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ie wirtschaftliche Füh- rung eines Krankenhau- ses unter DRG-Bedin- gungen erfordert eine ganz- heitliche Leitung ohne diver- gierende Bereichs- und Ab- teilungsinteressen. Der Füh- rungserfolg hängt maßgeblich davon ab, ob das Management mit qualifizierten Führungs- instrumenten ausgestattet ist, die die Planung, Steuerung und Kontrolle der vereinbar- ten Ziele absichern. Dazu be- darf es auch eines gut funktio- nierenden zentralen Control- lerdienstes als Stabsstelle im Führungssystem und eines Spartencontrollings in den Leistungsbereichen. Letzteres wird im Krankenhaus auch Medizin- oder Pflegecontrol- ling genannt.Der zentrale Controller- dienst hat strategische und operative Aufgaben zu über- nehmen. Das betrifft vor al- lem die Koordination inner- halb der Führungs- und Lei- stungssysteme, die Planungs-, Steuerungs- und Informati- onsverantwortung sowie die Ergebniskontrolle.
Der medizinische Fortschritt und die verbesserten Diagno-
se-/Therapieverfahren haben konkrete Auswirkungen auf die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse des Krankenhau- ses. Es handelt sich um Fälle, bei denen ärztlich vertretbare Liegezeitverkürzungen, vor- und nachstationäre Behand- lungen, teilstationäre oder am- bulante Versorgung Erkrank- ter möglich sind, die gleich- zeitig zur Verbesserung des Wohlbefindens der Patienten beitragen. Damit werden im Krankenhaus wirtschaftliche Einsparungen erzielt, die auf ärztliche Primärentscheidun- gen zurückgehen.
Die Leistungsprozessopti- mierung wird in den kommen- den Jahren einen zunehmend größeren Stellenwert einneh- men.Deshalb ist es sinnvoll,das gesamte Leistungsspektrum als strategische Aufgabe zu er- fassen und zu planen. Zu den
Aufgaben der strategischen Leistungsplanung gehören ins- besondere die Bestimmung der Fallzahlen als Grundlage für zu erbringende Leistungen sowie zu erwirtschaftende Er- löse, die Festlegung der Be- handlungsstrukturen als Fall- struktur (Case Mix), das Ab- schätzen der Verluste durch den Versorgungsauftrag und die Abwägung der Erlösaus- fälle auf die Gesamtentwick- lung des Krankenhauses.
Zu den Aufgaben der Erlös- planung gehört die Erlössiche- rung durch die richtige Be- stimmung der Fallstruktur und der Fallzahlen. Darüber hinaus gilt es, aus den einheitlich ab- rechnungsfähigen DRGs die richtigen Erlöskonsequenzen abzuleiten. Mögliche Konse- quenzen sind zum Beispiel ver- tikale Kooperationen mit nie- dergelassenen Ärzten und Re-
ha-/Pflegeeinrichtungen, hori- zontale Kooperationen mit Be- legärzten beziehungsweise in Form von Gesundheitszentren oder die Qualifizierung der Mitarbeiter für medizinische, medizin-technische und phar- mazeutische Innovationen.
Die Ergebnisplanung durch den Controllerdienst ist be- sonders wichtig, um negative Überraschungen im Verlauf der Zeit zu verhindern. Des- halb sind auf der Grundlage von Ist-Ergebnissen die stra- tegischen Ziele für Soll-Er- gebnisse festzulegen. Die Er- gebnisse des Fallmanagements (Case-Managements) können dabei zur Planung von Soll- ergebnissen und Leistungs- schwerpunkten genutzt wer- den. Um die Zukunft des ei- genen Krankenhauses zu si- chern, ist ein vernünftiger Lei- stungsmix von voll- und teil- stationären Behandlungen zu planen. Immanenter Bestand- teil der Ergebnisplanung muss die Gewinnplanung sein, um bei einer künftigen monisti- schen Krankenhausfinanzie- rung alle Investitionen selbst finanzieren zu können.
Das eigenverantwortliche wirtschaftliche Führen des Krankenhauses wird mit der schrittweisen Einführung ei- nes neuen Vergütungssystems erforderlich, jedoch ist das wirtschaftliche Führen ohne krankenhausspezifisches Con- trollingkonzept in Zukunft nicht denkbar. Darin stim- men die meisten Kranken- hausexperten überein.
