Personali valiku protsess ja selle usaldusväärsus usaldusväärsus

Im Dokument INIMRESSURSI JUHTIMINE (Seite 127-135)

A. McAlpine väidab, et ettevõtte juhtimine on karm tegevus

4. PERSONALI VALIK

4.1. Personali valiku protsess ja selle usaldusväärsus usaldusväärsus

Personali valik (selection) on tööandja ja -võtjate vaheline kahesuunaline sihikindel protsess, mille käigus valitakse ame-tikohale kandideerivate isikute hulgast sobivaim. Valiku käigus määratakse kindlaks ametikohale kandideerija tööalane sobi-vus, kasutades erinevaid valikumeetodeid.

Personali valiku käigus püüab tööandja leida endale sobivat töötajat ja töövõtja sobivat tööd. Valik võib olla organisatsiooni-sisene või -väline. Esimesel juhul kogutakse kandidaatide kohta tavaliselt vähem infot, sest neid tuntakse ja esmane info on juba olemas. Organisatsioonivälisel valikul on tarvis koguda kandi-daatide kohta rohkem infot, milleks kasutatakse spetsiaalseid valikumeetodeid.

Personali kujundamisel lähtutakse seadustikust ja tavadest, mille alusel kujundatakse välja valiku põhiprintsiibid. Esmalt kaalu-takse organisatsioonisisese valiku võimalusi vakantsete ameti-kohtade täitmisel, sest oma töötajate edutamine annab neile posi-tiivse tööstiimuli, see on odavam ja tagab usaldusväärse tulemuse.

Organisatsioonisisene valik võimaldab vältida ka ebalojaalsete ja mingite muude ebasobivate, varjatud omadustega töötajate vali-kut. Oma töötajaid on võimalik ka eelnevalt ette valmistada ning seetõttu on nende kohanemiskulud väiksemad.

Samas ei tohi organisatsiooni võtmeametikohti komplekteerida ainult oma töötajatega, sest see vähendab töötajate konkurentsi- ja vastutusvõimet ning mõjub organisatsiooni uuendusvalmidusele negatiivselt. Seetõttu rakendatakse ka organisatsioonivälist vali-kut, mille raames kasutatakse erinevaid personali valiku meeto-deid.

Perspektiivne on palgata tööle noori koolilõpetanuid, kelle töö-potentsiaal on kõrge. Viimased on aga üsna ebastabiilsed ning ka nende kohandamine ametikohale läheb kalliks maksma.

Hewlett-Packard’i hinnangul kulub kaks aastat, enne kui uus noor insener suudab n-ö täistuuridel tööle hakata, lisaks sellele tuleb teha tema koolitamiseks täiendavaid kulutusi ligi 15 tuhande dollari eest (Joosu-Palu 2003).

USA juhtivate firmade endine personalijuht Martin Yate (2001:

163) väidab, et kõige keerulisemad otsused on ta teinud seoses personali valikuga ja sobiva inimese palkamisega pakutavale ametikohale. Oma võtmealluvate valikusse peaksid juhid suhtuma aga väga tähelepanelikult. Nad ei tohiks jätta oma sekretäride ja abide valikut teiste hooleks ning peaksid lähtuma ütlusest, et kui keskpärasel juhil on esmaklassiline sekretär, näib ka tema ise edukas. Kui esmaklassilisel juhil on aga keskpärane sekretär, pais-tab juhtki keskpärane. Eelneva mõistmine aipais-tab juhtidel enam väärtustada personali kujundamist organisatsioonis.

Personali valik eeldab ühtse metoodika ja mehhanismi välja-töötamist. Samas tuleb kasutada näiteks juhtide, spetsialistide ja täitjate valikul erinevaid võtteid. Valikul tuleb lähtuda pikaajalise koostöö eeldusest valitavatega. Näiteks SAS Institute ei soovi palgata töötajaid vaid mõneks aastaks, vaid nendega sõlmitakse pikaajalised koostöölepingud konkreetsete projektide raames.

Seepärast on vaadeldava organisatsiooni tööjõu voolavus alla 5%

aastas. Samal ajal on tööjõu voolavuse näitajad Silicon Valley’s 20%, mis on isegi kõrgem USA keskmisest voolavusest (17%).

