004).
Inimressursi juhtimise vallas on kasutusele võetud ka intellek-tuaalse, sotsiaalse ja vaimse kapitali mõisted, mille kaudu rõhuta-takse töötajate kasvavat rolli organisatsioonides. Nimetatud kapi-tali leidmise, arendamise ja rakendamise küsimustega tegelevad personalijuhid. Nende ülesandeks on intellektuaalse kapitali kujun-damine ning selle sidustamine teadus- ja arendustegevuse ning teadmusjuhtimisega tänapäeva organisatsioonides. Just immateri-aalsed varad ehk intellektuaalne kapital loovad jätkuvat väärtust, mistõttu nende juhtimisele on tarvis pöörata senisest enam tähe-lepanu. (Mayo 2001)
Globaliseerunud organisatsioonid, nende mitmepalgeline personal ja muudatuste kiirenemine eeldavad kõrgetasemelist juhtimist, mille käigus tuleb tugineda juhtimise uutele käsitlustele. Juhti-misel on saanud üha määravamaks eestvedamisalased teadmised ja oskused ning töötajate arendamine, mõjutamine ja motiveeri-mine. Suur tähelepanu personalile ja selle juhtimisega seondu-vatele küsimustele võimaldab tõhustada organisatsiooni tegevust ning aitab kaasa töötajate pädevuse ja konkurentsivõime suurene-misele organisatsioonis ja tööturul.
Personali juhtimine on vajalik nii tööandjatele kui töövõtjatele ning sellega seotud küsimuste käsitlemisel on suur tähtsus kõigile töötajatele, sh nii juhtidele, spetsialistidele kui täitjatele. Muutu-nud on nii töö kui ka töösuhted, mis avalduvad ühelt poolt vahen-datumates suhetes läbi arvutivõrkude ja teiselt poolt vahetumates töötajatevahelistes suhetes. See eeldab ka uut tüüpi organisat-sioonide loomist ja praktiseerimist.
1.1.3. Inimressursi juhtimise teoreetilised alused