Personali valiku põhinõuded ja vead

Im Dokument INIMRESSURSI JUHTIMINE (Seite 177-182)

A. McAlpine väidab, et ettevõtte juhtimine on karm tegevus

II. Tööalased andmed

3. Intervjuu lõpetamine seisneb järelduste tegemises ja kandi- kandi-daadi sobivuse korral talle tööpakkumise konkretiseerimises

4.3. Personali valiku põhinõuded ja vead

Personali valiku põhinõuded tulenevad seadustikust ja äri-eetikast, mis aitavad tagada õiglast valikut ning vältida vigu personali kujundamisel. Personali valiku vead võivad organisat-sioonile kalliks maksma minna, ja ebasobiv töötaja võib teki-tada suure kahju.

Personali kujundamisel lähtutakse seadustikust ja tavadest, mille alusel kujundatakse välja valiku põhinõuded. Personali kujunda-misel tuleb tagada kõigile kandidaatidele võrdsed võimalused ning olla õiglane ja eetiline. Seetõttu tuleb vältida kandidaatide ebavõrdset mõjutamist ja kohtlemist ning petlikku ja hooletut värbamist ja valikut. (Beardwell, Holden 1995: 219–230)

Ebavõrdne mõjutamine (disparate impact) seisneb selles, et pal-kamisprotsess on oma valikunäitajatega muudetud teatud grup-pidele põhjendamatult raskeks. Näiteks kasutatakse liiga raskeid intelligentsusteste, mida tulevaste tööülesannete täitmine ei eelda.

Ebavõrdse kohtlemise (disparate treatment) käigus otsitakse for-maalseid põhjusi tööle mittevõtmiseks. Näiteks esitatakse ameti-kohale kandideerijale niikaua küsimusi, kuni ta eksib neile vas-tamisel või kandidaadile öeldakse ära küll juriidiliselt aktsepteeri-tud põhjusel, kuid tegelikuks põhjuseks on hoopis mõni tööväline tegur (Ivancevich 1992: 346–347).

Demokraatlikes riikides on keelatud nn onupojapoliitika (nepo-tism) rakendamine, mis annab põhjendamatuid eeliseid juhtkonna sugulastele ja tuttavatele. Nimetatud probleem on tõstatunud ka Eesti riigiasutuste ja -ettevõtete juhtkondade mehitamisel, kus sugulaste määramine vastutusrikastele ametikohtadele on saanud ajakirjanduses ja ka poliitilistes ringkondades terava kriitika osali-seks. Sama ohtu kätkeb organisatsiooni oma töötajate soovituste rakendamine töötajate palkamisel. Kuigi meetod pole keelatud, võib selle kasutamine kaasa tuua kandidaatide diskrimineerimise ja osutuda seetõttu seadusevastaseks (Fisher et al 1999: 238).

Petlik värbamine ja valik tähendab, et organisatsioonid tutvusta-vad end tahtlikult valesti. USAs on olnud kohtuprotsesse, kus töö-tajatele on välja mõistetud suuri kompensatsioone nende ebaausa meelitamise pärast ametikohtadele. Organisatsioonidele pandi süüks näiteks finantskahjumite varjamist ja ebatõeste tööväljavaa-dete lubamist.

Personali värbamisel ja valikul tuleb kandidaadile iseloomustada objektiivselt nii organisatsiooni kui ka pakutavat ametikohta. Siis käivitub ka eneseselektsioon ja kandideerima jäävad eelkõige inimesed, kes selle tööga ka hakkama saavad. Valiku käigus tuleb selgitada ka neid põhiväärtusi ja käitumisnorme, mida töötajalt hiljem oodatakse. Üksikasjalikult tuleb kokku leppida töötingi-mustes, -ülesannetes ja -tasustamises, vältimaks hilisemaid aru-saamatusi ja konflikte.

Hooletu värbamine ja valik seisneb töötajate lohakas valikus, mis on eriti lubamatu niisuguste ametikohtade mehitamisel, mis võivad ohustada teisi inimesi. Kui kohtus leiab tõestamist, et ametikohale sobimatu inimese tööle palkamine sai võimalikuks organisatsiooni hooletuse tõttu, võib kahjukannataja nõuda orga-nisatsioonilt kompensatsiooni. Sageli ollakse personali valikul üsna pealiskaudsed ja hoolimatud ning juhid hakkavad alles siis tõsiselt sellesse suhtuma, kui on vaja sobimatuid töötajaid vallan-dada (Collins 2002).

Töötajate hoolikas valik võimaldab vältida vigu ning vähendab vajadust loota katseajale, mille kestel selgub töötaja sobivus.

Samas on levinud ka vastupidine lähenemine ja osa firmasid võtab sihilikult tööle rohkem töötajaid, kui tegelikult vajab, et siis nende hulgast katseajal sobivad välja selekteerida. Personali valik katseajal kätkeb ka negatiivseid aspekte. Esiteks on ülepaisutatud personal organisatsioonile kulukas, teiseks võivad ebasobivad töötajad katseaja jooksul palju probleeme tekitada ning kolman-daks on ebaeetiline ametikohta üles öelda tööga hästi toime tulevale isikule, kui kõik katseajaga töölevõetud isikud osutuvad nõuetele vastavateks.