Madala voolavuse pealt hoiab firma kokku ligi 100 miljonit dol-larit aastas, mis võimaldab teha suuremaid kulutusi oma töötajate motiveerimiseks. (Joosu-Palu 2003)

Personali valik eeldab üksikasjalikku tööalast informatsiooni, mis vähendab töövõtja ebarealistlikke ootusi tulevase töö suhtes ja tööandja riski palgata tööle sobimatu töötaja. Ebasobiva isiku palkamine mingile ametikohale on kahjulik tööandjale ja ka töö-võtjale.

Kahjulik on võtta tööle nii alakvalifitseeritud kui ülekvalifit-seeritud töötajat. Esimese palkamisel jääb vajaka töötaja tead-mistest ja oskustest ning ta tuleb kas ümber paigutada, vallandada

või teha suuri kulutusi täiendusõppele. Ülekvalifitseeritud isiku palkamisel tekib olukord, et ta ei saa tööst rahuldust ega ka vää-rilist hüvitust.

Ülekvalifitseeritud isik lahkub paremal juhul peatselt ise töölt ja organisatsioon peab jätkama personali otsinguid. Halvemal juhul hakkab niisugune isik aga nõudma endale kõrgemat palka ja sobi-vamat tööd ning temast võib olla väga raske lahti saada. Ta võib tekitada palju konflikte ja asjatuid arutelusid ning lõhkuda välja-kujunenud koostöösuhteid.

Samas on mõningatel juhtudel ka otstarbekas valida ametikohale ülekvalifitseeritud töötaja. See on mõttekas näiteks juhtudel, kui ettevõtte personalipoliitika näeb ette tõsta oma inimressursi potentsiaali. Enamasti ollakse aga üksmeelel, et mida väiksemad on hälbed kandidaadi pädevuse ja omaduste ning ametijuhendis nõutava vahel, seda sobilikum on kandidaat vakantsele ameti-kohale. (Tamberg 2000: 37)

Ametikoha taotlemise motiivid on kandidaatidel erinevad. Vii-maste hulgas võib olla näiteks tööturul madala konkurentsivõimega töötajaid, kes tahavad saada kas või ajutist tööd. Kandidaatide hulgas võib olla ka ebaausaid inimesi, kes soovivad teha kiiret karjääri või teevad panuse muudele hüvedele.

Näiteks Eesti riigiasutuste ametnike ametikohtade eelistuse põh-juseks on mõnikord soov lasta kinni maksta oma õppelaenud.

Kõik see nõuab töötajate hoolikat valimist, et leida ausaid ja pühendunud inimesi. Seetõttu on otstarbekas hinnata lisaks kan-didaadi teadmistele ja oskustele ka nende väärtusi ja tööalast motivatsiooni. Mõttekas on näiteks küsida, miks kandidaat eelis-tab just seda organisatsiooni ja pakutavat ametikohta.

Personali valiku näitajate väljatöötamisel lähtutakse ametiko-hast ja seal töötavale isikule esitatavatest nõuetest. Viimased töö-tatakse välja tööanalüüsi käigus ja fikseeritakse ametijuhendis (ametinõuetes). Ametijuhendis esitatakse töötajatele konkreetsed nõuded nende pädevuse, omaduste ja senise tegevuse osas mingil

ametikohal töötamiseks. Nende alusel mõõdetakse ka töötajate sobivust pakutavale ametikohale.

Töötajate lõplikul valikul peaks tuginema aga eelkõige konkreet-setele tööalastele näitajatele (Cole 1997: 378–385). Näiteks USAs on ametikoha pakkumisel keelatud aluseks võtta töötaja haridus-taset ja kogemusi, pidades neid formaalseteks. Tööle palkamisel ei tohi arvestada ka kandidaadi kriminaalset minevikku, isikliku vara olemasolu, sõjaväeteenistusega seonduvat jt tööga mitte-seotud näitajaid.

Sobiva töötaja väljaselgitamiseks määratakse esmalt kindlaks ametikoha olulised pädevused, mida võiks olla kümmekond.

