Tööjõu liikumine, voolavus ja koondamine Tööjõu liikumine võib aset leida organisatsioonide vahel või Tööjõu liikumine võib aset leida organisatsioonide vahel või

organisatsiooni sees. Tööjõu liikumise peamisteks vormideks on töötajate vallandamine, üleviimine, tagasiastumine, errumi-nek, taandamine ja edutamine.

Tööjõu liikumine võib aset leida organisatsioonide vahel või organisatsiooni allüksuste ja ametikohtade vahel. Esimest nimeta-takse väliseks, teist aga sisemiseks tööjõu voolavuseks. Mõningas ulatuses on tööjõu voolavus organisatsioonile paratamatu ja isegi värskendav, võimaldades uute inimeste ja ideede tulekut. Liiga suur tööjõu voolavus toob aga kaasa põhjendamatuid kulutusi personali värbamiseks ja valikuks ning uute töötajate väljaõppeks ja kohandamiseks organisatsiooniga.

Tänapäeva organisatsioonid on sunnitud vähendama tööjõukulu-sid ja seega sageli ka töötajate arvu, et olla konkurentsivõimeli-sed. See toob kaasa töötajate vallandamise (dismissal, dischar-ge, layoff). Mõnikord vallandatakse töötajaid ajutiste majandus-raskuste tõttu (layoff), mille ületamisel töötajad ennistatakse tööle.

(Beardwell et al 2004: 447–450; Mondy, Noe 1990: 685–689) Vallandamine on töösuhetes äärmuslik abinõu, mis tekitab mõle-mapoolseid ebameeldivusi, kuid on sageli möödapääsmatu orga-nisatsiooni kui terviku huvidest lähtuvalt. Isegi Jaapani korporat-sioonid, olles tuntud oma eluaegse tööhõive garanteerimise poo-lest, on sunnitud seda tegema. Koondama asuti töötajaid Jaapanis 1990. aastate keskel, mil näiteks Pioneer Electric vallandas 35 tipptöötajat, tekitades sellega kogu riigis šoki (Fisher et al 1999: 780–781). Eesti töövõtjad on juba viisteist aastat kokku puutunud koondamistega ning pidanud taluma suuri vapustusi eel-kõige põllumajandus- ja tootmissektoris. Massilised vallan-damised Eestis on tingitud ka ettevõtete ümberstruktureerimisest.

Vallandamine on väga tõsine probleem ja see puudutab kõiki, tekitades hirmu ametikoha kaotuse ees. Selle negatiivsete taga-järgede vähendamiseks rakendavad organisatsioonid erinevaid vallandamist pehmendavaid ja välistavaid strateegiaid. Näiteks General Electric’us, General Motors’is ja paljudes teistes suurtes korporatsioonides on moodustatud spetsiaalsed vallandamisega tegelevad töögrupid, mis aitavad töötajatel üle saada nn vallanda-misstressist, välja selgitada ja arendada nende potentsiaalseid oskusi, korraldavad ümberõpet ja aitavad leida uut ametikohta.

Töötajatele õpetatakse CV-de kirjutamist, intervjuudel esinemist ja aidatakse leida infot vakantsetest ametikohtadest. (Daniel, Carrie 1994)

Töötajate vallandamisel võib olla erinevaid põhjusi, alates töötaja sobimatusest oma ametikohale kuni organisatsiooni majandus-raskusteni. Viimasel juhul pole vallandamise põhjuseks mitte töö-taja isik, vaid organisatsiooni juhtimisest ning turukonjunktuuri ja tehnoloogia muutustest tingitud põhjused, mis sunnivad töötajaid koondama (redundancy, retrenchment). (Stone 1998: 106–113) Vallandamine võib toimuda ka töötaja initsiatiivil, mis toob sageli kaasa ka organisatsiooni vahetuse. Teatud vanusest või professionaalsest tööstaažist alates leiab aset ka töötaja pensio-neerumine, mis on loomulik protsess inimeste elus. Pensioniiga on riigiti erinev, kuid ilmutab viimastel aastatel tõusutendentsi, olles tingitud aktiivse tööjõu osatähtsuse vähenemisest elanik-konna hulgas. Ka Eestis on juba tõstetud ja tõstetakse ilmselt veelgi pensioniiga, hetkel on see 63 aastat.

