Hindamise eesmärgid ja hindajad

Im Dokument INIMRESSURSI JUHTIMINE (Seite 188-193)

HIN MIN DA- E

5.1. Personali hindamise koostisosad, eesmärgid ja näitajad ja näitajad

5.1.2. Hindamise eesmärgid ja hindajad

Personali hindamise eesmärkideks on personali kujundamise ja rakendamise tõhustamine ning seekaudu organisatsiooni tegevuse parendamine. Hindajateks on isikud, kes hindavad töötajate tööd või organisatsiooni juhtimist.

Personali hindamine on üks olulisemaid personali tõhusa kujun-damise ja rakenkujun-damise eeltingimusi, mis võimaldab paremustada töötajate motiveerimist, arendamist ja töötasustamist. Hindamine võimaldab saada infot organisatsiooni strateegiliste ja taktikaliste eesmärkide realiseerimise kohta.

Hindamissüsteemide kaudu on võimalik tagada organisatsiooni ressursside säilimist ja otstarbekat kasutamist ning ennetada taht-likke ja lohakusest tingitud kuritarvitusi ja eksimusi. Hindamise põhieesmärkideks on kaks vastandlikku suunda – kontrollimine ja arendamine. Tänapäeval peetakse esimest klassikaliseks ja teist nüüdisaegseks hindamiseks.

Kontrollimise eesmärgil on hindaja nn kohtuniku rollis. Arengule orienteeritud hindamine keskendub töösoorituse parandamisele

õppimise ja arengu kaudu, luues soodsad tingimused hindaja ja hinnatava partnerluseks. Hindamisel orienteerutakse üha enam protsessidele ning minnakse üle komplekssele hindamisele. Üha enam keskendutakse töö sisendile (töötaja pädevusele, omadus-tele), mitte niivõrd väljundile (töötulemustele). (Bach, Sisson 2000: 260)

Kui minevikus orienteeruti peamiselt tööprotsessi ja töötajate tegevuse vahetule kontrollimisele, siis nüüd kasutatakse rohkem kaudset kontrollimist töö hindamise näol. Samas võimaldab viimane täita ka kontrollifunktsiooni, mille vajadus kasvab suurtes organi-satsioonides, kus otsustusõiguse ja vastutuse delegeerimisega kaasneb vajadus tõhustada kontrolli erinevate valdkondade, prot-sesside ja tegevuste üle. Erinevad eesmärgid, huvid ja riskitase-med põhjustavad asümmeetriat juhtimises, mistõttu juhid vajavad täiendavaid kontrolli- ja koordineerimissüsteeme.

Hindamisel on võimalik saada infot personali töö iseärasuste ja töötulemuste kohta. Niisugust infot vajavad nii töötajad (juhid ja täitjad) kui ka organisatsioon tervikuna. Hindamine võimaldab kontrollida ka rakendatavate juhtimissüsteemide, struktuuride ja -protsesside sobivust, olles organisatsiooni siseauditile (sisekont-rollile) oluliseks tegevuse lähtepunktiks. Hindamisel töötatakse välja standardiseeritud töötulemuste analüüsi- ja hindamisprotse-duurid, mis võimaldavad hinnata organisatsiooni tegevust ja ees-märgilisust. Hinnatakse tavaliselt üks kord aastas ning lihtsamat tööd tegevate töötajate puhul ka sagedamini.

Personali hindamise eesmärgid (ülesanded, funktsioonid) (Fisher et al 1999: 497−500; Lepsinger, Lucia 2004: 241−242):

1. Töösoorituse kindlaksmääramine ja tagasiside andmine.

2. Töötajate töötulemuste parandamine ja täiendõppe vajaduse määramine.

3. Töötajate töö väärtustamine, motiveerimine ja tasustamine.

4. Personali kujundamine, arendamine ja karjääri juhtimine.

5. Juhtimisinfo saamine ning tööprotsessi ja töötulemuste doku-menteerimine.

6. Organisatsiooni ja selle allüksuste eesmärkide ning töötajate tööülesannete täpsustamine.

7. Töötajate parem mõistmine ja ideede genereerimine.

Töösooritust ehk oma tegevuse tulemuslikkust soovivad kindlaks määrata nii organisatsioon kui ka selle töötajad, st nii juhid kui ka täitjad. Juhid soovivad hinnangut oma juhtimistegevusele, et täiustada näiteks personali kujundamise ja rakendamise eri aspekte.

Täitjad soovivad hinnangut tehtud tööle (töösooritusele), et kont-rollida oma sobivust ametikohale ja rakendada sobivaid töö tõhus-tamise meetmeid. Tagasiside on hädavajalik noortele ja uutele töötajatele, kes ei oska oma töösoorituse taset veel hinnata. See võimaldab neil tõsta oma enesehinnangut ja kindlusetunnet ning taotleda väärilist tööd ja tasu selle.

Tagasiside võiks olla ulatuslik ehk nn 360kraadiline, siis võimal-dab see saada usaldusväärse ja kompleksse pildi töötulemustest.

Paljude erinevate hindajate, sh juhtide, täitjate ja klientide antud hinnanguid usutakse rohkem ning need on seetõttu suurema motiveeriva toimega. 360kraadiliste hindamistega alustati akadee-milistes ringkondades, kus alluvad hindasid ka juhtide tegevust.

Hiljem hakati seda rakendama ka kogu maailma tuntud ettevõtetes.