Pädevuse all mõistame olukordades püsivate ja sügavate teadmis-te, oskusteadmis-te, võimete ja omaduste kompleksi, mida töötaja raken-dab oma tööülesannete täitmisel. Töötaja pädevus väljendub tema mõtlemises ja igapäevategevuses ning see ei ole kiiresti kaduv.

Oluliseks näitajaks peetakse mõnikord töötaja intelligentsust, sh niisugust intelligentsust, mis näitab teadmiste kasutamise oskusi.

Selle teadasaamiseks võidakse anda elulisi ja loogikat nõudvaid matemaatilisi ülesandeid või küsida ootamatuid küsimusi, hinna-tes eelkõige vastaja reageeringut, mitte niivõrd sisulist vastust (Lõhmus 2003).

Kandidaadilt eeldatakse nii tööalast pädevust kui ka pühendumust pakutavale tööle. Palju oleneb kandidaadi ettevalmistusest, mil-leks on tal vaja eelnevalt põhjalikult tutvuda organisatsiooni ja pakutava ametikoha spetsiifikaga. Ei saa piirduda ainult töökuulu-tuses pakutavaga, vaid on tarvis hankida lisateavet näiteks organi-satsiooni koduleheküljelt, muudest avaldatud materjalidest ja kasutada ka informaalseid allikaid, et teada tööandja eelistusi.

Kandidaat peaks asetama end mõttes tööandja rolli ja tunnetama, missugust töötajat ta tema asemel sooviks sellel ametikohal näha.

Pädevusmudeli rakendamine personali kujundamisel on muutu-nud aktuaalseks. Senisest enam tähelepanu pööratakse ka töötaja omadustele, sh tema töökusele, motiveeritusele ja aususele. Samas

osa teoreetikuid väidab, et omaduste kasutamine valiku näita-jatena on komplitseeritud ja subjektiivne, mistõttu neist tuleks hoiduda (Campbell 1998: 132).

Liiga suure tähelepanu pööramine kandidaadi omadustele jätab tagaplaanile töötaja senised töösaavutused. Juhtimisguru Tom Peters (2003) on personali valiku näitajate kohta aga väitnud, et parimaks näitajaks on töötaja minevik. Selle põhjal, kuidas töötaja minevikus oma tööülesannetega hakkama sai, võib prognoosida ka tema tööd tulevikus.

Autori arvates tuleb pöörata tähelepanu nii kandidaadi tööalasele pädevusele, omadustele kui ka väärtustele, mis on omavahel tihe-dalt seotud. Näiteks klienditeenindaja (müüja) edukuse olulisteks eeltingimusteks on töökus ja usaldusväärsus, meeskondlikkus ja koostöövõime, meeldiv välimus ja käitumine, suhtlemisoskus ja humoorikus.

Andres Koger (2004) peab nüüdisaegse, motiveeritud töötaja ära-tundmise üheks olulisemaks tunnuseks kandidaadi silmavaadet, mille õige hindamine on küll subjektiivne, kuid kui osata seda teha, on sellest personali valikul suur abi. Alles seejärel tuleks tema arvates uurida ka töötajate teadmisi ja oskusi ning pöörata tähelepanu kandidaadi töökogemustele.

Töötajate väljaõpetamine ei võta palju aega, kuid väärtushinnan-guid ja suhtumisi teistesse ja töösse on peaaegu võimatu ümber kujundada. Kahtlemata on intuitsioonil töötajate omaduste ja tööalase sobivuse määramisel suur tähtsus, mille usaldusväärsuse tõstmiseks tuleks kasutada aga ka muid valikumeetodeid, sh eksperthinnangut.

Personali valik peab olema valiidne (validity) ehk põhjendatud ning valiku meetodid võimaldama kindlaks määrata kandidaadi töösobivuse. Valiku valiidsus sõltub valiku prediktorite (ennusta-jate) võimest prognoosida valitud töötaja töö tulemuslikkust seda iseloomustavate näitajate kaudu. Prediktorid täidavad indikaatori ülesannet, mille abil on võimalik ennustada töötaja sobivust paku-tavale ametikohale.