Analoogsel seisukohal on ka Bill Gates (Dearlove 2000: 69–70), kes väidab, et kõige raskem on vabaneda keskpärasest töötajast, et asendada teda suurepärasega. Töötajate vallandamine toob kaasa ka lisakulutusi ja töömoraali languse. Seepärast suhtutakse Micro-soft’is personali valikusse hoolikalt ning tehakse enne töötaja palkamist töötaja põhjalik uuring. Gates juhindub personali kujun-damisel valemist n–1, mis tähendab, et ta palkab tööle ühe ini-mese vajaminevatest vähem, kuid nõuab oma töötajatelt korra-likku tööd, mida ka vääriliselt hüvitab.

Personali valik eeldab ka töötajate kohandamist (adapteerimist) organisatsiooniga, mille käigus tutvustatakse organisatsiooni ees-märke, väärtusi, tavasid, norme ja käitumisviise. Kohandamine on kahepoolne protsess, mille käigus organisatsioon kohandab indi-viidi endaga, indiviid aga individualiseerib organisatsiooni oma huvidest ja väärtustest lähtuvalt. Indiviidi ja organisatsiooni soo-vimatuse korral kohandada ennast teineteisele viib kohanema-tuseni ehk desadaptatsioonini. Selle vältimiseks tuleb määrata igale uuele töötajale juhendaja (mentor), kes aitab tal uude olu-korda sisse elada.

Peamised kohandamisliigid on professionaalne, organisatsiooni-line ja sotsiaalne. Professionaalne kohanemine seisneb indiviidi lülitumises tööprotsessi ning selleks vajalike tööalaste teadmiste ja oskuste omandamises. Organisatsioonilise kohanemise all mõis-tetakse indiviidi kohandumist organisatsiooni eesmärkide, väär-tuste, tavade, normide ja käitumisviisidega. Sotsiaalne kohane-mine seisneb indiviidi kohanemises organisatsiooni liikmetega ning nende väärtuste, hoiakute ja tavadega. Uue töötaja lülitumi-sel töökeskkonda tuleks teda kindlasti tutvustada tulevastele kolleegidele.

Personali valikul tuleb vältida vigu, sest need võivad organisat-sioonile kalliks maksma minna. Ebasobiv töötaja võib tekitada palju suuremat kahju, kui tema ametikoht esmapilgul isegi eeldab, avaldudes oma negatiivseimal kujul organisatsiooni maine kahjus-tamises (joonis 4.6).

Firma maine kahjustamine

Valed otsused

Halvad suhted

Halb kommunikatsioon

Ebatõhus töö

Töölt puudumine

Joonis 4.6. Personali valiku vigade toime organisatsioonile.

USAs tehtud uuringud tippjuhtide palkamise kohta näitasid, et 30–40% neist vallandati suhteliselt lühikese aja jooksul (Fernandes-Araoz 1999: 108). Seega tehti juhtide valikul palju vigu ning kasutatavad valikusüsteemid osutusid vähetõhusaks. Selle põhju-seks on sageli asjaolu, et töötajate valik ja arendamine pole piisa-valt seotud ettevõtete strateegiliste eesmärkidega (Fleenor 2003).

Eestis ei ole personali valiku ja palkamisega seotud küsimused veel kaugeltki nii detailselt reguleeritud ja jätavad tööandjale suure vabaduse personali kujundamisel. Seepärast on levinud ka ebaõigete valikunäitajate ja meetodite kasutamine. See on tingitud pealiskaudsest suhtumisest personali valikusse ning ebapiisavast tööanalüüsist, sh ametijuhendi puudumisest. Personali valiku näi-tajad peavad lähtuma eelkõige töö nõuetest, mis tuleb aga eel-nevalt kindlaks teha.

Viimastel aastatel on Eestis hakanud levima ka kandidaatide-poolsed pettused, info moonutamine ja varjamine. Levivad ka dokumentide võltsimised, mistõttu tuleb senisest enam kontrollida algallikaid. Pettused on muutunud üha professionaalsemaks, mis nõuab kandidaatide tausta põhjalikumat uurimist.

Personali valiku tõhustamine eeldab nii värbamis- kui valiku-metoodika tundmist ja oskuslikku rakendamist. Personali valikul on tarvis arvestada järgmisi nõudeid:

1. Peab järgima seadusi ja ärieetikat ning olema oma otsustes õiglane, luues heatahtliku ja võrdväärse keskkonna kõigile kandidaatidele.

2. Organisatsioonisisene ja -väline valik tuleb tasakaalustada, mis võimaldab kujundada eripalgelise ja innovaatilise personali.

3. Personali valikul peab olema objektiivne, kasutama kogu ole-masolevat informatsiooni ning sobivaid valikukriteeriume ja -meetodeid.

4. Ametikohale ei ole otstarbekas palgata ei ala- ega ülekvali-fitseeritud töötajaid. Esimesed ei vasta ametikoha nõuetele, teistele ei suuda aga organisatsioon pakkuda väärilist tööd ja töötasu.

5. Valikul tuleks eelistada arenemisvõimelisi inimesi heade teh-niliste oskustega töötajatele. Tehnilised oskused on treeningu teel kiiresti omandatavad, isiksuse iseärasusi on aga raske muuta.

Inimressurss on organisatsiooni arengu võtmeressurss, millest oleneb tema edukus. Kahjuks ei mõisteta seda alati ja kui mõis-tetakse, siis ei aktsepteerita piisavalt. Seepärast lükatakse tööta-jatega seonduvad küsimused muude igapäevaste ja kiirete asjaolude tõttu sageli edasi. Vead personali kujundamisel ei avaldu kohe ja seetõttu õigustatakse end lubadusega tegeleda järgmine kord personali küsimustega põhjalikumalt.

Im Dokument INIMRESSURSI JUHTIMINE (Seite 177-182)

Outline

ÄHNLICHE DOKUMENTE