Inimressursi juhtimise teoreetilised alused Inimressursi juhtimise kui rakendusteaduse rajajad on Inimressursi juhtimise kui rakendusteaduse rajajad on

Im Dokument INIMRESSURSI JUHTIMINE (Seite 34-39)

M. Beer, P. Lawrence, R. Walton ja paljud teised, peamiselt Anglo-Ameerika teadlased. Olulist rolli etendavad viimasel aastakümnel töötajate motiveerimist, mõjutamist ja eestveda-mist käsitlevad teadlased, kellest tuntumad on P. Drucker, J. Kotter, T. Peters, C. Handy, S. Covey jt.

Inimressursi juhtimise kui rakendusteaduse rajasid 1980. aas-tatel N. Tichy, B. Spector, M. Beer, P. Lawrence, R. Walton jt.

Nimetatud teadlased tuginesid oma kontseptsioonides organisat-sioonikäitumisele ning pöörasid põhitähelepanu selle rakendata-vusele. Nad esitasid inimressursi juhtimise põhimõtted, eesmärgid ja neli peamist väljundit: pühendumus (commitment), pädevus (competence), ühildatavus (congruence) ja tõhusus (cost efective-ness) (Beardwell 2004: 20–21). (Joonis 1.4)

Olulist rolli etendavad personali juhtimise arengus ka postmoder-nistlikud teooriad ning töötajate motiveerimise, mõjutamise ja eestvedamise käsitlused, mida iseloomustab väärtuste, tõekspida-miste ja sotsiaalsete normide paljusus. Postmodernism väidab, et teadmised omandatakse kogemustest, millele omakorda avaldavad määravat mõju intuitsioon ja kultuur.

Postmodernistlik organisatsioonikäsitlus seondub nn uut tüüpi juhtimisega. Juht peab olema liider, kellel on ideesid ja visioon ning ta peab tundma eestvedamise seaduspärasusi.

Inimese kui ressursi üha kõrgem väärtustamine on lisaks tema motiveerimisele päevakorrale tõstnud ka juhtimise ja otsustamise komplitseerituse. Kuigi arvutistamise tulemusena oli võimalus hakata kasutama üha keerukamaid matemaatilisi meetodeid ja mudeleid, millega sai arvestada paljusid tegureid, ei leitud selles lahendust juhtimisprobleemidele. Inimestega seonduvaid prot-sesse on võimatu formaliseerida ja täpselt mõõta.

Inimressursi juhtimise väljundid

Pühen-dumus

Pädevus

Tõhusus

Ühilda-mine

Joonis 1.4. Inimressursi juhtimise väljundid.

Kiired muudatused organisatsiooni väliskeskkonnas tingivad tusi ka organisatsioonis. Omandatud teadmised ja oskused muu-tuvad kiiremini tarbetuks ning inimesed peavad ennast pidevalt arendama ja õppima. Organisatsiooniliste muudatuste elluviimise kiirus ja tõhusus oleneb sellest, kuidas suudab juht leida neile toetajaid. See omakorda sõltub muudatusi toetava ja arengut soodustava töökeskkonna loomisest, mis on tihedalt seotud eest-vedamisega. Muudatused eeldavad pidevat õppimist, mis on olnud aluseks õppiva organisatsiooni teooria loomisele. Selle järgi peavad peale üksikisiku õppima ka grupid ja terve organisatsioon.

Uuemad juhtimisteooriad rõhutavad jätkuvalt inimese osatähtsuse tõusu ja koostöö olulisust organisatsioonis. Näiteks teadmusjuh-timises (knowledge management) rõhutatakse vajadust

motivee-rida töötajaid koostegevusele, säilitades samas neile mõõduka iseseisvuse ning võimustades töötajaid. Rõhutatakse ka teadmusel põhineva juhtimise/eestvedamise (knowledge leadership) olulisust.

Organisatsioonides on vaja luua mehhanismid töötajate erguta-miseks ja tasustaerguta-miseks oma teadmuse ja kogemuste edastamise eest. Selle järgi peab lisaks töötajatele õppima terve organisat-sioon ning õpitu peab saama organisatorganisat-siooni omandiks, mis säilib ka töötaja lahkumise korral. (Amidon 2003; Bounfour 2003;

Sparrow et al 2004)

Põhiküsimusteks on saanud isejuhtivad meeskonnad ja innovaa-tilised isikud, kellel on universaalsed oskused, kus kesksel kohal on pädevus, seosed ja kommunikatsioon. Sellest lähtuvalt on muutunud ka personali juhtimise rõhuasetused, mida tuleb arves-tada nii töötajate valikul, arendamisel kui ka motiveerimisel.