(Beardwell et al 2004: 528)

Töösoorituse hinnangud osutavad heale või halvale tööle. Halba tööd tuleb korrigeerida, täiustades ühelt poolt personali juhtimist ja motiveerides töötajaid töötulemusi parandama. Töösoorituse hindamisel tuleb kindlaks teha töötajate arenguvõimalused ning korrigeerida vastavalt nende töökorraldust. Personali hindamine võimaldab välja selgitada vajakajäämisi töötajate teadmistes, os-kustes ja kogemustes. Halvad töötulemused viitavad lünkadele nõutava ja reaalse pädevuse vahel. Sellest ülesaamiseks on vaja rakendada mitmesuguseid täiendõppe- ja treeninguprogramme.

Töösoorituse hindamise tulemused on töötajate hüvitamise, sh eelkõige töötasustamise olulisteks näitajateks. Töö hüvitamise süsteem tuleb viia otsesesse sõltuvusse töösooritusest. Paremale töösooritusele peab järgnema suurem töötasu, edutamine või

muud töötajale meelepärased tööalased muutused. Personali hin-damine ja sellel põhinev tulemustasustamine on olulise tähtsusega eelkõige eraettevõtetes, kuid üha enam ka riigiasutustes. Viimas-tes kasutatakse üha enam eraettevõtetele omaseid juhtimisvõtteid, mis muudab organisatsioonid oma tegevuses eesmärgipärasemaks.

Personali hindajateks on tavaliselt organisatsiooni juhid ja spet-sialistid. Need peavad olema pädevad, objektiivsed ja autoriteet-sed isikud, kes suudavad oma hinnanguid ka põhjendada. Parima hindamistulemuse saab erinevate hindajate kasutamisel, kelleks peaks olema vähemalt kaks ja enam isikut, või on moodustatud spetsiaalne komisjon (group appraisal) või kasutatakse mitmealli-kalist (multisource) ehk 360kraadilist tagasisidesüsteemi (Carrell et al 2000: 239; McCarthy et al 2001).

Enamasti eristatakse nelja peamist hindajate tüüpi (Stone 1998:

271–274; Fisher et al 1999: 530–531):

• vahetu juht (immediate supervisor)

• kolleeg (peer)

• klient (customer)

• hinnatav ise (employees themselves).

Vahetu juht on levinuim ja kompetentne ametikohtade ning töötajate hindaja, sest ta omab infot ja saab pidevalt tööprotsessi jälgida. Teda segavad aga eelarvamused, mis võivad tekitada objektiivsusnihkeid. Vahetud juhid korraldavad personali hin-damist organisatsioonis, kaasates sellesse isikuid, kes tunnevad organisatsiooni vajadusi ja töö eripära.

Kolleegi hinnangud annavad ametikohtadest ja töötajatest teise-tüübilist infot, võimaldades kujundada õiglasemaid töösuhteid.

Selle rakendamine eeldab konfidentsiaalsust ja töötajate normaal-seid suhteid. Kolleegi hinnangut kasutatakse eelkõige temaga ana-loogse pädevusega töötajate hindamiseks.

Klienti kasutatakse organisatsiooni kui terviku tegevuse ning niisuguste töötajate töösoorituse hindamiseks, kes puutuvad nen-dega vahetult kokku. Organisatsiooni tegevus peab olema kliendi-keskne, mistõttu klientide antud hinnangud on väga olulised.

Klientide hinnanguid kasutatakse nii indiviidide kui ka kogu allüksuse (grupi, meeskonna) töö hindamiseks. Teatud juhtudel pole võimalik või otstarbekas aga kliente küsitleda ning selle ase-mel rakendatakse tinglikult kliendina esinevate isikute hinnanguid ehk testoste (mystery shopping) (Jänes 2005).

Enesehinnang (self appraisal) võimaldab töötajal hinnata iseen-nast ning on vajalik eelkõige eneseteostusest huvitatud isikutele.

Enesehinnang põhineb minevikusündmustel, kuid on oma eesmär-gilt tulevikuorientatsiooniga. Selle käigus tunnetavad hinnatavad oma tugevaid ja nõrku külgi ning püstitavad endale reaalsed ees-märgid ja ülesanded.

Enamasti hindavad inimesed ennast üle ega soovi teadvustada oma puudusi ning vaid vähesed töötajad näevad ennast samamoo-di kui nende töökaaslased. Kahjulik on ka madal enesehinnang, mis vähendab töötaja enesekindlust ja innovaatilisust. Enese-hinnanguid võrreldakse teiste töötajate (eelkõige juhtide) ja klien-tide hindamistulemustega, mis võimaldavad hinnataval kõrvutada oma arvamust iseendast teiste arvamustega ning tuua välja nende erisused.

Juhtide hindamisel on väärtuslikeks hindajateks ka nende alluvad (subordinate), kes võivad anda juhtidele vajalikku tagasisidet juhtimise kohta. Alluvad tunnevad hästi oma vahetut juhti ning te-ma tugevaid ja nõrku külgi. Hindamise tulemused aitavad juhtidel korrigeerida oma senist tegevust, teha põhjendatud otsuseid ja tõhustada juhtimist. Niisugune hindamine eeldab aga anonüüm-suse tagamist, vastasel juhul ei saada objektiivseid hinnanguid.

Personali hindamine ja selle tulemuste teadvustamine on tööta-jatele oluliseks motiiviks. See võimaldab töötajaid objektiivsemalt hüvitada ning luua tööandjate ja töötajate vahel ausad ja avatud suhted. Organisatsiooni avatus aitab kujundada konstruktiivsed ja heatahtlikud töösuhted. Positiivse suhtumise kujundamiseks hin-damisse tuleb rõhutada, et selle eesmärgiks on eelkõige töötajate arendamine. Kuigi personali hindamine muudab töötajate suhted komplitseeritumaks ja need võivad isegi pingestuda, saavutatakse tänu õiglastele hinnangutele ka suhetes parem kooskõlalisus.

Im Dokument INIMRESSURSI JUHTIMINE (Seite 188-193)

Outline

ÄHNLICHE DOKUMENTE