Töötajate vallandamine võib olla tingitud tööga seonduvatest või mitteseonduvatest asjaoludest. Viimasel juhul on vallandamise põhjusteks töötajate isikliku eluga seonduvad asjaolud, sh pere-probleemid ja elukoha muutused, mis pole juhtide poolt eriti mõjutatavad. Enamasti lahkuvad omal soovil töölt paremad ja võimekamad töötajad, kes on tööturul mobiilsemad ja on võimeli-sed leidma endale paremat rakendust.

Kuigi tööjõu voolavuse põhjuseks võib olla pakutava töö (töö-tingimuste) ja selle eest osutatavate hüvede, sh töötasu mitte-sobivus töötajale, on sagedaseks põhjuseks ka juhtimisvead.

Viimastest levinumad on töötaja vajaduste ja huvide ebapiisav arvestamine ning juhi ja tema alluva halb koostöö ja teineteise mittemõistmine. Nimetatud tegurid on organisatsiooni juhtide poolt otseselt mõjutatavad, mis peaks panema otsima võimalusi töötajate voolavuse vähendamiseks.

Tööjõu liikumise optimeerimine eeldab tööjõu voolavuse (labour turnover) kindlaksmääramist mingi perioodi jooksul. Selleks jaga-takse aruandeperioodi (enamasti aasta) jooksul organisatsioonist lahkunud töötajate arv sama perioodi töötajate keskmise nimes-tikulise arvuga (Beardwell et al 2004: 164):

Tööjõu voolavus (%) = töölt lahkunud töötajate arv (aastas) / töötajate keskmine arv (aastas) × ¹⁰⁰

Personali stabiilsuse määramiseks jagatakse kogu aruande-perioodi jooksul (enamasti kogu viimase aasta jooksul) organi-satsioonis töötanud töötajate arv vaadeldava perioodi alguses oleva töötajate nimestikulise arvuga (Beardwell et al 2004: 165):

Personali stabiilsus (%) = kogu aruandeperioodi vältel organi-satsioonis töötanud töötajate arv / aruandeperioodi alguse töö-tajate arv × ¹⁰⁰

Tööjõu voolavuse uurimise kvalitatiivsete meetoditega on või-malik välja selgitada voolavuse põhjused ja seeläbi voolavust paremini reguleerida. Selleks viiakse läbi intervjuusid või ankeet-küsitlusi, sh näiteks töölt lahkujatega (exit interviews, leaver questionnaires). Uuritakse töötajate töölt lahkumise põhjusi ning selgitatakse välja, mis tingimustel oleks töötaja tööle edasi jäänud.

Uuritakse hüvede ja tasudega seotud eelistusi ning nende raken-damise mehhanisme, selgitatakse välja juhtide ja täitjate vahelised töösuhted, küsitakse soovitusi töötingimuste ja juhtimise paran-damiseks organisatsioonis, uuritakse töö ja isikliku elu ühildamise võimalusi.

Tööjõu voolavus on organisatsioonide ja majandussektorite lõikes väga erinev, mistõttu pole võimalik määrata otstarbekat tööjõu voolavuse suurust. Näiteks Suurbritannia tööjõu keskmine voola-vus oli 2002. aastal 27%. Sealjuures oli see kõrgeim hulgi- ja jaekaubanduses (56%) ning madalaim transpordis ja laomajan-duses (11%). (Beardwell et al 2004: 164–165)

Hay Groupi uuringud näitavad, et juhi või spetsialisti lahkumine võib minna organisatsioonile maksma kuni pooleteise aasta palga.