Eestvedamisteooriates käsitletakse vahetu juhtimise ja juhi mõjuvõimuga seonduvaid küsimusi. Eestvedamise situatiivsed ja olukorrateooriad väidavad, et organisatsioonid koosnevad vastas-tikuses sõltuvuses olevatest osadest, kus ühes osas toimunud muutus mõjutab teisi. Ühe olukorra jaoks sobiv juhtimisstiil või -meetod võib osutuda sobimatuks teises olukorras, mistõttu igas olukorras tuleb rakendada spetsiifilisi juhtimisvõtteid, arvestades ühelt poolt töö iseärasusi ja teiselt poolt töötajate spetsiifikat.

1980.–1990. aastate eestvedamisteooriad väidavad, et edukas juht peab oskama ja olema suuteline rakendama, olenevalt olukorrast, erinevaid juhtimisstiile ja töötajate mõjutamise võtteid. Eestveda-misteooriaid käsitletakse lähemalt viimases peatükis.

Personali juhtimist on käsitlenud ja edasi arendanud paljud juh-timisteoreetikud, kelle olulisematele töödele käesolev õpik põhi-nebki. Õpiku koostamisel on enam käsitlemist leidnud I. Beard-welli, L. Holdeni, T. Claydoni, G. Cole, K. Davise, R. Dafti, G. Dessleri, C. Fisheri, P. Sparrow’, C. Brewsteri, H. Harrise, G. Milkovichi, R. Stone, G. Yukli ja teiste tööd.

Personali juhtimine ning sellega seotud töö olemus ja sisu on viimastel aastakümnetel oluliselt muutunud. Kui varem mõisteti

töö all vaid reaalselt tunnetatavat ja mõõdetavat tegevust ning töö oli ajaliselt ja asukohalt täpselt piiritletud, siis nüüd on töö muutunud märksa universaalsemaks ja vaheldusrikkamaks.

Tõhusa juhtimise eelduseks on töötajate motiveerimine. Motivat-sioon tähendab töötaja soovi rakendada oma võimed, st tead-mised, oskused ja energia mingi konkreetse eesmärgi saavu-tamiseks. Motivatsioonil on oluline koht nüüdisaegsetes juhtimis-teooriates ja nende praktilisel rakendamisel. Töömotivatsioon etendab sageli määravat osa tulemusliku töö tagamisel.

Motiveerimisel tuleb otsustada, millele keskenduda. Kas asetada rõhk töötajate vajaduste, hoiakute ja ootuste väljaselgitamisele ja rahuldamisele, apelleerida heade töösuhete kujundamisele või töötajate loomevõime arendamisele ja saavutusvajadustele? Kas motiveerida töötajaid positiivsete või negatiivsete motivaatorite kaudu või kasutada olenevalt olukorrast tasakaalustatult mõlemat võtet? Need ja paljud teised motivatsiooniküsimused on juhtide töö lahutamatuks koostisosaks.

Motivatsiooniteooriaid on palju ja nad põhinevad väga erine-vatel põhimõtetel. Motivatsiooni lähtealused võivad olla psühho-loogilist või juhtimislikku laadi, nad võivad baseeruda traditsioo-nilisel või inimsuhete mudelil. Motivatsiooni on juba aastasadu uuritud ning selle ajaloolised käsitlused on üsna erinevad. Aja-looliselt võib eristada motivatsiooni käsitlemisel psühholoogilist ja juhtimislikku käsitlust. Motivatsiooni juhtimiskäsitlusi võib jagada traditsiooniliseks, inimsuhete ja inimressursi mudeliks (Steers, Black 1993: 136–139).

Traditsiooniline mudel (Traditional Model) sai alguse indust-riaalrevolutsiooni käigus 17. sajandi lõpus ning selles väideti, et töö on inimesele loomult vastuvõetamatu. Inimestele on tähtis vaid tasu töö eest ning vaid vähesed inimesed tahavad ja oskavad teha tööd iseseisvalt, loominguliselt ja on võimelised end ise kontrollima. Juhi peamiseks ülesandeks on oma töötajaid täpselt juhendada ja kontrollida. Juht peab jagama tööülesanded lihtsa-teks, korduvateks ja kergesti omandatavateks ning püstitama

detailsed tööülesanded ja protseduurid ning neid enesekindlalt ja õiglaselt ellu viima. Inimesed on töö suhtes tolerantsed, kui palk on korralik ja juht on õiglane. Kui üleanded on piisavalt lihtsad ja töötajaid kontrollitakse tihti, siis nad töötavad vastavalt nõuetele.

Inimsuhete mudel (Human Relations Model) hakkas levima 1930. aastate alguses ning seal väideti, et inimesed tahavad olla indiviidid ning soovivad tunda end vajalike, kasulike ja tähtsatena.