Prediktor on töötajalt nõutava pädevuse formaliseeritud näitaja (näiteks suhtlemisoskus, IQ- või EQ-testide tulemused jt), mille alusel prognoositakse tema töösobivust. Näitajate abil hinnatakse töötajate töö tulemuslikkust, milleks võivad olla näiteks töömaht, käive, töökvaliteet ja -täpsus. (DeCenzo, Robbins 2005: 183−185;

Gomez-Mejia et al 2004: 172−173)

Personali valiku valiidsust uuritakse esmalt mitteempiiriliste mee-toditega, mille abil analüüsitakse valiku prediktorite ja näitajate seoseid ning mõõdetavust. Empiiriliste meetoditega on võimalik prognoosida aga juba kandidaatide tööalast sobivust ja personali valiku õigsust. Selleks võrreldakse näiteks organisatsiooni oma töötajate pädevust ja töö tulemuslikkust. Et ametikohad eeldavad erineva pädevusega isikuid, tuleb kasutada ka erinevaid predik-toreid ja näitajaid. Viimaste sobivuse määramiseks kasutatakse korrelatsioonimeetodit, mis võimaldab mõõta prediktorite ja näi-tajate seoseid ning hinnata töönäi-tajate töösobivuse prognoose.

Personali valiku valiidsuse määramisel kasutatakse mitteempii-rilisi ja empiimitteempii-rilisi meetodeid. Neist esimesed loovad eeldused personali valiku usaldusväärsuseks, teised võimaldavad aga seda mõõta. Enamkasutatavad meetodid on alljärgnevad (DeCenzo, Robbins 2005: 184–191; Stone 1998: 214–216):

sisuline valiidsus (content validity) eeldab töötulemustest läh-tuvate personali valiku meetodite ja prediktorite kasutamist, mis võimaldab prognoosida töötaja töösobivust

konstruktiivne valiidsus (construction validity) eeldab tööta-jate tööalaste tunnuste, sh pädevuse mõõdetavust ja selle usal-dusväärsust

ennustav valiidsus (predictive validity) põhineb tööle kan-dideerivate isikute pädevuse kindlaksmääramisel erinevate valikumeetoditega (näiteks testidega) ning saadud tulemuste võrdlemisel nende isikute hilisemate töötulemustega

kaasnev valiidsus (concurrent validity) põhineb organisat-siooni töötajate pädevuse kindlaksmääramisel erinevate valiku-meetoditega (näiteks testidega) ning saadud tulemuste võrd-lemisel nende isikute hilisemate töötulemustega.

Personali valiku valiidsuse kõrval on oluline arvestada ka selle reliaablusega (reliability) ehk kasutatava meetodi töökindlusega (Gomez-Mejia et al 2004: 172). Reliaablus on oma sisult lähedane ennustatava valiidsusega, erinedes viimasest selle poolest, et reliaablusega hinnatakse mõõtmise täpsust ja stabiilsust, kasuta-des korduvaid uuringuid samade meetodite ja vahenditega või samade isikute poolt (Pande et al 2002: 221–222).

Personali valiku reliaabluse kindlaksmääramiseks kasutatakse eri-nevaid meetodeid, sh näiteks testide korral võidakse kasutada:

• korduvtestimist (teatud aja möödudes korratakse testi)

• testi jagamist (test jagatakse võrdseteks osadeks)

• analoogsete testide paralleelset kasutamist.

Korduvtestimine ning erinevate testide või testide osade tulemuste võrdlemisel määratakse kindlaks nende sarnasus, mis on testi kui valiku meetodi reliaabluse määramise aluseks.

Ebausaldusväärseteks peetakse näiteks soovituskirju ja CV-de mõningaid osasid, milles näidatakse kandidaate vaid positiivses valguses ja vaikitakse maha nende puudused. Näiteks Inglise kon-sultatsioonifirma Office Angeles väitel ilustavad kandidaadid oma elulugudes hobidega seonduvat kaks korda enam kui kogemuste ja oskustega seonduvat infot. Kandidaadid teavad, et tööandja kontrollib esitatud info õigsust, mistõttu 60% kandidaatidest väl-dib moonutusi ja valet oma seniste töökogemuste ja 55% õpingu-tulemuste kohta. Samas eraelu kohta oli valmis liialdusi ja ilus-tamist kasutama 80% kandidaatidest. (Job-Seekers 2002)

Personali valiku usaldusväärsus eeldab ka selleks pädevate isikute kaasamist valikuprotsessi. Personali valijate sobivuse üheks näita-jaks on nende hinnangute kokkulangevus, mis peab põhiküsi-mustes olema sarnane (Bach, Sisson 2000: 119–120). Kui valijate hinnangud erinevad suurel määral, pole nad usaldusväärsed.