Nii kalliks läheb uue töötaja värbamine, valik, koolitamine ja kohandamine organisatsioonis. Hea töötaja lahkumine võib kaasa tuua ka teiste töötajate lahkumise. Omal soovil lahkuvad ju ena-masti parimad ja organisatsioonile vajalikud töötajad. Need aga, kes pidurdavad organisatsiooni arengut, ei lahku omal soovil reeglina kunagi. (Gobbesso 2003)

Organisatsioonid hoiavad tööjõu voolavust mingites piirides ning seavad eesmärgiks tagada vähemalt põhipersonalile kindlustunne tuleviku suhtes. See muudab organisatsioonid tööturul konkurent-sivõimelisemaks, sest töötajad eelistavad kindlaid töösuhteid ebakindlatele. Kindlustunde olulisust töösuhetes väärtustavad eel-kõige jaapanlased, kes rakendavad oma töötajatele laiaulatuslikke töögarantiisid nn eluaegse tööhõive vabatahtliku kontseptsiooni alusel. Oma töötajatele on rajatud isegi nn firmasurnuaiad ning lahkunute mälestamiseks korraldatakse spetsiaalseid üritusi (Steers, Black 1994: 648).

Tänapäeval laieneb Jaapanis töögarantii organisatsiooni põhi-personalile, mis moodustab ligikaudu poole selle töötajatest. Samas pole eluaegne tööhõive enam paljudele töötajatele eesmärgiks omaette ja nooremad töötajad pole sellest enam huvitatudki. Üha rohkem inimesi soovib vaheldusrikast tööd ning töötada eri-nevates ametites ja organisatsioonides. (Fisher et al 1999: 817) Jaapani tööhõivealaseid kogemusi on rakendatud juba aasta-kümneid ka Euroopa ja Põhja-Ameerika ettevõtetes ja asutustes.

Töö garanteerimine oma parematele töötajatele võimaldab neil enam pühenduda oma põhitööle, kuna nad ei pea pidevalt muret-sema homse pärast.

Töögarantiid on oluliselt suuremad riigiasutustes. Näiteks õpeta-jate ametikoht on paljudes Euroopa riikides kuni viimase ajani suhteliselt stabiilne ja garanteeritud. Õpetajaamet kindlustab ini-mesele pikemaks perioodiks töö erinevalt paljudest teistest ame-titest. Enamuses Euroopa riikides töötavad õpetajad riigiametniku staatuses, mis muudab nende vallandamise komplitseerituks ja suurendab seeläbi nende töögarantiid.

Samas on konkurentsi tihenemine muutnud ettevõtted oma tege-vuses märksa kergemini haavatavamaks ning need on sunnitud tööjõukulusid kokku hoidma ja töötajaid sagedamini vallandama.

Vajadus tööjõu järele on langenud ja töötajate koondamine muu-tunud igapäevaseks. Konkurents eeldab sobivaima ja parima per-sonali kujundamist ja selle tõhusat rakendamist. Euroopas on suurenenud tööpuudus ning isegi sellises kõrge tööhõivega riigis nagu Rootsis on juba viiendik tööeas inimestest tööelust väljas.

Seetõttu ollakse sunnitud kärpima ka töötajate sotsiaalseid garan-tiisid.

Ka Eesti tööhõive väheneb ning vaid 57% tööealistest inimestest on tööga hõivatud. Kuigi ametlik tööpuuduse näitaja on viimase kümne aasta madalaim ning on praegu 8,5% ehk 56 tuhat töötut (kümme tuhat vähem kui 2003. aastal), viitab nii järsk tööpuuduse langus statistilistele moonutustele. Samal ajal on vähenenud ka majanduslikult aktiivsete inimeste arv ning tekkinud vajadus töö-jõu sissetoomiseks välismaalt. (Reinap 2005)

Tööpuuduse arvuline vähenemine on tingitud muudatustest statis-tikas, mitte aga uute töökohtade loomisest. Töötute hulgast on välja arvatud isikud, kes on ELi abirahade abil läbimas täiend- ja ümberõpet, ning nn heitunud, kes on loobunud tööotsingutest.