Inimesed soovivad, et neisse suhtutakse kui indiviididesse ning võimaldatakse osaleda otsustamisprotsessis ja rahuldada seeläbi oma kuuluvusvajadusi. Need vajadused on inimestele isegi oluli-semad kui töö eest makstav palk. Nad soovivad pühenduda oma tööalastele eesmärkidele ning osaleda organisatsiooni juhtimises.

Juhi põhiülesandeks on panna inimesi tundma ennast tähtsate ja vajalikena. Selleks peab juht informeerima töötajaid tööproblee-midest, kuulama nende vastuväiteid oma plaanidele ning laskma töötajatel rakendada mõningal määral enesekontrolli ja -juhtimist rutiinsetes asjades. Jagades töötajatega infot ja kaasates neid lihtsamatesse otsustusprotsessidesse rahuldatakse nende kuulu-misvajadused ja lastakse töötajatel tunda end tähtsana. Nende vajaduste rahuldamine aitab parandada moraali ja vähendab või-mule vastuseisu, mis parandab töötajate koostööd.

Inimressursi mudel (Human Resources Model) käsitleb motivat-siooni problemaatikat kompleksselt, kus töötajad on potentsiaal-seks inimressursiks. Nimetatud käsitlustel põhinevad suures osas ka nüüdisaegsed personali juhtimise teooriad. Inimsuhete mudel ei suutnud piisavalt adekvaatselt põhjendada inimese tööalast te-gevust, mistõttu inimressursi mudelis arvestatakse senisest enam inimkäitumise mõjutegureid. Need tegurid sisaldavad ergutus-süsteemi, sotsiaalseid mõjusid, töö iseloomu, juhtimisstiili ning töötaja vajadusi, väärtushinnanguid ja kujutlust töökeskkonnast.

Inimpotentsiaali tuleb rakendada nii, et töötajad areneksid ja maksimeeriksid oma töötulemusi. Töötajatele tuleb leida sobiv töö, kus nad saavad oma võimeid kõige paremini rakendada. Nad on nõus andma oma panuse vaid mõttekate eesmärkide reali-seerimiseks, mille püstitamisel nad ka ise osalevad.

Töötajate ja organisatsiooni vajadusi ja eesmärke on vaja pare-mini ühildada. Intellektuaalset tööd eeldavad organisatsioonid vajavad pädevaid ja haritud töötajaid, kes hindavad kõrgelt ise-enda juhtimise (self-management), sh isekorraldamise ja ise- enda-kontrolli võimalusi. Inimesi tuleb kaasata otsustamisse, kasutades paremini ära nende ideid ja ettepanekuid (Docherty et al 2002:

47–49).

Juhi peamiseks ülesandeks on leida ja avada seni kasutamata ressursid inimeses. Juht peab looma keskkonna, milles töötajad saavad anda oma võimetele vastava tööpanuse ning julgustama töötajaid osa võtma olulistest otsustest. Suurendades töötajate mõju, enesejuhtimist ja -kontrolli on võimalik tõhustada tööd.

Tööga rahulolu võib kasvada, kui töötajad saavad oma ressursse täielikumalt kasutada.

Tuntuimate motivatsiooniteooriatena väärivad märkimist eelkõige mitmesugused töörahulolu ja -protsessi teooriad. Vajaduste teoo-riad on läbi teinud pika arengu ja on aluseks paljudele moti-vatsiooni- ja juhtimisteooriatele. Vaatame lähemalt inimeste põhi-vajadusi käsitlevaid teooriaid (Champoux 2005: 152–160; Steers, Black 1994: 140–156).

A. Maslow’d peetakse vajadustel põhineva motivatsiooniteooria rajajaks. Ta koostas vajaduste hierarhia: füsioloogilised, turva-, sotsiaal-, lugupidamis- (ego-), eneseteostusvajadused. Tema süs-teemne vajaduste jaotus on paljude hilisemate motivatsiooniteoo-riate aluseks. Maslow pakkus välja kaks vajaduste toime print-siipi. Vajaduste defitsiidi printsiibi järgi on rahuldamata vajadus inimese käitumise motivaatoriks. Vajaduste progressiooni print-siibi järgi muutub vajaduste hierarhia kõrgem tase aktuaalseks, kui madalam tase on rahuldatud. Maslow lihtsustab tegelikkust, mille tõttu teda kritiseeriti ja arendati edasi D. McGregori, F. Herzbergi, D. McClellandi, C. Alderferi jt poolt.

F. Herzberg on kahe faktori teooria looja. Ta jagas vajadused

Im Dokument INIMRESSURSI JUHTIMINE (Seite 34-39)

Outline

ÄHNLICHE DOKUMENTE