Personali värbamise ja valiku usaldusväärsus tagab selle tõhususe.

Personali kujundamise tõhususe üheks näitajaks on see, kas pal-gatud töötaja jääb organisatsiooni tööle, ta vallandatakse peatselt või lahkub töölt omal soovil. Töötaja töösobivuse määramiseks

tuleb hinnata eelkõige tema töötulemusi ja arengut organisat-sioonis (joonis 4.1).

Töötaja sobivus ametikohale

Töötaja töötulemused

Töötaja areng ja

edutamis-võimalused

= +

Joonis 4.1. Töötaja sobivuse hindamise tegurid.

Töötajate sobivuse määramisel tuleb hinnata nende töötulemusi, kasutades selleks näiteks hinnanguskaalat ja selle rakendamisel saadavaid hinnanguid. Töötajate arengut võib hinnata aga näiteks ka palgatud töötajate edutamise protsendi alusel teatud aja jook-sul. Kuigi seda on võimalik välja selgitada tulevikus ning see sõltub paljudest teguritest, sh organisatsiooni enda arengust, võimaldab see anda objektiivse hinnangu personali värbamise ja valiku usaldusväärsusele ja tõhususele organisatsioonis.

Kandidaate tuleb teavitada valiku tulemustest ning nende vali-tuks mitteosutumise korral saata soliidsed äraütlemiskirjad või teatada sellest neile mingil muul viisil. Kirjas tuleb põhjendada lühidalt oma otsust, tänada kandidaate konkursil osalemise eest ja soovida edu edasiseks. Võimalusel võiks anda soovitusi töö leid-miseks muudes valdkondades ja organisatsioonides. Äraütlemis-kirjad jätavad organisatsioonist hea maine ja aitavad vältida sel-lesse negatiivset suhtumist.

Kahjuks ei vastata kandidaatide tööpakkumistele aga kaugeltki alati. Kõige rohkem esineb mittevastamist valikuprotsessi esimes-tel etappidel. Näiteks nn CV-de voorus ei võeta rohkem kui pooltel juhtudel kandidaatidega kontakti ka Eesti ettevõtetes (Männiste 2004, a). Põhjusi on siin mitmeid, milles oma süü on ka osal kandidaatidel, kes saadavad massiliselt nn fokuseerimata CV-sid väga erinevatele tööpakkumistele.

Põhjendatud pole ka mõningate juhtide sagedased väited, et kõi-kidele kandidaatidele pole suure aja- ja rahakulu tõttu otstarbekas ja võimalik vastata. Tänapäevased kommunikatsioonivahendid võimaldavad rakendada näiteks väikest ajakulu nõudvaid e-posti teel saadetavaid äraütlemiskirju. Äärmisel juhul on võimalik kasu-tada ka näiteks SMS-sõnumeid ja lühikesi äraütlevaid telefoni-kõnesid. Tagasisidet on aga kandidaatidele tarvis kindlasti anda, sest seda oodatakse ja see on nüüdisaegse ärikultuuri lahutamatu koostisosa.

Personali valik eeldab sobiva metoodika ja mehhanismi väljatöö-tamist ning niisuguste näitajate kasuväljatöö-tamist, mis on iseloomulikud pakutavale ametikohale ja tehtavale tööle. Personali valik peab olema valiidne ja usaldusväärne ning selleks kasutatavad mee-todid ja näitajad peavad võimaldama prognoosida kandidaatide töösobivust.

Im Dokument INIMRESSURSI JUHTIMINE (Seite 127-135)

Outline

ÄHNLICHE DOKUMENTE