2004. aasta lõpus oli heitunute arv aga viimase kolme aasta kõr-geim, ulatudes 21 tuhande inimeseni. (Kriis 2005)

Euroopa Liidu tööhõive- ja sotsiaalpoliitikast ning Euroopa sot-siaalhartast tulenev surve tööjõu hinnale sunnib Eestit üha enam arvestama oma töötasustamispoliitika kujundamisel Euroopas kehtestatud nõuetega. Päevakorrale kerkib ka nn sotsiaalse

dum-pingu küsimus. Sotsiaalselt kaitselt madalama taseme ja töötasuga riikidel on seetõttu suurem konkurentsivõime, võrreldes riikidega, kus sotsiaalkaitse on kõrgemal tasemel. Eesti on ratifitseerinud juba mõned Rahvusvahelise Tööorganisatsiooni konventsioonid, sh võrdse tasustamise ja töötajate esindajate kaitse kohta, mis kohustavad organisatsioone nendes küsimustes euroopalikult käi-tuma.

Tööalane diskrimineerimine on muutunud läänemaailmas oluli-seks probleemiks. Euroopa Nõukogus on kritiseeritud paljusid riike, sh eelkõige naiste ja laste tööhõive osas. Samas ei suuda Euroopa tööhõivepoliitika majanduse kiire arengu ja pidevate muudatustega kaasas käia. Lääneriikides kaob praegu aastas umbes 10% ametikohtadest, mille asemele tekivad uued.

Euroopas töötatakse välja uut ja paindlikumat tööturusüsteemi.

Uus süsteem ei põhine enam töötajate töölt lahtilaskmise libe-raalsel käsitlusel, millega tagati tööandjatele suhteliselt suured vabadused vastavalt nende vajadustele. Uue süsteemi rakenda-misel pannakse senisest suuremad kohustused ka riigile, kes peab looma paremad tööalase ümberõppe võimalused, mida töötajad saavad ja ka peavad aktiivselt kasutama.

Heade töötingimuste tagamine nõuab tööandjatelt suuri rahalisi kulutusi, mis omakorda tõstab kaupade ja teenuste hinda. Odava tööjõu ja halvemate töötingimustega riigid pakuvad seetõttu kau-baturul lääneriikidele suurt konkurentsi, mille vähendamiseks kaalutakse ELis isegi kaitsetollide kehtestamist. Päevakorral on ka ülemaailmsete töötingimuste väljatöötamine ja kehtestamine Rah-vusvahelise Tööorganisatsiooni poolt. See on ka igati mõistetav, sest kui lääneriikides tehakse inimväärse tööhõive ja töötingimus-te rakendamiseks suuri kulutusi, siis arengumaades hoitakse selle arvelt kokku, saavutades nii ebaausaid konkurentsieeliseid.

Tööhõiveprobleemid muutuvad üha teravamaks kogu maailmas.

Prognoositakse, et nn asjade tootmises on tulevikus hõivatud vaid mõni protsent inimesi. Arvatakse, et sel sajandil rakendub tööturul valem 20:80, mis võimaldab vaid 20%le inimestest aktsepteeri-tavat tööd. Ülejäänutele tuleb võimaldada aga nn töö aseainet ja

garanteerida neile inimväärne elu ehk nagu Brzezinski väidab, tagada tittytainment (kõhutäis ja meelelahutus). (Martin, Schu-mann 1999: 11–13)

Arvutiseerumise tulemusena väheneb vajadus ka juhtide järele.

Näiteks Saksamaal kaob kümne aasta jooksul iga teine keskastme juhi ametikoht. Päevakorral on organisatsioonide ja töötajate arvu vähendamine, milleks on kasutusele võetud rida termineid, nagu näiteks downsizing, redundancy, termination, reingenering jt.