Controlling im Kranken- haus wird zunehmend eine Aufgabe der Ärzte und der Pflegekräfte. Das Kranken- haus der Zukunft bedarf nicht nur einer modernen Medizin und einer strengeren Über- prüfung der Indikation zur Krankenhausbehandlung, son- dern zugleich eines leistungs- fähigen Controllerdienstes, der eine rationellere bezie- hungsweise kostengünstigere Nutzung der Krankenhaus- einrichtungen, der Großgerä- tetechnik und des medizini- schen Sachbedarfs sowie eine vernünftige Personalsteue- rung sichert.
Dr. rer. oec. habil. Herbert Schirmer V A R I A
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A1212 Deutsches ÄrzteblattJg. 100Heft 182. Mai 2003
Krankenhäuser
Controlling gewinnt an Bedeutung
Wirtschaft
Apotheker- und Ärztebank
Universalbank als Partner der Heilberufe
Die Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG, Hauptverwal- tung Düsseldorf, mit bundesweit 47 Filialen, verbindet ihre bankspezifischen Angebote mit dem Service diverser Toch- terunternehmen zu einem Leistungsspektrum, das die Rol- le der Bank als „Partner der Heilberufe“ widerspiegelt.
Die 1997 gegründete APO Consult GmbH (apoconsult) befasst sich mit betriebswirtschaftlichen Spezialfragen von Apothekern und Ärzten. Es werden bundesweit Wirt- schaftsseminare angeboten.
Mit der Finanz-Service GmbH der APO-Bank (apofi- nanz) erfüllt die Bank die Nachfrage der Heilberufsan- gehörigen nach Betreuung in der Praxis oder zu Hause seit 1997. Mobile Finanzberater beraten neben den Filialen die Kunden über Problemlösungen zur Existenzgründung, Baufinanzierung oder Kapitalanlagen.
Die DGN Service GmbH (dgn) bietet seit 1998 Dienstlei- stungen um die bei den Heilberufen genutzten elektroni- schen Medien an. Informations-, Kommunikations- und Si- cherheitslösungen gibt es für alle Berufsgruppen des Ge- sundheitswesens. Es werden Onlinedienste für Apotheker, Ärzte und Zahnärzte sowie Beratungstools bereitgestellt.
Für die Immobilien-Vermögensanlage der Altersversor- gungswerke der Freien Berufe wurde 1998 die APO-Immo- bilien-Kapitalanlagegesellschaft (aik) gegründet. Neben der Anlage und Verwaltung von Immobilien in Deutsch- land wird auch im europäischen Ausland investiert.
Seit 1999 entwickelt und betreut die APO Asset Ma- nagement GmbH (apoasset) mehr als 35 Spezialfonds und auch Publikumsfonds wie die Dachfonds „Piano“; „Mezzo“
und „Forte“ der APO-Bank.
Die apokom Kooperations- und Organisations-Ma- nagement GmbH (apokom) ist seit 2000 Dienstleister für Kooperationsformen: Praxisnetze, Disease-Management- Programme, Organisationsgemeinschaften oder Gesund- heitszentren. Zur Kernkompetenz gehört die Beratung ent- stehender Kooperationen.
Die im Jahr 2000 von Bundesärztekammer, der Kas- senärztlichen Bundesvereinigung und der Deutschen Apo- theker- und Ärztebank eG gegründete Netzakademie-Ma- nagement für Versorgungsstrukturen im Gesundheitswe- sen e.V. (netzakademie) offeriert ein berufsbegleitendes Präsenz- und Fernstudium. Das Studium vermittelt Ma- nagementwissen zu vernetzten Kooperationsformen mit dem Zertifikat „Netz-Manager (Gesundheit)“.
Die Beratungssoftware INKO (Investitions- und Ko- stenberatung) entstand in Zusammenarbeit von APO- Bank und dem Zentralinstitut für die kassenärztliche Ver- sorgung (ZI), Köln. Sie steht jedem Arzt, Zahnarzt oder Tierarzt zur Verfügung. Dr. rer. pol. Harald Clade
