Unvollständigkeit der Informationen

Zwar sind die Informationen der Projektaufgabe möglichst eindeutig in der Sache, um keinerlei Diskussionen zum Verständnis des Szenarios Vorschub zu leisten, mit der die Teilnehmer auf mögliche Interventionen seitens der Trainer reflexartig reagieren könnten, allerdings sind die einzelnen Aufgaben, die an den Stationen im Wald zu erledigen sind, knapp beschrieben. Dies kann zu Interpretationen und Phantasien führen und damit u.U. zu Fehlentscheidungen. Auch hier wird ein Stück Unternehmenswirklichkeit simuliert, mit der sich die Teilnehmer täglich konfrontiert sehen. Der Einsatz von Fragetechniken wird von den Trainern positiv verstärkt. Am Morgen des zweiten Tages werden beide Teams nochmals in zwei Hälften aufgeteilt.

Jeweils ein Teil aus jedem Team bekommt eine Einweisung in die Materialkunde (Umgang mit den Seilen, Helmen, Karabinerhaken), die andere in die Sicherungskunde (Knotenkunde, Umlenkrollen). Anschließend geht es zurück in die eigene Mannschaft. An einigen Stationen ist das Zusammenführen der beiden Informationsquellen gefordert. Dann zeigt sich, wie u.a. mit Vorgaben, Informationen und Dokumentation umgegangen wird.

7.2.3.1.5 Konkurrenz

Nicht nur innerhalb der Teams kommt es zu Rollenübernahmen und damit auch zu Konkurrenzsituationen. Margerison und McCann haben in ihren Beobachtungen zur Rollenübernahme in sozialen Gruppen folgende Unterscheidungen gemacht:

ƒ Entwickler

ƒ Entscheider

ƒ Macher

ƒ Prüfer

ƒ Bewahrer

ƒ Berater

ƒ Kreativer

ƒ Überzeuger (Tscheuschner und Wagner, 2008, S. 23).

Als übergeordnete Instanz ist der „Verbinder“ das unterstützende Element für alle acht Rollen.

Der Myers-Briggs-Typen-Indikator (MBTI) unterscheidet in vier Feldern insgesamt 16 Typen:

ƒ Typen mit sinnlicher Wahrnehmung und Innenorientierung

ƒ Typen mit intuitiver Wahrnehmung und Innenorientierung

ƒ Typen mit sinnlicher Wahrnehmung und Außenorientierung

ƒ Typen mit intuitiver Wahrnehmung und Außenorientierung (Choiniere und Keirsey, 1998, S. 21).

An dieser Stelle soll weder auf das wissenschaftliche Fundament dieser oder anderer Typologisierungen, noch über deren spezifischen oder unterscheidbaren Nutzen weiter eingegangen werden. Zu konstatieren ist lediglich, dass aus den unterschiedlichen Perspektiven solcher idealisierten Rollen konkurrierende Konstruktionen und Weltsichten entstehen können.

Dieses Wissen über qualitative Unterschiedlichkeit von Teilnehmern, Mitarbeitern und Kollegen kann helfen ein Bewusstsein dafür zu schaffen, das eigene Weltbild nicht für die generalisierte Sicht und Folie zu halten, sondern durch Reflexion und Fragestellungen die Perspektiven Anderer zumindest ansatzweise besser verstehen und berücksichtigen zu lernen.

Mit unterschiedlichen Stilmitteln und dramaturgischen Elementen ist eine methodisch-didaktische Form entstanden, die den Teilnehmern zunächst

abnötigt, Bezüge zur Unternehmenswelt zu suchen und zu entdecken. Gerade darin liegt auch ein besonderer Reiz des outdoor action learning, nämlich diese Suchprozesse anzuregen, gerade angesichts eines scheinbar völlig abseitigen settings jenseits der eigenen Unternehmensrealität. Die Untersuchung wird zeigen, dass die Teilnehmer auf Nachfrage sehr wohl in der Lage sind, Parallelen zu finden und zu benennen und damit eine erstaunliche Transferleistung selber erbringen, die womöglich länger anhaltend ist, als wenn sie im gewohnten Seminarbetrieb von Seiten der Trainer vorgedacht und vorformuliert wäre.