Suured muudatused on toimunud paljude rahvusvaheliselt tuntud korporatsioonide tegevuses, mida on saneeritud ja mille personali järsult vähendatud. Viimasel kümnendil on viidud suuri koonda-misi läbi näiteks järgmistes korporatsioonides: AT&T, Sears, Xerox, Delta, Kodak, Motorola, GM ja IBM. Viimases viidi läbi üks ulatuslikumaid koondamisi läbi aegade, kus ajavahemikul 1987 kuni 1995 vähendati töötajate arvu 406-lt 202-le tuhandele.

(Swart et al 1995: 21–22)

Töötajate koondamisel rakendatakse erinevaid strateegiad ja võt-teid, et vähendada heade töötajate töölt vallandamist. IBM-s rakendatakse töötajate koondamise hierarhilist printsiipi, mis seis-neb tööjõu vähendamise alternatiivsete võtete kasutamises ning töö pakkumistes muudel, sh ajutistel ametikohtadel. Enne põhi-personali koondamist kasutatakse alljärgnevaid meetmeid (IBM Sells … 1994):

• ajutiste töötajate koondamine ja suviste praktikaprogrammide vähendamine

• töötajate regionaalne ümberpaigutamine

• töötajate professioonidevaheline ümberpaigutamine

• vanemate töötajate nn pensioniootele saatmine

• allhangete vähendamine.

Koondamine on raske ja keeruline protseduur eelkõige koondata-vatele, kuid ka selle läbiviijatele. Koondamine tekitab töötajal ebakindlust tuleviku suhtes ning riivab tema identiteeti, väärikust ja positsiooni teiste hulgas. Seepärast on vaja välja töötada koon-damise protseduurid ja reeglistik ning tagada selle kooskõla sea-duste ja organisatsiooni eetikaga. Igale töötajale tuleb läheneda

individuaalselt, arvestades tema eripäraga. Koondamine eeldab selle oskuslikku juhtimist, mistõttu üha enam kasutatakse tööjõu ümberpaigutamisega tegelevate personalifirmade (outplacement firms) teenuseid, mis aitavad korraldada töötajate koondamist ning aitavad leida koondatutel uut tööd. (Stone 1998: 371–372) Läbi tuleb mõelda ka koondamisteate edastamise koht ja aeg ning selgelt formuleerida ja kirja panna koondamisotsuse põhjused ja sellega kaasnevad hüvitised. Koondamisotsuse peaks edastama autoriteetne isik avatud ja personaalse vestluse vormis, varudes selleks piisavalt aega. Kuigi koondamisotsused tehakse reeglina tippjuhtkonna tasemel, tuleks koondamisest teatada siiski vahetu-tel juhtidel, vältides viitamist tippjuhtidele.

Koondamis- ja vallandamisteate üleandmise järel võiks läbi viia ka lahkumisvestluse, mille raames selgitatakse veel kord niisu-guse otsuse põhjust ja püütakse saada infot organisatsiooni juhti-mise, sh vallandamise kohta. Seal tuleks tunnustada töötaja senist tööd, esile tõsta tema positiivseid omadusi, teadmisi ja oskusi.

Koondamise oskuslik ja soliidne läbiviimine võimaldab säilitada organisatsiooni maine nii koondatavate kui ka tööle allesjäävate töötajate hulgas. Võimaluse korral tuleks aidata töötajal leida uut ametikohta ja olla tema soovitajaks.

Töötajate suhtes õiglane, eetiline ja turvaline personalipoliitika võimaldab suurendada nende motiveeritust. See eeldab aga edukat toimetulekut muudatustega, sh organisatsiooni tõusude ja langus-tega kaasneva personali üle- või puudujäägiga. Tööjõu nõudmise ja pakkumise plaanipärane tasakaalustamine eeldab erinevate meetmete rakendamist personali kujundamisel.