7.2.3.2 Reflexion

Schon in die Eingangsphase dieses Moduls wird die (Selbst-)Reflexion als wichtiger pädagogischer Ansatz deutlich. In der Vorstellungsrunde wird reflektiert, was zwischen den Modulen geschehen ist, was der Teilnehmer für eine Erwartungshaltung hat und was diese Gedanken auslösen. Gleichsam wird damit auch ein „Ankommen“ in der Veranstaltung unterstützt und somit die Gedanken mehr und mehr auf die Gegenwart und das unmittelbar Bevorstehende gerichtet.

Nach dem Diskussionsprozess im Team (s.o.), in dem sich über die weitere Beschaffung von Material und Informationen geeinigt wurde, ist es erneut eine Reflexionsphase, die hilft, die vorherigen Aktionen der Beteiligten bewusster zu machen und damit Veränderungspotenzial erzeugen kann.

Zum Abschluss des ersten Tages findet ein Rückblick im jeweiligen Team statt, mit dem Ziel, Verbesserungspotenzial für die Zusammenarbeit des nächsten Tages zu entdecken und zu formulieren. Die Teams werden aufgefordert, für ein Controlling ihrer Vorhaben selbst zu sorgen. Auch am zweiten Tag sind die Reflexionsphasen fester Bestandteil aller Aktionen an den Stationen. Im Projektplan für den Tag sind an allen Stationen 15 Minuten Zeit für Reflexion fest eingeplant.

Durch den wiederholten Einsatz von Reflexionsphasen entsteht eine Routine im Umgang mit der Methode. Das kann helfen, neben den Erkenntnissen, die

gewonnen werden, einen zweiten Gewinn daraus zu ziehen. Dieser zielt auf den direkten Einsatz des Instrumentariums „Feedback“ ab und auf dessen Verwendbarkeit im Unternehmensalltag.

7.2.3.3 Feedback

Unter Feedback wird eine Rückmeldung zu einem gewissen, beobachtbaren oder wahrnehmbaren Verhalten eines Anderen direkt an diese Person verstanden. Mit den Teilnehmern wird im ersten Modul bereits ein Regelwerk erarbeitet, wie Feedback gegeben und angenommen werden sollte. In diesem Verständnis wird Feedback direkt an den Betroffenen gegeben und als subjektive Empfindung (Ich-Botschaft) ausgedrückt. Feedback kann Verhaltensänderungen erwünschen und sollte sich zeitnah und an konkretem Verhalten orientieren. Feedback kann die Reaktion auslösen, sich und sein Verhalten rechtfertigen zu wollen. Die Bedeutungsgebung, dass Feedback anregen soll und keineswegs eine zwangsweise zu befolgende Veränderung nach sich zieht, kann hilfreich sein, Rechtfertigungsbedürfnisse zu minimieren.

Feedback wird im dritten Modul der MBQ zwischen den Teilnehmern praktiziert und auch von den Trainern an die Teilnehmer gegeben. Letztlich bekommen auch die Trainer Feedback von den Teilnehmern.

Das Feedback der Teilnehmer untereinander findet systematisch in Gegenwart der Trainer statt. In den Reflexionsphasen werden nicht nur das eigene Verhalten und das des Teams betrachtet, sondern die Aufmerksamkeit gilt auch den einzelnen Mitgliedern des Teams. Auch hier ist eine der wesentlichen Bedeutungen darin begründet, das Instrument als ein Werkzeug für den betrieblichen Alltag zu nutzen und es dafür zu erproben und zu schärfen. Die Trainer begleiten die Feedback-Situationen und sorgen dafür, dass das Instrument regelkonform eingesetzt wird. Zudem spiegeln sie einzelnen Teammitgliedern oder dem gesamten Team auch den Umgang mit Vereinbarungen, die zwischen den Teammitgliedern getroffen wurden.

Am Ende des zweiten Tages haben die Teilnehmer die Möglichkeit, den externen Trainern ein Feedback für deren Arbeit zu geben. Für die Outdoortrainer endet damit deren Einsatz vor der Gruppe.

Am dritten Tag wird das Outdoortraining nochmals umfassend selbstbezogen von jedem einzelnen Teilnehmer reflektiert. Es schließen sich Einzelgespräche mit den VW-internen Trainern an. Sie dienen dem Austausch über Verbesserungen der Teilnehmer hinsichtlich deren Verhalten bezogen auf die MEK-Kriterien innerhalb des dritten Moduls an. Besondere Berücksichtigung in diesen Gesprächen finden die notwendigen oder hinreichenden Entwicklungen der Meisteranwärter an den Anforderungen der Führungsgrundsätze bei VW.